專升本管理學知識點匯總緒論

1.

西蒙

提出：管理就是

決策

。

2.

德魯克

認為管理是建立在

責任

和績效

基礎上的專業職能。

3.亞當·斯密的

勞動分工

和

經濟人

觀點，他被人們稱為

自由經濟之祖

，著有《國富論》。

4.歐文被稱為人事管理之父。

5.

管理的本質

管理的本質從某種意義上說是對組織成員在活動中的行為進行協調。

（1）管理是對人或對人的行為的管理

（2）管理的本質是對人的行為進行協調

（3）管理的科學性與藝術性

①科學性是指它是一門系統化的知識，有一定的規律可循；

②藝術性強調的是管理的實踐性；

③管理既是一門科學，又是一門藝術，是科學與藝術的有機結合體。

（4）管理的兩重性

①管理的兩重性是馬克思主義關于管理問題的基本觀點；

②自然屬性是指同生產力、社會化大生產相聯系的屬性，反映了管理的必要性；

③社會屬性是指同生產關系、社會制度相聯系的屬性，反映了管理的目的性。

6.

管理者技能（會考大題，要能表達成句子）

根據羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能：技術技能、人際技能、概念技能。

（1）技術技能：技術技能是指管理者掌握和熟悉特定專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。技術技能對于基層管理最重要，對于中層管理較重要，對于高層管理較不重要。

（2）人際技能：人際技能是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。人際技能對于所有層次的管理的重要性大體相同。

（3）概念技能：概念技能是指管理者對復雜情況進行洞察、分析、判斷抽象和概括的能力。概念技能對于高層管理最重要，對于中層管理較重要，對于基層管理較不重要。

7.

科學管理理論（會考大題，要能表達成句子）

科學管理理論是由泰羅在《科學管理原理》一書中提出的，被稱為“科學管理之父”。中心問題是提高勞動生產率。

科學管理理論的要點有：

（1）改進工作方法，并根據工作的要求挑選和培訓工人

①改進操作方法，以提高工效、合理利用工時；

②作業環境與作業條件的標準化；

③根據工作要求，挑選和培訓工人。

（2）改進分配方法，實行差別計件工資制

（3）改進生產組織，加強企業管理

①在企業中設置計劃部門，把計劃職能和執行職能分開；

②實行職能工長制；

③進行例外管理。

8.甘特的貢獻：甘特圖、計件獎勵工資制（注意和泰羅區分）

9.

管理過程理論（會考大題，要能表達成句子）

法約爾被稱為“管理過程理論之父”，“一般管理理論之父”和“經營管理之父”，在《工業管理和一般管理》一書從四個方面闡述了管理理論。

（1）企業的六種經營活動（口訣：財商安管會技）

任何企業都有六種基本活動或職能，管理活動是其中之一。又包括技術活動、安全活動、商業活動、會計活動、財務活動。

（2）明確了管理的五項職能

法約爾提出，管理這一活動是由五個職能組成的。即計劃、組織、指揮、協調、控制。

（3）管理的十四項原則（口訣：分權紀雙統個報集鏈板秩工人首團）

勞動分工；權力和責任；紀律；統一指揮；統一領導；個人利益服從整體利益；人員的報酬；集中；等級制度；秩序；公平；人員穩定；首創精神；人員的團結。

（4）管理教育的必要性和可能性。法約爾認為，企業對管理知識的需要是普遍的，而單一的技術教育適應不了企業的一般需要，因此應盡快建立管理理論，并在學校中進行管理教育。

10.韋伯認為：一切社會組織的基礎是等級、權威、行政制。

11.韋伯認為，只有

法理型權力

才能成為科層組織的基礎。

12.人際關系學說的代表人物：梅奧；代表活動：霍桑實驗

13.

人際關系學說的內容（會考大題，要能表達成句子）

（1）職工是“社會人”；

（2）企業中存在著“非正式組織”；

（3）新型的領導能力在于提高職工的滿足度；

（4）生產率的提高主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系；

（5）企業中存在著霍桑效應，霍桑效應是指受關注度越高，工作效果越好。

14.

權變理論

是在經驗主義學說基礎上進一步發展起來的。它認為在管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，沒有什么一成不變，普遍適用的“最好的”管理理論和方法。

15.

巴納德的貢獻/管理思維的系統觀（會考大題，要能表達成句子）

巴納德是系統組織理論創始人，現代管理理論之父，社會系統學派的創始人，著有《經理人員的職能》。在《經理人員的職能》一書中，巴納德研究了系統的特征及構成要素，并分析了經理人員的任務和作用。

（1）組織是一個協作系統

巴納德認為，“組織是兩個或兩個以上的人有意識協調活動和效力的系統”。

（2）協作系統的三個基本要素

巴納德認為所有的組織都包含三個要素：①協作的意愿；②共同的目標；③信息的溝通；

（3）經理人員的職能

在組織中，經理人員是最為重要的因素，經理人員的職能有：①建立和維護一個信息系統；②從不同的組織成員那里獲取必要的服務；③規定組織的共同目標，并用各個部門的具體目標加以闡明。

16.

明茨伯格的六種協調機制（會考大題，要能表達成句子）

明茨伯格指出，不論企業釆用的具體協調方法有多少種，都可以歸納為六種基本的機制：

（1）相互調適。通過私下溝通來達成協調的目的。（2）直接監督。由一個人向其他在工作上相關的人下達命令或進行指示，進而達到協調的目的。

（3）工作程序標準化。為相關任務下的工作人員明確制定工作程序，以達成協調的目的。

（4）成果標準化或產出標準化。通過規定工作的結果來對組織成員的活動進行協調或控制。

（5）技術以及知識標準化。讓員工接受相關的訓練，使之具有共同的技術或知識背景，從而達成協調的目的。

（6）規范標準化。把行為規范注入整個組織工作當中，使所有成員根據相同的信念選擇和表現其行為。

17.明茨伯格認為的組織基本構成部分

（1）工作核心層：由該組織的基層部門組成，直接從事產品生產或服務。

（2）戰略高層：企業的高層領導集團，對該組織全面負責，保證實現組織的戰略目標。

（3）直線中層：由各部門的中層直線經理或領導干部構成，他們把戰略高層和工作核心層連接起來。

（4）技術官僚：由組織中的職能人員組成，其任務不是直接參加生產或服務過程，而是利用自己的專門知識和技能為組織中的其他部門和人員服務。

（5）支援幕僚：這些人不參與直接的生產過程，而是為保證直接生產過程的順利進行提供支持性的輔助服務。

（6）意識形態或文化：其包括組織中的傳統和信念。這些傳統和信念使組織有別于其他組織，并為該組織的結構注入活力。

18.全面質量管理于20世紀80年代、90年代盛行于西方工商企業界以及公共管理部門。戴明和朱蘭被譽為質量管理之父

。

19.全面質量管理的基本要求是“三全一多”，即

全過程

的質量管理、

全員

的質量管理、全組織的質量管理和多方法的質量管理。

20.全面質量管理的基本方法是

PDCA

循環

。

21.推動PDCA循環的關鍵是A（改進）階段。

22.六西格瑪管理體系

（1）

高層領導

是成功推行六西格瑪管理的關鍵因素。（2）

倡導者

發起和支持六西格瑪黑帶項目，是六西格瑪管理的關鍵角色。

（3）

黑帶大師（又稱資深黑帶）是六西格瑪管理的高參兼專家，是運用六西格瑪管理工具的高手。

（4）

黑帶

是六西格瑪管理中最重要的角色，他們專職從事六西格瑪改進項目，是成功完成六西格瑪項目的技術骨干，是六西格瑪組織的核心力量。

（5）

綠帶是黑帶項目團隊的成員，或較小項目的團隊負責人。

（6）

業務負責人

23.

