中國企業人力資源管理模式構建

一、人才的選拔和管理在美國和日本的西方人力資源管理體系中，公司人才的招聘主要包括以下過程。1.對于雇員的招聘、選拔和管理方面美國企業招聘員工主要是通過媒介、報紙、廣播、電視、網絡等媒體發布招聘信息,應聘者也通過這些媒體發布自己的需求信息,招聘者與應聘者都能找到自己的員工及崗位。美國企業在招聘時非常重視應聘者的工作經驗與所求職位的能力匹配,要求招聘員工能“立即上崗”;雇主與雇員勞動之間是純粹的市場買賣關系,員工的流動性較大,企業隊伍的穩定性較弱。日本企業對人才招聘市場的依賴度較低,主要通過與學校合作等方式直接招聘員工,著重招聘員工的綜合能力,并非某一具體工作的“專才”,試用期滿后對表現優秀的員工會轉簽終身員工,給雇員以歸屬感和團隊感。美國企業的員工使用采用“以事選才”,即依據事先確定好的崗位來配備雇員。在管理模式上,美國企業遵循市場原則,以規章制度為準繩,企業的管理人員主要來自市場選擇,較少部分為內部晉升,忽視對員工感情的培養。日本企業的員工使用采用“雙向設計”,即員工的職務和職責不完全固定,著重人性化和員工之間的親密性。在管理模式上強調員工的歸屬感及企業文化的認同感,企業的高級管理人員主要來自企業內部,是對員工忠于企業的一種激勵方式。2.企業員工招聘美國企業自信自己國家的地位和企業經濟實力,能夠吸引到世界各地的精英,不重視員工的崗前培訓,即使培訓把主要精力放在雇工的業務培訓、能力開發及職務開發等“硬技能”的培訓上,雇員的流動性較大。而日本的多數企業采用終身雇傭制,員工流動較少;員工培訓將精力放在企業文化的普及、企業認同感的教育等方面,注重雇員“軟技能”的提升。美國企業的招聘主要是通過市場運作,比較重視高水平的人才,招聘員工的工資中包括培訓費用的轉移和與同行業雇工工資的競爭,一般薪酬水平較高,具體包括基本薪金、年度獎、福利和長期激勵,但比重最大的是長期激勵,可變薪酬所占比例很大,福利所占比例較低。而日本企業采用“年功序列制”作為薪酬制度,雇員工資水平取決于工作年限、教育水平、工齡等,日本企業的職級工資普遍低于美國企業,隨著職位級別的提升,這種差距愈來愈大,日本企業的薪酬中福利所占比例比美國要高,日本公司更重視團體優勢。3.制定和完善公司與雇員的長期考核體系,充分發揮員工的主體作用。根據員工間的競爭美國企業以市場化為原則,雇主與雇工之間是“對抗型”的勞資關系,為充分調動雇工的勞動創造性,美國企業大多數采用外部激勵及以按小時支付的剛性基本報酬。而日本企業雇主與雇員之間是“合作型”的勞資關系,采用終身雇傭制,使員工有歸屬感,注重領導與雇員之間情感的培養增強企業的凝聚力,給予員工特別是管理層一定的決策權和發言權使員工具有主人翁精神,再輔助以少量的彈性工資進行物質激勵。美國企業績效考核著重雇員的個人利益,雇員之間是競爭關系,重視個人業績,漠視團隊精神。對雇員的考評細則中,美國企業的職位說明書中明確規定各職位的工作職責、內容、權限,內部分工非常明確,通過日程化的進度管理和量化業務指標對每個職務進行績效考核。而日本企業對雇員業績的考核以主觀考核為主,客觀指標為輔。工作劃分及崗位職責比較模糊,著重雇員之間的團隊合作精神,忽視雇員的個人業績。二、人力資源管理模式的“人治”和“民主”的本質對比中國企業人力資源管理模式脫胎于計劃經濟時代,雖然吸收發達資本主義國家的先進經驗,但還留有計劃經濟時代的烙印,與美、日等發達國家人力資源管理水平相比還存在一定的差距,人力資源管理模式中“人治”的色彩較濃。1.優化場務機制,提高招聘效益最大化在社會主義市場經濟條件下,招聘企業與員工之間是新型的勞資合作關系,充分尊重人才,采用“雙向選擇”,通過市場機制合理配制人才需求,使人才招聘效益最大化。現在許多企業在招聘人才前,人力資源管理部門既沒有對本企業員工進行全面考核和作出綜合評價,也沒有根據企業的發展戰略制定所需人才結構、類型、層次、要求、條件及數量的用人規劃,不明確企業當前急需哪些人才,以后需要哪些儲備人才等,表現為現需現招,經常出現因人定崗或者造成人才資源的浪費。