格力電器從國美到河北京海

中國的家庭產業(yè)從未缺乏新聞。2007年，當然有很多關于大型媒體的頭版，主要是連續(xù)的格致。首先是在3月14日,廣州國美電器總經理高集群與廣州格力總經理王韋權聯(lián)合簽署“國美—格力戰(zhàn)略合作升級”協(xié)議,并宣布即日起格力空調將在廣州國美旗下33個門店全面鋪貨銷售,而國美也一次性向格力拋出了價值2億元的空調采購訂單,此舉標志著格力與國美長達3年的冷戰(zhàn)結束。而4月28日,格力再次頒布其渠道新政,將自身10%的股權轉讓給經銷商,一時間,又在業(yè)內引起了新一輪的猜測與評議。格力電器第一大股東2007年4月28日,格力電器發(fā)布公告,大股東格力集團將10%股份轉讓給河北京海擔保投資公司(下簡稱河北京海),而河北京海的股東均為格力電器的經銷大戶。公告顯示,格力電器大股東珠海格力集團公司向河北京海轉讓其持有的格力電器股份中的8054.1萬股,占格力電器已發(fā)行總股份的10%。這個河北京海是由格力電器重慶、河南、河北、山東等10家銷售公司合資注冊成立的公司。據了解,這10家銷售公司在2006年的銷售額占據格力電器內銷總額的65%以上,是格力空調的主力經銷商。權益變動后,格力集團仍然持有格力電器29.74%的股份,是格力電器的第一大股東。此前,格力電器的法人治理結構一直是投資者最擔心的問題,有關人士認為,格力此次引進經銷商作為格力電器的戰(zhàn)略投資者,能相對改善格力集團一股獨大的局面,改進格力電器目前的公司治理結構,保證公司決策的科學性,從制度上保證格力電器的持續(xù)健康發(fā)展,消除了投資者的后顧之憂。格力空調銷售公司的形成和發(fā)展過程格力電器股份的歷史可以追溯到1989年,當時叫珠海空調器總廠,1991年正式更改名字為“珠海格力(GREE)電器股份有限公司”。和大多數中國家電制造企業(yè)一樣,格力在成長過程中經歷了巨大的經濟和社會變革,其渠道模式的進化也因此深深烙上了時代的特征。現(xiàn)在看來,格力的渠道模式大致經歷了以下四個階段:第一階段:1991年至1994年。公司在成立之初,實力還比較弱小,格力電器所采取的是“農村包圍城市”戰(zhàn)略,集中開發(fā)當時的強勢品牌如“春蘭”、“華寶”等企業(yè)影響力和覆蓋程度較弱的地區(qū),在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象,建立鞏固的市場陣地。在這個階段,格力所運用的渠道模式與春蘭等企業(yè)類似,重點經營專賣店和百貨店,通過良好的售后服務維持客戶關系。第二階段:1995年～2000年。1994年以來,格力電器先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“淡季貼息返利”和“年終返利”政策,并由此奠定格力的行業(yè)龍頭地位。但是1996年湖北省的四大經銷商為搶占地盤,彼此之間開始競相降價、竄貨、惡性競爭,嚴重損害了廠商利益,這使得格力下決心對渠道動第一次大手術。隨后,在1997年底,由格力牽頭的中國第一家廠商聯(lián)合組成的股份制區(qū)域性品牌銷售公司——“湖北格力空調銷售公司”正式成立,這種以股份制組成的銷售公司采取統(tǒng)一市場、統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務的手段,開辟了獨具一格的專業(yè)化銷售模式。其實質就是在每個省選定幾家大的經銷商,共同出資參股組建銷售公司,組成“利益共同體”,把區(qū)域內大的經銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上,共同操控和占有區(qū)域市場,達到共贏的目的。其中,格力只輸出品牌和管理,在銷售分公司中占有少許股份。