企業核心能力的判斷標準（會考大題，要能表達成句子）

普拉哈拉德和哈梅爾在《公司的核心能力》中提出。一項能力是否可以界定為企業的核心能力，其必須滿足以下五個條件：

（1）不是單一技術或技能，而是一簇相關的技術和技能的整合；

（2）不是物理性資產；

（3）必須能創造顧客看重的關鍵價值；（或用戶價值）

（4）與對手相比，競爭上具有獨特性；

（5）超越特定的產品或部門范疇從而為企業提供通向新市場的通道。（或延展性）

24.學習型組織的五項修煉

（1）系統思考：系統思考的關鍵在于具有系統的觀點和動態的觀點。

（2）自我超越：自我超越是一種愿景和實現愿景的過程，最終將不斷突破極限深化到組織成員的潛意識之中。

（3）改善心智模式：改善心智模式的修煉就是不斷反思自己的心智模式和對他人心智模式進行探尋、提高組織適應能力。

（4）建立共同的愿景：組織在持續不斷鼓勵發展個人愿景的同時，將個人的愿景整合成組織的共同愿景。

（5）團體學習：只有將個體的力量整合為整體的力量，提高集體的智商，才能達到這種學習的目的。

25.業務流程再造的過程

業務流程再造由觀念再造、流程再造、組織再造、試點和切換、實現愿景目標五個關鍵階段組成，其中流程再造占主導地位，每個層次內部又有其各自相應的步驟過程，各層次之間也彼此聯系，相互作用。26.管理環境（會考大題，要能表達成句子）

比較常見的一種分類是把環境分成三大層次或三個大類，即外部一般或宏觀環境、外部具體或微觀環境以及組織內部環境。

（1）一般或宏觀環境是指任何時期對所有組織均能產生影響的外部環境因素。包括：政治法律環境、經濟環境、技術環境、社會環境、自然資源。（解釋部分酌情展開）

政治法律環境：指政治制度、政治形勢、國際關系、國家法律和法令、政府政策等。

經濟環境：指組織運行所處經濟系統的情況，如國內外的經濟形勢、政府財政和稅收政策、銀行利率、物價波動、市場狀況等。

技術環境：科學技術是第一生產力。包括生產技術，管理技術、生活技術、服務技術等內容。

社會環境：包括風俗習慣、文化傳統、受教育程度、價值觀念、道德倫理、宗教信仰、商業習慣等。

自然資源：指企業經營所在的地理位置，氣候狀況以及資源狀況等。

（2）具體或微觀環境指那些對組織的影響更頻繁、更直接的外部環境因素，是那些與組織目標的制定與實施直接相關的因素。包括：顧客、供應商、競爭者、管制機構、戰略同盟伙伴。

（3）內部環境是那些對組織影響最頻繁、最直接的環境因素，它直接影響組織的日常運營、生存和發展。包括：物質環境和文化環境。

27.常見道德觀（主要背標題，解釋部分了解熟悉）

（1）功利觀：認為決策要完全依據其后果或結果做出。功利主義的目標是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益。

（2）權利觀：認為決策要在尊重和保護個人基本權利的前提下做出。

（3）公平觀：要求管理者按公平的原則行事，即同工同酬。

（4）綜合觀：也叫社會契約觀，主張把實證和規范兩種方法并入到商業道德中，即要求決策人在決策時綜合考慮實證和規范兩方面的因素。

（5）推己及人道德觀：是中國儒家道德觀的高度概括，強調管理者要將心比心。

28.

影響管理道德的因素（口訣：個人道德在發展，組織結構價值觀，道德行為嚴把關，問題嚴重不敢沾）（會考大題，要能表達成句子）

（1）道德發展階段西方學者研究表明，道德發展要經歷前慣例、慣例和原則3個層次，以及6個階段。人們一步一步依次通過這6個階段，不能跨越。道德發展可能中斷，可能停留在任何一個階段，也有可能倒退和墮落。大多數成年人的道德發展處在第4階段。

（2）個人特性主要指管理者的個人價值觀、自信心和自控力。

（3）組織結構組織結構對管理道德影響巨大。

（4）組織文化組織有無誠信、包容的組織文化對管理道德有重要影響。

（5）問題強度所謂問題強度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產生后果的嚴重程度。一般而言，問題強度越大，管理者越有可能遵守倫理道德。29.道德發展的3個層次：前慣例層次（考慮私利）、慣例層次（考慮他利）、原則層次

。

30.

改善企業道德行為的途徑（口訣：挑人帶頭守目標教育審計保績效）

（1）挑選高道德素質的員工；

（2）建立道德守則和決策規則；

（3）管理者在道德方面領導員工；

（4）設定合理的工作目標；

（5）對員工進行道德教育；

（6）對績效進行全面評價；

（7）進行獨立的社會審計；

（8）提供正式的保護機制。

31.

兩種社會責任觀（社會責任為道德上的要求，是自愿的行為）

（1）古典觀（又稱純經濟觀）：認為不應該承擔社會責任

（2）社會經濟觀：認為應該承擔，且和長期利益呈正相關

32.

企業社會責任的具體表現（口訣：企業做大保自然，慈善福利合規范）（會考大題，要能表達成句子）

企業社會責任的內涵十分豐富和廣泛，除法律規定的企業行為規范外，所有可能影響社會福利的企業行為都應納入企業社會責任之內。大體上可以體現在以下5個方面：（1）辦好企業，把企業做強、做大、做久；

（2）企業一切經營管理行為應符合道德規范；

（3）社區福利投資；

（4）社會慈善事業；

（5）自覺保護自然環境。

決策

1.決策要素可分為：有形要素和無形要素

2.

決策與計劃的關系（會考大題，要能表達成句子）

（1）決策與計劃是兩個既相互區別，又相互聯系的概念；

（2）決策和計劃解決的問題不同：決策是關于組織活動方向、內容及方式的選擇；計劃詳細確定了不同部門和成員在該時期內從事活動的具體內容和要求；（決策側重方案的選擇，計劃側重工作安排；）

（3）計劃與決策又是相互聯系的，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續；決策為計劃的任務安排提供了依據，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證；在實際工作中決策與計劃相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。（決策是前提、是依據；計劃是邏輯延續、是保證）

3.按重要程度，決策可分為：戰略決策（全局性、長期性、戰略性）、戰術決策

（局部性、中期性、戰術性）、業務決策（瑣細性、短期性、日常性）

4.按決策的問題，決策可分為：程序化決策（解決例行問題）、非程序化決策（解決例外問題）

5.按環境的可控程度，決策可分為：確定型決策（概率＝1）、風險型決策（概率已知，且概率≠1）、不確定型決策（概率未知）

6.決策過程都包含哪些階段（標題必背，所有過程類的多留意第一步）（會考大

題，要能表達成句子）

決策過程通常包括識別問題，診斷問題，確定目標，制定備選方案，評價、選擇方案以及實施和監督六個階段的工作。

（1）識別問題：識別問題就是要找出現狀與預期結果的偏離，它是決策過程的開始。（2）診斷原因：識別問題不是目的，關鍵還要根據各種現象診斷出問題產生的原因，這樣才能考慮采取什么措施，選擇哪種行動方案。

（3）確定目標：在找到問題及其原因之后，應該分析問題的各個構成要素，明確各構成要素的相互關系并確定重點，以找到本次決策所要達到的目的，即確定目標。

（4）制定備選方案：明確了決策問題要達到的目標后，決策者要找出約束條件下的多個可行方案，并對每個行動方案的潛在結果進行預測。

（5）評價、選擇方案：決策者通常可以從以下三個主要方面評價和選擇方案：

①行動方案的可行性；②行動方案的有效性和滿意程度；③行動方案在組織中產生的結果。

（6）實施和監督：只有有效地實施決策，才有可能實現決策目標。（或：決策工作不僅僅是制定并選擇最滿意的方案，而且必須將其轉化為實際行動，并制定出能夠衡量其進展狀況的監測指標）

7.決策的目的是解決問題或利用機會。

8.

決策的影響因素（會考大題，要能表達成句子）

（1）環境

隨著時代的發展、科學技術的進步、經濟全球化趨勢的加劇，外部環境變化的速度越來越快，對組織的影響程度也越來越大。

（2）組織的歷史

組織過去活動的特點，過去決策的依據以及過去決策在實施過程中遇到的問題都會在不同程度上影響組織今天的選擇。

（3）決策者的特點

決策者的個人特點對組織未來行動方案的選擇有著至關重要的影響。

（4）組織文化

人們對待組織變化或變革的態度，在根本上取決于組織文化的特點，取決于組織文化所創造的價值觀念和行為準則。

9.理性決策-古典決策理論：經濟人、最優決策

10.

