CFO實戰：財務共享服務四大案例來源：《首席財務官》雜志案例一——寶鋼：向管理要效益，標準化流程支持業務快速擴張于2009年外圍經濟環境逐步惡化，對企業管理提出了更高的要求，寶鋼集團管理層明確了其中之一。力度與水平；快速復制標準化的財務管理模式，支撐公司快速增長擴張的需要；同時快速提升子公司管理水平。實際操作作為集團財務部的一個重要組成部分，寶鋼財務共享服務中心由以下八個小組構成：采購至付款室銷售至收款室稅務單證室（含掃描中心）專項服務室總賬與報表室系統支持室運營室寶鋼共享中心是一個典型的財務共享中心，涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細化了242個子流程，對應242個崗位類型。共享中心在設立之初即推行了會計科目、會計流程等的標準化進程，充分考慮實物文的原始單據傳遞至各單位存檔備查。業務系統，所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進行了信息系統一體寶鋼管理層充分意識到流程與系統優化是一個不斷更新的工作，為此在共享中心內部專門成立系統支持與運營小組，主要負責理清哪些流程需要優化，并負責立。因為寶鋼內部管理長流程的特點，在共享中心設立之初就充分強調流程管理與優化的重目前共享中心的服務效率有了50%左右的提升，基本上滿足了寶鋼集團管理效率的提升目標。核算標準化流程的推行和管控的加強也是實施共享中心帶來的另一益處。需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業，有生產工藝長、業務流程長的特點，需成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務范疇，而是由業務財務負責，分別置于各個業務單元下。共享中心的實施項目是一個長周期的項目，需要借助優秀的管理咨詢理念，更需要財務人員的充分參與。“寶鋼的共享中心仍然在建設中，還有很長的路要走，對于推進項目建設的管理者而言，切忌急躁冒進，科學合理的階段性推進對共享中心的實施非常重要。”——寶鋼集團財務共享服務中心總經理陸怡梅案例二——海爾：統一ERP平臺固化優化流程，操作中心向知識中效率的提升，財務信息質量的控制以及有效降低財務風險。海爾通過流程再造項目以及共享中心信息化平臺的實施與上線，塑造了目前的財務管理提供事前算贏的決策支持，成為與業務水乳交融的一份子。目前財務管理部中70%的人員在在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績效（數據）支持者與風險管控者的角色。實際操作稅務申報收付服務稅票服務總賬及報表往來清賬會計政策（質量管理）門主要負責金融風險、資金運營以及融資平臺管理，即通常意義上的財務司庫管理。成本管理作為全球供應鏈管理的一部分，必須要貼近業務才能提高成本數據的準確性。以流程為導向的管理在海爾內部已經達成了充分的共識，海爾共享服務中心在日程工作控，提高信息的透明度，并不斷提升流程操作效率。心內還設有質量團隊，主要負責運營流程與流程優化，由三至四名組員構成。該團隊負責組織各流程小組的骨干力量參與流程創新項目。海爾的經驗也證明了需要扎實的信息系統建設以確保效率的提升。著眼未來發展，海爾共享中心未來的發展趨勢會從操作中心向知識中心轉變。“海爾共享服務中心能夠快速發展，首先得益于高層領導從財務管理變革到業務流程再持續改善的過程，遇到問題與挑戰時需要與各相關單位和人員進行充的時間讓新的流程和新的觀念得到充分的理解與吸收，切忌急躁冒進。”——海爾主計長、財務共享服務中心總經理邵新智案例三——華為：全球共享中心網絡，支持全球化業務拓展集團的財務組織著眼于如何更好服務企業在全球范圍內的拓展。心。共享服務中心的建立和網絡的完善，加強了公司總部對全球業務的財務控制，成為財務專業流程的運行效率，創建財務職能卓越專精、精益管理的領先實踐。構建全球共享服務網絡對于華為而言創建了一個全球標準化的財務會計處理與核算管理平臺，為華為在過去10年業務的騰飛提供了很好的財務資源保障和風險控制基礎。“共享的首要目標不是為了成本的節約，而是集團企業加強財務管控的強有力的手段。財務共享最終是為業務服務的，因此共享的運營模式應該配合業務布局來設置。”——集團賬務管理部收入業務中心部長梁家驥案例四——平安：平安集團的后援集中共享服務要眾多機構在講究效率的同時執行同樣的標準，并在降低成本的前提下管控風險以支持目標其主要是對企業內部各獨立公司的后臺服務職能進行集中整合，建立統一的后臺服務共享中（以下簡稱“平安數科”）正式掛牌。目前在不到10年的時間里，平安數科已經成為國內軟件開發、呼叫中心、數據處理、銀行及其他金融機構信貸審核業務及逾期賬款催告通知、自2008年以來發揮了很大的作用。平安數科不斷擴大服務范圍，而運營費用占集團整體收入的比例在歷年下降。平安集團的財務集中共享服務共享性高，財務集中是平安后援集中的最早項目之一。在平安數科的架構下，財務作業中心安集團及旗下所有25家專業公司。打包，交給這個平臺上的各條服務線，由他們按照客戶要求完成財務處理或提供財務服務。這種模式的核心是在先進網絡系統支持下的標準化、集約化——通過標準化把復雜的工作變得簡單、規范、單一；通過集約化把瑣碎的工作合并，降低件均成本。財務作業中心最初只負責費用審核和報銷，之后將服務的范圍延伸到資金收支及核算、子目。2012年財務共享平臺提供的服務達到近700萬筆，資金往來約有7000億元，已經成為整體服務價值鏈中不可或缺的重要環節。工作，提供整套財務管理服務。鑒于上海的運營成本日益增高，同時單一地區具有系統性風險，財務作業中心在深圳、投資類資金往來服務；成都、合肥、內江則是主要的會計類、資金類標準服務提供地區，并持續性，避免對整個業務運轉造成致命影響。作業中心必須面對的挑戰。結合業務管理實際，財務作業中心采用了矩陣式組織架構，部門制定、計劃安排、過程監控、目標分析等，成都分中員，確保各分中心執行統一的流程和標準。成了人員成長和發展的內部通道，同時也是對各專業公司財務部管理崗位的合適人才輸出基財務集中共享的經驗和挑戰程中，集團和專業公司高層領導的推動力起到了不可替代的決定性作用。暢。大家均比較客觀務實地去談可能面臨的問題。例如一個在集中流程的設計討論中列出了300多個問題，需要大家非常客觀地就每一個問題進行深入討論。流程有誤或者系統設計當然任何遠程的集中運營模式也有賴于社會科技技術的支持，平