2.對招聘職業的初步認識招聘人員的素質直接影響到招聘員工的質量,應聘員工根據企業招聘人員的素質達到對應聘職業的初步認識。招聘人員缺乏必要的組織和培訓將導致招聘活動組織不嚴密,沒有真正體現招聘企業的企業文化、發展戰略而招聘不到優秀,還有可能產生不利于企業的負面信息,影響企業在人力資源市場上的形象,給企業造成難以想象的損失。3.崗位招聘設計缺乏實效性評價當前中國有些企業認為人才招聘就是收集、篩選簡歷,進行面試,把招聘到的雇員安排到企業的空缺崗位,缺乏對企業人力資源需求職位的分析、描述,沒有設計招聘流程,缺乏對招聘后的效果評價及招聘成本核算。導致在人才招聘時,出現組織實施乏力、操作流程不規范,甄選方法單一,表現為招聘人員隨意配置、招聘環境簡單、招聘渠道選擇機械、面試標準不統一,結果是憑經驗和以貌取人,不能公正地對待和尊重應聘者,有損招聘單位的企業形象,出現招聘企業“招到的員工不合適,合適的員工招不到”的現象。4.員工管理體制不健全,缺乏對員工的激勵機制和評價當前中國企業人力資源管理缺乏系統性及戰略性,各個環節脫節,沒有將員工招聘、篩選、錄用、在職期間的管理、離職等納入管理過程。沒有健全的規章制度,缺乏對員工的績效評價標準,沒有厘清員工的崗位職責,很難準確評價員工的高效與低能,不能區分一般員工和有創造性的專業人才,員工工資待遇沒有拉開差距,最終造成人才流失。還有,企業文化建設滯后,員工缺乏歸屬感,在精神激勵缺失和物質激勵不奏效的情況下,很難留住人才。三、不同的模式,各具優勢和劣勢美日企業的人力資源管理模式是兩種截然不同的模式,各具優勢和劣勢。中國企業在借鑒的過程中,應結合中國企業所具有的東方文化特征吸其精華,去其糟粕。1.薪酬管理方面,美國是激勵管理中非國家管理激勵的相對應,中國企業以美日競爭優勢為研究表明,在有激勵機制下雇員勞動的工作效率和能力發揮將提高約60%。美國企業人力資源管理把物質激勵同員工的績效與薪酬完全掛鉤,并通過長期激勵來留住員工。日本企業的薪酬激勵不如美國,主要通過精神激勵、員工參與企業決策及采用終身雇用制來穩定企業人才。中國企業可根據企業性質、規模、人力資源的供需狀況結合美日兩種激勵方式,克服薪酬體系中的平均主義,逐步拉開薪酬差距,激發員工的創新動力及工作主動性。可以采用外部引進與內部晉升相結合,對企業內部員工能勝任的晉升職位,根據員工的工齡、級別、績效進行考核和提拔,對內部員工不適合的晉升職位,實施外部引進以增強企業人力資源實力的活力,這樣既穩定了具有創新活力的人才,又引進更適合企業發展的人才。2.改善員工培訓,增加員工的個人興趣團隊精神和企業文化是日本企業吸引雇員的重要法寶,但忽視雇工個人的工作能力界限。而美國企業強調員工的個性工作方式,激勵個人潛能的開發,但容易造成個人對團隊的不服從和利益沖突。中國企業在員工培訓時,發揮美日企業的優勢,加強員工技能、管理潛力的開發,增加培訓的層次性,實施短期、長期、外派、換崗靈活多樣的培訓方式,重視員工對企業文化的了解、認同等團隊意識的培訓。培訓后,人力資源管理部門及時進行培訓考核評估。3.日本企業績效考核體系不完善現代企業人力資源管理部門必須建立科學的人才考核制度,保證市場機制基礎性作用和勞資雙方的權利義務。科學的人才績效考核制度,必須理清員工崗位的性質、職責權限,把員工的基礎力、實際技能、學習能力及創新能力等指標全部納入績效考核體系,并以此作為員工晉升及薪酬的主要指標。但在績效考核實施中,日本企業分工模糊的體系有礙績效考核,美國企業過分的明細考核標準使員工的技能囿于種種條條框框,很難提升到綜合管理的高度。因此中國企業在制定員工崗位責任和績效考核指標體系時,準確把握適度原則,從多方位、多層次來制定績效考核指標體系,正確評價員工,以調動員工的主觀能動性和創新能力。4.建立企業文化,增進員工對企業的信息反饋現代企業的競爭其實是人才的競爭,留住人才,增強企業的凝聚力是現代企業戰略重要的組成部分,而企業文化建設有利于企業凝聚力的形成。因此,中國企業應結合中國文化特征,建立企業