行為決策理論的主要內容（會考大題，要能表達成句子）西蒙由《管理行為》一書中提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。主要內容是：

（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的；

（2）決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響；

（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者選擇的理性是相對的；

（4）在風險型決策中，與對經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度對決策起著更為重要的作用；

（5）決策者在決策中往往只求滿意結果，而不愿費力尋求最佳方案。

11.頭腦風暴法的原則

頭腦風暴法的創始人是奧斯本，該決策方法的四項原則為：

（1）各自發表自己的意見，對別人的建議不做評論；

（2）建議不必深思熟慮，越多越好；

（3）鼓勵獨立思考、奇思妙想；

（4）可以補充完善已有的建議。

頭腦風暴法的特點是倡導創新思維。

12.運用德爾菲技術的步驟

（1）根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家；（請專家）

（2）將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發表自己的意見，并寫成書面材料；（提供信息，發表意見）

（3）管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；否則，管理者分頭與專家聯絡；（收集反饋）

（4）如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。（反復）

13.

經營單位組合分析法

經營單位組合分析法是由波士頓咨詢公司提出來的。該方法認為，在確定某個單位經營活動方向時，應該考慮它的相對競爭地位（橫軸）和業務增長率（縱軸）兩個維度。（1）“瘦狗”型：市場份額和業務增長率都較低。只能帶來很少的現金和利潤，甚至虧損，應采取收縮甚至放棄的戰略。

（2）“幼童”型：業務增長率較高而市場占有率較低，高增長的速度需要大量資金，而僅通過該業務自身難以籌措，應采取區別對待的策略。

（3）“金牛”型：市場占有率較高而業務增長率較低，從而為企業帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業務產生的大量現金可以滿足企業經營的需要，應采取維持穩定的策略。

（4）“明星”型：市場占有率和業務增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業應采取大力支持的策略。

14.

SWOT

分析法

SWOT分析法就是將公司的內部分析與產業競爭環境的外部分析結合起來，把企業內外部環境所形成的機會（S）、威脅（W）、優勢（O）、劣勢（T）四方面的情況結合起來進行分析，以尋找制定適應本企業實際情況的戰略。

（1）SO型是指自身有優勢，外界又有機會的經營環境，企業應采用增長型戰略；

（2）ST型是指自身有優勢，但外界沒有機會的經營環境，企業采用多元化戰略；

（3）WO型是指自身沒有優勢，但外界有機會的經營環境，企業應采用扭轉化戰略；

（4）WT型是指自身沒有優勢，外界也沒有機會的經營環境，企業應采用防御型戰略。

15.按綜合性程度，計劃可分為：戰略計劃、戰術計劃、作業計劃

16.按明確性，計劃可分為：指導性計劃、具體性計劃

17.按時間間隔長短，計劃可分為：長期計劃（≥5年）、中期計劃（1-5年）、短期計劃（≤1年）

18.計劃的表現形式/計劃的層次體系（口訣：使目戰政程規方預）

孔茨和韋里克按照計劃的表現形式可以將計劃分為：目的或使命、目標、戰略、政策、程序、規則、方案、預算；

（1）目的或使命：它決定組織的性質，是決定此組織區別于彼組織的標志；（2）目標：是目的或使命的具體化；

（3）戰略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃；

（4）政策：是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書；（有酌情處理的余地）

（5）程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃；（有先后順序）

（6）規則：是最簡單形式的計劃；

（7）方案（或規劃）：是一個綜合性的計劃；

（8）預算：是一份用數字表示預期結果的報表。

19.

計劃的作用（會考大題，要能表達成句子）

（1）計劃是管理者進行指揮的抓手；

（2）計劃是管理者實施控制的標準；

（3）計劃是降低未來不確定性的手段；

（4）計劃是提高效率與效益的工具；

（5）計劃是激勵人員士氣的依據。

20.計劃工作的原理

限定因素原理、許諾原理、靈活性原理（制定計劃時要靈活、最主要的原理）、改變航道原理（執行計劃時要靈活）

21.

計劃的編制過程（會考大題，要能表達成句子）

（1）制定計劃目標：目標是組織期望達到的最終結果；

（2）估量現狀與目標之間的差距：組織的將來狀況與現狀之間必然存在差距。客觀地度量這種差距，并設法縮小這種差距，是計劃工作的重要任務；

（3）預測未來情況：在計劃的實施過程中，組織內外部環境都可能發生變化，因此需要及時預測未來的情況；

（4）制定計劃方案：在上述各階段任務完成之后，接下來應制定具體的計劃方案。制定計劃方案包括提出方案、比較方案、選擇方案等工作；

（5）實施和總結計劃方案：參與計劃實施，及時獲取有關計劃實施情況的信息，總結和積累經驗，將有助于計劃的實施和計劃工作科學化水平的提高。

22.

戰略環境分析的內容（會考大題，要能表達成句子）

戰略環境分析是為完成企業使命服務，也為戰略選擇服務。環境分析的內容是“天、地、彼、己”和“顧客（目標市場）”。

（1）“天”指的是外部一般環境：包括政治、社會、經濟、技術、自然。（酌情展開）

①經濟環境主要包括宏觀和微觀兩個方面；

②政治和法律環境，包括國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法令等；

③社會文化環境包括一個國家或地區的教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等；

④技術環境包括與企業所處領域的活動直接相關的技術手段的發展；

⑤自然環境指企業所處的地理位置的氣候條件和資源稟賦等自然因素。

（2）“地”指的是行業環境，對組織的影響更直接、更頻繁。波特提出的五種力量模型是一種行之有效的方法，包括：①潛在進入者；②替代產品；③買方和賣方議價實力；④行業競爭者；

（3）“彼”指的是競爭對手研究。

（4）“己”指的是企業自身

根據價值鏈分析法可以將企業的各種價值活動分為基本活動和輔助活動，其中基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷和銷售、服務，輔助活動包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購。

（5）顧客（目標市場）

企業主要內容是總體市場分析、市場細分、目標市場確定、產品定位。23.目標管理的定義，目標管理是德魯克在《管理的實踐》一書中提出的，是一種鼓勵組織成員積極參加工作目標的制定，并在工作中實行自我控制、自覺完成工作任務的管理方法或管理制度。

24.

目標管理的基本思想（會考大題，要能表達成句子）

（1）企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的實現。

（2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業務和衡量各自的貢獻的準則。（3）每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，企業的總目標才有完成的希望。

（4）管理人員和工人是依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。

（5）企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。

25.

目標管理的過程（會考大題，要能表達成句子）

目標管理的過程可以分為三個階段：目標的制定與展開階段、目標實施階段和成果評價階段。

（1）目標制定與展開

目標制定與展開是目標管理的第一階段。這一階段的中心任務是上下協調，制定好各級組織的目標。具體工作包括三項：調查研究、目標展開、定責授權。

（2）目標實施

目標確定之后，組織的各部門都會進入一個新的階段：各自圍繞自己的目標因地制宜、因時制宜釆取措施，以保證目標順利實現。在這一階段應做好以下工作：咨詢指導、跟蹤檢查、協調平衡。

（3）成果評價

這是目標管理的最后階段，根據目標評價完成的成果，并進行獎懲。主要有以下三項工作：評價工作、實施獎懲、總結經驗教訓。

26.

目標管理的評價（會考大題，要能表達成句子）

目標管理的優點主要包括：

（1）使員工知道他們所期望的結果；

（2）通過使管理人員制定目標及其完成目標的時間幫助計劃工作的開展；

（3）改善了上下級的溝通；

（4）使員工更加清楚地明白組織的目標；

（5）通過注意對具體業績的評價，使評價過程更為公正合理；

（6）使員工了解到他們的工作完成狀況，直接關系到組織目標的實現。目標管理的缺點主要包括：

（1）在實施過程中，具體環節的操作比較困難；（2）容易導致管理者強調短期目標，不利于長期目標的完成；

（3）需要注意目標停滯的危險。

27.

目標管理的基本內容：定義+過程+優缺點

28.

戰略性計劃的選擇（全面把握）

（1）基本戰略：成本領先（低成本）、特色優勢（差異化）和目標聚集（集中化）；

（2）成長戰略（企業內擴張）：一體化戰略、多元化戰略和加強化戰略；

其中一體化戰略包括：前向一體化（兼并零售商）、后向一體化（兼并供應商）和橫向一體化（兼并同行）；

多元化戰略包括：同心多元化（和原業務相關）和混合多元化（和原業務不相關）；

加強化戰略包括：市場滲透（營銷、現有市場）、市場開發（新市場）和產品開發（改變或改進產品）。

（3）成長戰略（企業外擴張）：戰略聯盟（相互利用）、虛擬運作（外包）和出售核心產品；

（4）防御型戰略：收縮戰略、剝離戰略和清算戰略。

組織

1.組織結構的特性：復雜性、規范性、集權性

2.

正式組織與非正式組織的區別（會考大題，要能表達成句子）

（1）目標不同：正式組織存在明確的目標；非正式組織并不存在明確穩定的共同目標。

（2）行為邏輯不同：正式組織要求成員按照組織人格行事，通過非人格化的規章制度約束成員的行為；非正式組織則尊重參與者的個人人格，通過與組織目標無關的約定俗成的規則限制其行為，參與者的行為受情感支配。

（3）結合緊密程度不同：正式組織有嚴格的管理層級和崗位職責；非正式組織不存在明確的結構和層級。

（4）權威來源不同：正式組織中領導者的權威更多地來自職位性因素，非職位性因素只是一種補充；非正式組織中并沒有穩定的領導者，權威來自參與者的非職位性因素。

3.

非正式組織的作用（優缺點）（會考大題，要能表達成句子）

積極作用：

（1）滿足組織成員的需要；

（2）有利于促進組織內部溝通；

（3）有利于增加組織成員間的默契，增強凝聚力；

（4）有利于組織活動的有序開展。消極作用：

（1）與正式組織目標的沖突；

（2）小道消息、流言影響組織溝通；

（3）對成員吸引力過大影響工作投入；

（4）對正式組織中領導的權威形成挑戰。

4.

正式組織和非正式組織的整合方法（選擇題里應該引導、利用，不應該取締、忽視）（背誦時對比消極作用）（會考大題，要能表達成句子）

①通過提高組織成員在決策中的參與性，避免目標沖突；

②加強溝通與信息共享，避免小道消息蔓延；

③關心成員的工作、生活狀況，對非正式組織進行正確引導；

④鼓勵各級管理者參與非正式組織的活動，樹立權威；

⑤營造有利于整合的組織文化和氛圍。

5.

正式組織和非正式組織的整合（積極作用+整合方法）

6.一般來說，機械式組織適用于外部環境相對穩定的情況，而有機式組織則適用于外部環境不穩定的情況。

7.

影響組織結構選擇的因素/組織設計的影響因素（會考大題，要能表達成句子）

（1）環境

①環境的復雜性影響組織部門和崗位設置。

②環境的不確定性影響組織結構。當外部環境較為穩定時，往往會釆用機械式層級結構；當外部環境不穩定時，可以采用有機式組織。

（2）戰略

錢德勒提出：結構服從戰略。戰略發展有四個不同的階段，即數量擴大階段、地區開拓階段、縱向聯合開拓階段和產品多樣化階段，每個階段都應有與之相適應的組織結構。成功企業的組織結構是與其戰略相適應的。

（3）技術

伍德沃德根據生產技術的復雜程度將生產技術分為三類：單件小批量生產技術、大批量生產技術，流程生產技術。研究表明：單件小批量生產技術和流程生產技術采用有機式組織，大批量生產技術釆用機械式組織。

（4）規模

小規模的組織結構簡單，組織層級少，集權化程度高，復雜性低，協調比較容易，而大規模組織正好相反。因此，規模因素是影響組織設計的一個重要變量。

（5）發展階段

一般來說，組織的發展會經歷生成、成長、成熟、衰退和再生五個階段。組織設計需要根據不同階段的特點來進行。

8.

專業化分工的優缺點（會考大題，要能表達成句子）

優點：

（1）有利于提高人員的工作熟練程度；

（2）有利于減少因工作變換而損失的時間；

（3）有利于使用專用設備和減少人員培訓的要求；

（4）擴大勞動者的來源和降低勞動成本。缺點：

（1）造成了人們在生理、心理上的傷害；

（2）導致了員工的厭煩和不滿情緒；

（3）工作之間的協調成本上升。

9.管理幅度定義：管理幅度是指管理者有效地監督、管理其直接下屬的人數。

10.

管理幅度設計的影響因素（會考大題，要能表達成句子）

有效管理幅度受到諸多因素的影響，需要考慮管理者和被管理者的工作能力、工作內容和性質、工作條件與環境以及成員的差異性等方面。

（1）工作能力

工作能力是指管理者和被管理者的綜合能力。如果管理者的工作能力強，管理幅度可以適當增大；如果下屬的工作能力強，管理幅度也可以適當增大。（2）工作內容和性質

管理工作的內容和性質會對管理幅度設計產生重要影響。具體表現在以下方面：

①管理者所處組織層級：高層級的管理幅度不宜過大，而基層組織的管理幅度可以增大；

②下屬工作的相似性：相似性越高，有效管理幅度越大，反之越小；

③計劃的完善程度：計劃的完善程度越高，越有利于下屬執行，有效管理幅度也相應增大；

④程序化程度：管理的程序化程度越高，有效管理幅度能夠隨之增大。

（3）工作條件與環境

工作條件越有利，有效管理幅度越大，反之越小；環境穩定的時候，管理寬度適當擴大；反之減少。

（4）成員的差異性

上下級之間、成員之間的差異性越大，達成共識的難度就越大，能夠實行有效控制的幅度也就越小。

11.確定管理幅度的有效方法：隨機制宜。

12.當規模一定時，管理幅度和組織層級呈反比例關系。

13.

扁平結構的優缺點（幅度大，層級少）（會考大題，要能表達成句子）

優點：

（1）扁平結構有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關系；

（2）信息縱向流通快，信息失真度低；

（3）管理費用低；

（4）被管理者有較大的自由性和創造性；

（5）有利于選擇和培訓下屬。缺點：

（1）不能嚴密地監督下屬，上下級協調較差；

（2）管理幅度的加大，也增加了同級間相互溝通的困難；

（3）下屬缺乏晉升機會。

14.

高聳結構的優缺點（幅度小，層級多）（會考大題，要能表達成句子）優點：

（1）高聳結構具有管理嚴密的特點；

（2）分工細致明確；

（3）上下級易于協調的特點；

（4）晉升機會多。缺點：

（1）由于管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創造性；

（2）管理成本高；

（3）縱向溝通差，易造成信息失真。

15.

職能部門化的優缺點（會考大題，要能表達成句子）

優點：

（1）能夠突出業務活動的重點；

（2）符合活動專業化的分工要求，能夠充分有效地發揮員工的才能；

（3）并且簡化了培訓，強調了控制，避免了重疊；

（4）有利于管理目標的實現。缺點：

（1）不利于開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工；

（2）這種劃分方式也可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合；

（3）也不利于“多面手”式的人才成長；

（4）易產生隧道視野。

16.

產品部門化的優缺點（會考大題，要能表達成句子）

優點：

（1）有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭；

（2）有助于比較不同部門對企業的貢獻；

（3）有助于決策部門加強對企業產品與服務的指導和調整；

（4）為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。缺點：

（1）企業需要更多的“多面手”式的人才管理各個部門；

（2）各個部門同樣有可能存在本位主義傾向；（3）部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加；

（4）增加了總部對“多面手”式人才的監督成本。17.地域部門化的優缺點（會考大題，要能表達成句子）

優點：

（1）可以根據本地區生產市場的需求情況，自主進行組織生產和經營活動，能更好地適應市場；

（2）減少運費和運送時間，降低成本；

（3）分權各區域，提高積極性；

（4）有利于各地區間資源相互協調；

（5）有利于培養“多面手”式人才。缺點：

（1）企業所需的能夠派赴各個區域主管比較稀缺，且比較難控制；

（2）職能機構設置重疊而導致管理成本過高。

18.

直線-職能型組織結構優缺點（會考大題，要能表達成句子）

優點：

（1）統一指揮與專業化管理相結合；

（2）能夠有效減輕管理者負擔。缺點：

（1）協調難度加大；

（2）損害下屬的自主性；

（3）降低對環境的適應能力；

（4）降低決策效率；

（5）增加管理成本。

19.

事業部制組織結構優缺點（會考大題，要能表達成句子）

優點：

（1）有利于管理者專注于戰略規劃與決策；

（2）有利于培養通才；

（3）提高了組織對環境的適應能力。缺點：（1）機構重復設置導致管理成本上升；

（2）容易滋生本位主義。

20.

矩陣制組織結構的優缺點（乖全部認真背背吧）（會考大題，要能表達成句子）

優點：

（1）機動性強；

（2）目標明確、人員結構合理；

（3）通過異質組合實現創新；

（4）溝通順暢。缺點：

（1）穩定性差；

（2）多頭指揮；

（3）權責不對等。

（下表對比著多看看多讀讀）

類型產生特點示意圖評價適用范圍直線制早期軍隊、小規模垂直領導、統一指揮；最簡單XT規模較小；生產技術較簡單、初創期職能制（參謀/幕僚組織、U型）彌補直線制不足專業分工、多頭指揮違背統一指揮原則直線職能制（直線參謀制）LS綜合直線制、職能制；取長補短統一指揮、專業管理、高度集權★★★JD穩定、中小型事業部制（“斯隆模型”、M型）JD、AL通用公司、斯隆集中決策、分散經營；高度分權★★★JD多元化、大型、跨國矩陣制加強協職能—垂直領導；產品/項目—橫向領導；雙重領導；臨時★★★★JD臨時、復雜、研發調★LS動態網絡型項目為中心；內外有機結合JD

21.

組織結構的演變趨勢

（1）扁平化：扁平化建立在管理制度化，組織信息化，管理者及員工素質較高的基礎之上。

（2）柔性化：隨著環境不確定性的增加，組織需要增加柔性以應對環境變化。柔性化是通過設置協調崗位臨時委員會或工作團隊的形式，加強組織內部的橫向聯系，增強組織機動性的一種趨勢。

（3）無邊界化：韋爾奇將組織邊界分為外部邊界、地理邊界、水平邊界和垂直邊界。構建組織結構時，不是按照某種預先設定的結構來限定組織的橫向、縱向和外部邊界，而是力求打破和取消組織邊界，以保持組織的靈活性和有效運營。

（4）虛擬化：虛擬化是組織結構的另一個演變趨勢。其大致包括電子商務企業組織的虛擬化、動態網絡虛擬組織、市場鏈。

22.

推行扁平化需要的前提條件（會考大題，要能表達成句子）

扁平化需要構建在管理制度化、組織信息化、管理者及員工素質較高的基礎之上。（1）管理制度化

扁平化組織其實是建立在一個制度非常完善，架構非常清楚的基礎之上。

（2）組織信息化

信息化是當今組織發展的基石，更是扁平化組織的基礎。

（3）較高的管理者及員工的素質

扁平化對管理者以及員工的素質提出了較高的要求。在員工和管理者都具有高素質的時候，管理者才會有較寬的管理幅度。

23.

職權類型：直線職權（命令指揮、決策）、參謀職權（建議權）、職能職權

（部分命令指揮）

24.

直線與參謀的關系。（會考大題，要能表達成句子）

直線與參謀之間既相互聯系，又存在明顯的區別。二者之間的關系影響組織整合的難度。

直線與參謀的聯系：

（1）直線與參謀都是組織的管理者，共同為組織目標服務。

（2）參謀為直線管理者提供咨詢、建議與審查等方面的專業服務。

（3）直線與參謀都是為了克服管理人員的局限性而設置的。

（4）直線和參謀的角色可以轉換。

直線與參謀的區別：（括號中理解為主）

（1）職權性質不同。（管理者擁有直線職權；參謀人員擁有參謀職權。）

（2）設置方式不同。（直線部門是按照組織層級自上而下逐級設置的，參謀則是按照專業需求進行設置的。）

（3）在決策中的角色不同。（直線管理者擁有與其崗位相適應的決策權，而參謀并不具有決策權，只是通過向直線管理者提供建議，從而影響決策。）

（4）考核標準和待遇不同。（直線管理者的待遇取決于所在組織層級、職位和績效，而參謀人員的待遇則由所提供的建議、服務的價值決定。）

（5）所承擔的責任不同。（直線管理者做出決策并對決策的結果負責，而參謀人員只是向直線管理者提出建議，并不承擔決策結果的責任。）

25.

直線與參謀的整合方法。（會考大題，要能表達成句子）

（1）慎重對待參謀的設置直線與參謀之間發生沖突往往是參謀設置不當造成的，解決這一問題可以從以下方面著手：

①提升直線管理者的綜合能力，適當控制參謀的規模；

②重視參謀對工作的適應性；

③重視參謀的來源。參謀可能來自組織內部，也可能來自組織外部。

（2）明確職責關系

直線、參謀的職責關系不清是導致二者沖突的另一個重要原因。解決這一問題需要從兩方面入手：

①明確各自的職責關系；

②完善直線管理者與參謀的溝通機制。

（3）授予參謀必要的職能職權

為了有利于參謀發揮作用，克服直線管理者非理性因素的影響，組織可以在必要時授予參謀部分職能權力。

26.

集權是指決策權集中在組織高層的一種權力系統；分權是指決策權分散在組織各部門（或中下層）的權力系統。

26.集權的優缺點。（會考大題，要能表達成句子）

優點：（1）有利于統一領導，集中決策；

（2）有利于協調各部門的利益；

（3）有利于管理工作的專業化；

（4）有利于提高工作效率。缺點：（1）組織適應性差；

（2）組織缺乏靈活性；

（3）信息傳遞速度慢；

（4）影響組織成員的工作熱情。

27.

分權的優缺點。（可參考事業部）（會考大題，要能表達成句子）

優點：（1）有利于決策的合理化；

（2）有利于培養管理專家；

（3）有利于提高組織的適應能力；

（4）有利于提高組織成員的積極性；（5）有利于將高層管理者從日常事務中解脫出來，集中精力解決組織發展的重大問題。

缺點：（1）易產生本位主義，相互協調困難，統一指揮與調度不夠靈活；

（2）一些管理職能結構重復設置，管理費用增加。

28.

影響分權程度的因素。（重點背標題，重點理解括號內容并嘗試連詞成句）

（會考大題，要能表達成句子）

（1）組織規模（大，分權；小，集權）

組織規模越大，管理層級、部門數量、管理人員勢必越多，溝通路徑和復雜性增加，需要及時分權以分擔管理人員的壓力，提高決策的速度和質量。

（2）政策的統一性（統一，集權；不統一，分權）

如果組織內部結構相似、政策統一，則可以釆取集權的方式進行層級整合；反過來，如果組織各部門之間差異較大，需要采取不同的政策以保證其發展，則需要提高分權程度。

（3）成員的自我管理能力（能力強，分權；能力弱，集權）

如果各級管理者、組織成員的自我管理能力強，就為分權提供了充分的條件。與此同時，自我管理能力越高，組織成員越需要獨立開展工作，分權正好能夠滿足這種需求。

（4）組織的可控性（適中）

集權應以不妨礙下屬履行職責、有利于調動積極性為宜，而分權應以下級能夠正常履行職責，上級對下級的管理不致失控為準。

（5）組織的發展階段（生成、成長，集權；成熟、衰退，分權；衰退到不可避免、再生，集權）

組織在生成、成長階段應當適度集權；在成熟、衰退階段則需要提高分權程度，以調動各部門的積極性，提高組織對內外環境變化的適應性；當衰退不可避免、組織進入再生階段時，需要通過強有力的領導來力挽狂瀾，因此有必要提高集權程度。

29.分權與授權的區別。（小題較多，區分對應為主）

分權與授權是兩個極相識的概念，其實質都是權力的轉移，但是又有一些本質的區別。（1）本質不同：分權是權力在組織系統中的分配；授權是管理者將部門職權授予下屬或參謀，由其代為履行職責；

（2）主體不同：分權的主體是組織；授權的主體是擁有職權的管理者；

（3）對象不同：分權的對象是部門或崗位，內容全面；授權的對象是具體的人員（或下屬），內容局限；

（4）持續性不同：分權具有長期性；授權相對靈活，可能臨時性，也可能長期性。

長期的授權可能制度化。

30.

影響有效授權的因素。（會考大題，要能表達成句子）

（1）授權內容

要想發揮組織成員的積極性、主動性和創造性，組織就需要進行充分授權，但授權內容應當適中。

（2）信息的共享程度

得到授權后，接受方需要在允許的范圍內做決策，需要相關信息的支撐。

（3）授權者的主觀態度

授權者是授權過程的起點，其主觀態度對能否進行有效授權具有決定性影響。這種主觀態度包括權力觀、授權意愿、責任心等。

（4）接受方的條件

接受方需要具備一定的條件，如與授權內容相關的知識、能力、經驗和責任心等，這樣才能高效率地完成任務。因此，接受方的條件會影響授權的范圍與效果。

（5）隱含的獎勵

有效授權的另一個影響因素是授權過程隱含的獎勵，包括物質層面和精神層面的獎勵。接受方在享有權力、承擔責任的同時，需要物質上和精神上的褒獎。31.組織變革的動因。（全背一背）（會考大題，要能表達成句子）

推動組織變革的因素可以分為外部環境因素和內部環境因素兩個部分。

（1）外部環境因素包括：①宏觀社會經濟環境的變化；②科技進步的影響；

③環境資源的影響；④競爭觀念的改變。（類似一般環境）（2）內部環境因素包括：①組織機構適時調整的要求；②保障信息暢通的要求；③克服組織低效率的要求；④快速決策的要求；⑤提高組織整體管理水平的要求。

32.理性組織變革的模式。

勒溫最早提出了理性組織變革的三個階段模式，即激發人們變革通常所需的三個階段：解凍、轉變、凍結。

（1）解凍就是指在組織內部廣泛宣傳變革與創新的必要性，讓每個人和每個團體都能夠真正地感受到變革與創新的必要性，接受變革與創新的挑戰。

（2）轉變就是實施變革與創新的過程。它是指通過尋找機會、提出構想、迅速行動、堅持不懈等變革與創新的環節，提出變革與創新的觀念和將其付之于行動的過程。

（3）凍結是指通過加強和支持手段，使得變革與創新活動鎖定成為組織的新范式和新規范。

33.組織變革的程序。

（1）通過組織診斷，發現變革征兆；

（2）分析變革因素，制訂改革方案；

（3）選擇正確方案，實施變革計劃；

（4）評價變革效果，及時進行反饋。

34.組織文化的特征：獨特性、長期性、可塑性、精神性、系統性、相對穩定性、融合性

35.組織文化的構成：

（1）物質層（表層外在載體）

（2）制度層（中間層中介規范制約）

（3）精神層（核心靈魂內涵精神支柱）

36.

組織文化的正功能和反功能。（全背背）正功能：

（1）導向功能（2）凝聚功能（3）激勵和約束功能（4）輻射功能（5）調適功能。

反功能：（1）變革的障礙（2）多樣化的障礙（3）并購的障礙。

37.組織文化的塑造途徑。（全背背）（會考大題，要能表達成句子）

（1）選擇價值觀：組織價值觀要體現組織的宗旨和發展戰略與方向；組織價值觀要與組織文化各要素之間相互協調；組織價值觀要得到組織成員和社會的認可與接受。

（2）強化認同：廣泛宣傳；培養和樹立典型；加強培訓和教育。

（3）提煉定格：精心分析；全面歸納；精煉定格。

（4）鞏固完善：建立規章制度；領導者率先垂范。

38.組織價值觀是組織文化的核心。

39.人員配備的原則。

（1）任人唯賢原則；

（2）程序化、規范化原則；

（3）因事擇人、因材器使原則；

因事擇人就是人員的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員對實際要求為標準，選拔，錄用各類人員。因材器使，是指根據人的能力和素質不同，去安排不同的工作。

（4）量才使用、用人所長的原則；

量才使用就是根據每個人的能力大小安排合適的崗位。用人所長，是指在用人時不能求全責備，管理者應注重發揮人的長處。

（5）動態平衡原則。

40.

內部招聘的優缺點。（會考大題，要能表達成句子）

優點：（1）有利于調動員工的工作積極性；

（2）有利于吸引外部人才；

（3）有利于保證選聘工作的正確性；

（4）有利于被聘者迅速開展工作。

缺點：（1）可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發生；

（2）可能會引起同事之間的矛盾。

41.

外部招聘的優缺點。（會考大題，要能表達成句子）

優點：（1）具備難得的“外部競爭優勢”；（2）有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系；

（3）能夠為組織輸送新鮮血夜。

缺點：（1）外聘者對組織缺乏深入了解；

（2）組織對外聘者缺乏深入了解；（互不了解）

（3）外聘對內部員工的積極性造成打擊。

42.企業在選擇招聘方式時應該注意的因素。（小題居多，對應匹配為主）

（1）所需選聘人才的層次。一般來說，高層次管理人才選拔應內部優先。

（2）企業經營環境的特點。外部環境變化劇烈時，企業宜從外部選聘適合的人才。

（3）企業所處的發展階段。處于成長期的企業，宜從外部選聘。

（4）企業戰略以及與之相關的企業文化調整的需要。企業戰略不變，需要原有的企業文化的支持，這時內部晉升可以保證企業文化的傳承；相反，當企業根據外部環境及其他因素的變化需要對原來的戰略進行調整時，這時外部選聘可以對原先的文化進行改造。

43.管理人員培訓的方法：

（1）工作輪換：培養綜合能力

（2）助理職務：減輕上級壓力

（3）代理職務/臨時職務：防止彼得現象

領導

1.領導的核心：權力（影響力）

2.領導的實質/本質：對下屬施加影響力（領導者角度）

下屬樂于追隨的程度（被領導者角度）

3.

領導和管理差異。（會考大題，要能表達成句子）

（1）兩者的職能范圍不同。從管理過程理論來說，領導是管理的一個部分，管理除了領導職能，還包含了決策、組織和控制。

（2）兩者的權力來源不同。管理的權力來自組織結構/職位，建立在合法的和強制性的權力基礎之上；領導的權力可以來源于其所在職位，也可以來源于其個人。

（3）兩者的主要功能不同。管理是為了維持秩序，在一定程度上實現預期的計劃，使事物能夠高效地運轉；領導則能帶來變革。

4.領導權力的來源。

弗蘭奇和瑞文提出權力的來源有五種。

（1）獎賞權力：這是一種能夠對他人進行獎賞的權力，獎賞的力量隨著下屬認為領導可以給予獎勵或去除負面影響而增強。

（2）強制權力：這是一種懲罰的權力。

（3）法定權力：這種權力是指特定職位和角色被法定的、公認的正式權力。

（以上三種屬于職位權力）

（4）參照權力：這種權力源于領導者個人的特征，包括行為方式、魅力、經歷、背景等，其基礎是下屬對領導者這些特征的認同。

（5）專家權力：這種權力產生于領導者個人的專業知識或技能。

（以下兩種屬于個人權力）

5.

管理方格理論的主要內容。（會考大題，要能表達成句子）

布萊克和莫頓在《管理方格》一書中指出以生產為中心和以人為中心的領導方式是可以同時存在的，它們不同程度的結合產生多種領導方式。

（1）兩位研究者設計了一張方格圖，橫軸代表對生產的關心，縱軸代表對人的關心。這兩個維度都可以看作一種程度大小的尺度，分別被分為從1到9的9格，1表示關心程度很低，9表示很高程度的關心，兩者相結合，形成全圖的81個小方格。

（2）在這些方格中最具有代表性的領導方式有5種：（解釋酌情展開）

①（1，9）方格又稱鄉村俱樂部管理，這類領導方式對生產較少關心，對人們高度關心，努力創造一種愉快、友好、讓人滿意的工作氛圍。

②（9，1）方格又稱任務型管理，這類領導方式高度關心生產，很少關心人，為達到生產目的，常常會強制人們去完成必要的任務。

③（1，1）方格又稱貧乏型管理，這類領導方式對生產和人都極少關心，也并不覺得這兩方面的需求之間有什么矛盾，管理者希望大家都不要互相妨礙，他們自己雖然在場卻幾乎不發揮領導作用。④（9，9）方格又稱團隊型管理，這類領導方式把對生產的高度關心和對人的高度關心結合起來，建立成員之間健全和成熟的關系，鼓勵組織成員參與決策并努力工作，以實現組織的目標。

⑤（5，5）方格又稱中間型管理，這類領導方式對生產和對人的關心都是適度的，其基本假設認為，極端會引起矛盾，因此需要折中，用放棄某種東西的一半來換取另一種東西的一半，以尋求一種平衡。

（3）他們認為（9，9）方式的管理者工作是最佳的領導方式，并提出，原則上達不到（9，9）等級的管理人員，要接受如何成為一個（9，9）型領導人的培訓。

評價：管理者方格培訓受到美國工商界的普遍推崇。但是，管理方格理論僅僅討論一種直觀而且最佳的領導行為。而且，管理方格理論并未對如何培養管理者提供答案，只是為領導方式的概念化提供了框架。另外，也沒有實質性證據支持在所有情況下（9，9）型領導方式都是最有效的方式。

6.

費德勒權變領導理論。（會考大題，要能表達成句子）

（1）費德勒提出的關于領導效率的權變理論是第一個綜合的領導權變模型。費德勒的權變模型指出組織的效率取決于兩個變量的相互作用：一個是領導者的風格，另一個是情境的有利性。

（2）領導者的風格分為兩類：任務取向型和關系取向型。為了測量領導者屬于哪一種風格，費德勒設計了最難共事者問卷。費德勒認為在LPC問卷上打分較高的人，是屬于關系取向型領導風格，在LPC問卷上打分較低的人，則屬于任務取向型領導者，有一部分人的打分在兩者之間，費德勒承認這類人的存在，并認為很難明確他們的人格特點。

（3）情境的有利性指的是某一種情境能賦予領導者多大的權力和影響力。費德勒從三個維度對情境是否有利進行分析：一是領導者—成員關系；二是任務結構；三是職位權力。三個維度分別有高低之分，將它們組合在一起形成了8組不同的組織情境。

（4）領導者風格與情境的匹配。任務取向型領導者在非常有利或相對不利的情境下表現更好，關系取向型領導者則在中等有利的情境下績效較好。

（5）費德勒認為個體的領導風格與個性有關，很難改變，因此要更好地匹配領導者的風格和情境的有利性，以提高組織績效，只有兩種方法：一種是根據情境選擇合適的領導者；另一種是改變情境，以適應領導者的風格。7.

領導生命周期理論/情景領導模型。（會考大題，要能表達成句子）

（1）赫塞和布蘭查德開發了情境領導模型，他們認為有效領導和無效領導的差異并不是領導者的行為本身，而是領導者行為和實施情境的匹配。

（2）在情境領導模型中，領導者的行為首先被分為兩個維度，任務行為和關系行為。

（3）赫塞和布蘭查德認為任務行為和關系行為并不是一對非此即彼的單一維度關系，而是可以同時存在的。據此他們將領導風格分為四種類型：

①告知型（高任務—低關系行為）：領導者下達命令，明確何時、何地、如何去做，并監督執行。

②推銷型（高任務—高關系行為）：領導者向下屬解釋自己的決策，并提供支持行為。

③參與型（低任務—高關系行為）：領導者讓下屬參與決策，自己提供便利條件給予支持。

④授權型（低任務—低關系行為）：下屬自己獨立解決問題。

（4）情境領導模型中的“情境”關注的是下屬成熟度。成熟度被定義為承擔責任的愿望和能力，它與下屬的心理年齡而非時間年齡相關。因此成熟度也被分為兩個方面：心理成熟度和工作成熟度。這兩個方面將下屬成熟度劃分為四種情況，由低到高分別為：

①成熟度低：這些下屬既不愿意，也沒有能力承擔分配的工作任務；（無能無心）

②成熟度較低：這些下屬愿意從事分配的工作任務，但不具備完成工作的能力；（無能有心）

③成熟度較高：這些下屬具有從事分配的工作任務的能力，但卻不愿意去做；

（有能無心）

④成熟度高：這些下屬既愿意也有能力去完成分配的工作任務。（有能有心）

（5）情境領導模型強調有效的領導應該根據下屬的成熟度去匹配相應的領導者行為，而不存在一般意義上最好或最差的領導。

①當下屬成熟度低時，應采用告知型；

②當下屬成熟度較低時，應采用推銷型；

③當下屬成熟度較高時，應采用參與型；

④當下屬成熟度高時，應采用授權型。8.

溝通及其作用。（會考大題，要能表達成句子）

溝通是信息的傳遞與理解的過程，是在兩人或更多人之間進行的在事實、思想、意見和

情感等方面的交流。具體說來，溝通在管理工作中具有以下作用：

（1）有效溝通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能；

（2）溝通是組織的凝聚劑和潤滑劑，它可以改善組織內的工作關系，充分調動下屬的積極性；

（3）溝通是組織與外部環境之間建立聯系的橋梁。

9.

單雙向溝通的優缺點。（會考大題，要能表達成句子）

單向溝通是指沒有反饋和互動的信息傳遞。雙向溝通是指有互動和反饋的信息溝通。

（1）從時間上來看，雙向溝通比單向溝通需要更多的時間。

（2）從信息和理解的準確程度上看，在雙向溝通中，接受者理解信息和發送者意圖的準確程度大大提高。

（3）從接受者和發送者的置信程度上看，在雙向溝通中，接受者和發送者都比較相信自己對信息的理解。

（4）從是否滿意的程度上看，接受者比較滿意雙向溝通，發送者比較滿意單向溝通。

（5）從噪音的角度上看，雙向溝通的噪音比單向溝通要大很多。

10.

影響有效溝通的因素。（會考大題，要能表達成句子）

影響溝通過程的障礙有幾種：包括人際障礙、組織障礙和文化障礙。

（1）人際障礙

人際障礙可能來源于信息發送者，也可能來源于信息接收者，通常是由個體認知、能力、性格等方面的差異所造成的。人際障礙主要表現為以下幾種：表達能力、知識和經驗差異、個性和關系、情緒、選擇性知覺、信息過濾、信息過載。

（2）組織障礙

組織障礙也會降低溝通有效性。組織障礙的根源存在于組織的等級結構之中。組織障礙主要表現為以下兩種：組織結構不合理、組織氛圍不和諧。

（3）文化障礙

人類的溝通要在一定的文化背景下發生，而文化也不能離開溝通而存在，溝通與文化密切相關，文化會促進或阻礙溝通。

11.

克服溝通障礙。（會考大題，要能表達成句子）（1）學會傾聽溝通的最大困難不是在于如何把自己的意見、觀點說出來，而是在于如何聽出別人的心聲。

（2）重視反饋很多溝通問題可以直接歸因于誤解或信息不準確。正確使用信息反饋系統，能夠極大地減少溝通中出現的障礙。

（3）克服認知差異認知差異可能成為溝通障礙，因此為了克服認知和語言上的差異，信息發送者應該使信息清晰明了，盡可能使具有不同觀點和經驗的信息接收者都能夠理解。

（4）抑制情緒化反應情緒化反應會使信息的傳遞嚴重受阻或失真，管理者應該盡力預期員工的情緒化反應，并做好準備加以處理。管理者也需要關注自己情緒的變化，以及這種變化如何影響他人。

12.

如何管理沖突？（會考大題，要能表達成句子）

處理沖突的方法包括沖突抑制和沖突激發兩類。

（1）當沖突水平過高時，管理者可以采取沖突抑制的方法。沖突抑制策略包括競爭、合作、回避、遷就、妥協五種。

①競爭策略又稱強制策略，即為了滿足自己的利益而無視他人的利益，是一種“我贏你輸”的策略。

②合作策略是指盡可能滿足雙方利益，代表了沖突解決中的雙贏局面。

③回避策略是指既不合作又不堅持己見，既不滿足自己利益又不滿足對方利益的沖突解決策略。

④遷就策略又稱克制策略，即當事人為了滿足他人的需求，而抑制了自己的需求。

⑤妥協策略實質上是一種交易，又稱為談判策略。它需要沖突雙方各讓一步，通過一系列的談判、讓步、討價還價來部分滿足雙方的要求和利益。

（2）當組織沖突不足時，管理者需要考慮激發必要的、適度的建設性沖突。

①激發建設性沖突首要的一步是將沖突合法化。

②適度引入外部的新鮮血液，刺激組織內部的競爭氛圍。

③管理者也可以通過組織結構的安排來激發沖突。

13.Y理論/自我實現人假設的基本觀點。（會考大題，要能表達成句子）自我實現人假設又稱自動人假設，自我實現人假設具有發揮潛能、追求自我完美的需要。麥格雷戈在自我實現人假設的基礎上提出了Y理論。其基本觀點包括：

（1）大多數人都是勤奮的，只要環境允許，人是樂于工作的；

（2）控制和懲罰不是實現組織目標的唯一方法，人在執行任務的過程中能夠自我指導和自我控制；

（3）在正常情況下，大多數人不僅會接受任務，而且會主動尋求責任；

（4）大多數人都具有相當程度的想象力、智謀和創造力；

（5）人體之中蘊藏著極大的潛力，但在現代工業條件下，一般人只能發揮少部分潛力；

（6）員工個人自我實現傾向與組織所要求的行為之間并無沖突，如果給予機會，員工會自動地把自己的目標與組織的目標相結合。

14.

層次理論的主要內容。（會考大題，要能表達成句子）

需要層次理論是由美國心理學家馬斯洛在其《人類激勵理論》一文中首次提出，并在其專著《動機與人格》中進行了更全面的闡述。

需要層次理論的主要觀點如下：

（1）人類需要從低到高可分為五種，分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。

（2）以上五種需要可以分為高、低兩個層次，其中生理需要、安全需要和社交需要都屬于低層次的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；尊重需要和自我實現需要是高層次的需要，這些需要是通過內部因素才能滿足的。

（3）人的需要有一個從低層次向高層次發展的過程，當較低層次的需要基本得到滿足后，更高一層次的需要就會出現。（口訣：低滿足，高出現）

（4）任何一種需要并不由于高一層次需要的出現而消失，各層次需要之間是相互依賴并以重疊波浪形式演進的。高層次的需要出現后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大降低。（口訣：高出現，低仍在）

（5）未滿足的需要才具有激勵作用，已基本得到滿足的非優勢需要對人不再具有激勵作用。

評價：優點：（1）馬斯洛從人的需要出發探索人的激勵誘因，抓住了激勵問題的關鍵；

（2）馬斯洛指出人的需要有一個從低級向高級發展的過程，基本上符合人類需要發展的一般規律。

缺點：（1）馬斯洛調查的對象主要是中產以上階層人們的需要，將其推廣缺乏普遍性；（2）馬斯洛提出人的需要都是生來固有的，但實際上人的需要既有天生的，也有后天

形成的；

（3）馬斯洛認為只有低層次需要基本滿足后，高層次需要才會顯現，這種需要的發展觀帶有明顯的機械論色彩。

15.

雙因素理論的要點。（會考大題，要能表達成句子）

赫茨伯格在雙因素理論中提岀了如下主要觀點：

（1）滿意和不滿意并非共存于單一的連續體中，而是截然分開的。因此引起人們對工作滿意與不滿意的因素不屬于同一類別。

（2）使人們感到不滿意的因素往往都是屬于工作環境或外界因素方面的，被稱為保健因素。

（3）使人們感到滿意的因素往往都是屬于工作本身或工作內容方面的，被稱為激勵因素。

（4）保健因素只能消除不滿意，激勵因素才是調動人們積極性的關鍵。當保健因素惡化到可以接受的水平以下時，就會使得人們對工作產生不滿；當保健因素很好時，人們并不會因此而產生積極的工作態度。當激勵因素不足時，人們并不會對工作產生不滿；當激勵因素上升到一定的水平時，人們會產生積極的工作態度和對工作的滿意感。

評價：

優點：雙因素理論促使管理人員注意到工作重新設計（如工作豐富化、工作擴大化）的重要性。

但該理論曾受到許多非議：（1）赫茨伯格的調查對象缺乏普遍性；

（2）赫茨伯格認為滿意和工作績效的提高有必然的聯系，但實際上滿意與工作績效無直接相關性，人在不滿意時也會因其他原因達到高績效；（3）赫茨伯格將保健因素與激勵因素截然分開，實際上保健因素與激勵因素不是絕對的，而是相互聯系并可以相互轉化的。

16.

公平理論的要點。（會考大題，要能表達成句子）

公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯在《社會交換中的不公平》一文中提出的一種激勵理論。該理論主要研究報酬分配的合理性、公平性對人們工作積極性的影響。

公平理論認為：

（1）人們對報酬是否滿意是一個社會比較過程，滿意的程度不僅取決于絕對報酬，更取決于相對報酬。

（2）人們對相對報酬的比較體現在橫向比較和縱向比較兩個方面。橫向比較是人們將自己的相對報酬與他人的相對報酬進行比較。縱向比較是人們將自己當前的相對報酬與自己過去的相對報酬進行比較。

（3）相對報酬比較的結果會使人們產生公平感或不公平感。不公平感會造成人們心理緊張和不平衡感。

（4）公平感是一種主觀心理感受，是人們公平需要得到滿足的一種直接心理體驗。

（5）在實際工作中，人們往往會過高地估計自己的投入和他人的收入，而過低地估計自己的收入和他人的投入，從而出現自己的相對報酬小于他人相對報酬的情況。

啟示：（1）公平理論提出了相對報酬的概念，對組織管理有較大的啟示意義。

（2）該理論使管理者認識到社會比較是人們普遍存在的心理現象，利用公平感來調動員工的積極性是一種重要的激勵手段；

（3）該理論強調了管理者的管理行為必須遵循公正原則，以積極引導員工形成正確的公平感。

缺陷：（1）不完全信息往往使社會比較脫離客觀實際，出現“看人挑擔輕松”的情況；（2）主觀評價易使社會比較失去客觀標準；（3）不同個體的所受教育、技能水平等均有差異。

17.

期望理論的要點。（會考大題，要能表達成句子）期望理論又稱“效價—手段—期望理論”，是由美國心理學家弗魯姆在《工作與激勵》中提出來的一種激勵理論。該理論主要研究人們需要或動機的強弱和人們對實現需要或動機的信心強弱對行為選擇的影響。

期望理論的主要觀點如下：

（1）人們在預期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到組織設置的目標。因此，人們從事任何工作行為的激勵程度將取決于經其努力后取得的成果的價值與他對實現目標的可能性的估計的乘積。用公式可表示為：M=V×E。

（2）依據期望公式，如果將激勵力、效價與期望值做簡單的高低切分，那么效價與期望值的乘積有四種結果。只有當效價高，期望值也高時，激勵力才會高。

（3）激勵的過程要處理好三方面的關系：第一，努力與績效的關系；第二，績效與獎勵的關系；第三，獎勵與滿足需要的關系。

期望理論在理論界被認為是激勵理論的重要發展。期望理論通過對各種權變因素的分析，論證了人們會在多種可能性中做出自身效用最大的選擇，即人們的現實行為往往是其認為激勵力量最大的行為選擇。

但遺憾的是，該理論的涵蓋面太廣，內涵比較籠統，且忽略了對個體行為意志的考慮，故其適用范圍有一定的局限性。

18.

行為強化理論的要點。（會考大題，要能表達成句子）

行為強化理論是由美國心理學家斯金納提岀的，該理論認為，人們出于某種動機，會釆取一定的行為作用于環境。因此，行為的結果會對人的動機產生很大影響，從而使行為在后續得以增加、減少或消失。

所謂強化，在本質上講是對某一行為的肯定或否定的結果，其在一定程度上會決定該行為在今后是否重復發生。

依據強化的目的，強化可分為四種類型：正強化、負強化、懲罰和自然消退。前兩種可以增強或保持行為，后兩種則會削弱或減少行為。依據強化的方式，強化可分為連續強化和間斷強化。連續強化是指對每個行為都給予強化。間斷強化是指并非對所有行為都進行強化。應用強化理論時要遵循的原則：（1）要按照強化對象的不同需要采取不同的強化措施。（2）對所期望取得的工作業績應予以明確的規定和表述。（3）對工作業績予以及時的反饋。

評價：當前被廣泛應用于組織對員工工作行為的修正和改造。但該理論過于強調對人的行為的限制和控制，而忽視了人的內在心理過程和狀態。并且該理論只討論外部因素或環境刺激對行為的影響，忽略人的因素和主觀能動性對環境的反作用。

控制

1..控制的原則。

（1）有效標準原則制定的控制標準必須與組織的理念與目標相一致，對員工的工作行為具有指引和導向作用，并便于對各項工作及其成果進行檢查和評價。

（2）控制關鍵點原則需要管理者善于把握問題的關鍵，將注意力集中于計劃執行中的一些主要影響因素上。

（3）控制趨勢原則由于管理控制中往往存在時間滯后的問題，所以面向未來的控制趨勢就至關重要。

（4）直接控制原則直接控制著眼于培養更好的主管人員，使他們能熟練地應用管理的概念、技術和原理，能以系統的觀點來進行和改善他們的管理工作。

（5）例外原則管理者越是集中精力對例外情況進行控制，控制的效果就會越好。

2.按照控制的進程不同，控制可分為：前饋控制（事前預防）、現場控制（事中）、反饋控制（事后防止再次發生）

3.按照控制標準

Z值，控制可分為：程序控制（時間先后）、跟蹤控制（先行量）、自適應控制（過去的經驗）、最佳控制（最大值、最小值）