此種模式被格力迅速推向全國,先后在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市成立了區(qū)域性銷售公司,成為格力空調參與激烈市場競爭的“殺手锏”。第三階段:2000年～2003年。2000年末,格力在巡查全國市場時認為,湖北公司一些人想將格力的資源轉移到個人注冊的小公司中去,損害二、三級經銷商的利益,從中牟取暴利。湖北公司卻認為,格力由于迅速發(fā)展,腦子里的“帝王意識”日漸增強,不把各地的銷售公司放在眼里。2001年初,格力集團在湖北成立了“新欣格力公司”,隨后,年銷售逾5億的湖北格力銷售公司開始停止營運,董事長兼總經理郎青被炒魷魚,這就是名聞一時的“湖北兵變”。類似的事件還在安徽、重慶、東北等地上演,最后在南方地區(qū)也相繼展開。其主要手法就是增持分公司的股份,達到控股目的,而在以前的模式中,格力只輸出品牌和管理,占有少量股份。格力的意圖就是通過吸收其他實力小的經銷商參股,削弱原大股東的地位,這樣就沒有人敢跟格力叫板,實際操控權便牢牢掌握在格力手中。與此同時,格力也在積極適應市場的變化,對以國美、蘇寧為代表的新興的家電連鎖業(yè)態(tài)并沒有漠視,而是選擇兩條腿走路,積極地與家電連鎖企業(yè)進行嘗試性合作,以期進一步發(fā)展緊密的關系。第四階段:2004年～2006年。這一階段因為格力與國美決裂而顯得格外引人注目。2004年2月20日,成都國美為啟動淡季市場,在相關媒體上刊發(fā)廣告,把格力兩款暢銷空調的價格大幅度下調,零售價原本是1680元的1P掛機被降為1000元,零售價原本為3650元的2P柜機被降為2650元。格力認為國美在未經自己同意的情況下擅自大幅降低了格力品牌空調的價格,破壞了格力空調在市場中長期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價格體系,并有損其一線品牌的良好形象,因此要求國美“立即終止低價銷售行為”,在交涉未果情況下,決定正式停止向國美供貨。一波未平,一波又起。由于雙方在隨后的2004年合作談判中未能達成共識,3月10日,沖突升級演變?yōu)閲涝谌珖Ｊ鄹窳Φ木置?至此,雙方的合作關系正式宣告破裂。此后,格力帶領各地銷售公司下大力氣在全國開設專賣店,截止到2006年末,格力在全國已擁有專賣店3000多家,逐漸形成了一個以城市為重心,以地縣為基礎,以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為依托的三級營銷網絡。格力電器在中國的發(fā)展歷程事實上,格力歷來都很倚重經銷商,特別是在與國美決裂之后,更加需要經銷商的支持。相關資料顯示,2006年家電連鎖的銷量約占家電總銷量的30%,預計2008年底這個比例將上升到45%。原來家電連鎖是國美、蘇寧、永樂、五星、大中、順電、三聯(lián)等“戰(zhàn)國七雄”,經過一系列并購,現(xiàn)在主要是國美、蘇寧兩巨頭在行業(yè)稱霸。國美、蘇寧的龐大規(guī)模決定了他們在與家電企業(yè)談判時擁有更多的話語權。格力電器在與家電連鎖大賣場合作初期,就預感自身利益得不到保障,市場戰(zhàn)略也不一定能有效落實,而在家電連鎖賣場咄咄逼人的今天,格力原來掌控的渠道幾乎成了企業(yè)的一個核心競爭力。格力對抗家電連鎖賣場的“欺壓”,拒絕向國美妥協(xié),并堅持到最后的本錢就是眾多經銷商的支持。目前格力在國內有28個銷售公司,其中只有上海銷售公司是格力自建,其他區(qū)域的銷售全部由經銷商承擔,同時經銷商還負責格力空調的安裝和售后服務,售后服務網點已超過5000個。另據格力電器2006年年報顯示,格力電器預收賬款比2005年同期增長74.18%,表明經銷商為了支持格力事先支付了大筆預付款,而2007年第一季度末,格力電器的預收賬款余額達54.03億元,比2006年年末高出近22億元,再次說明了經銷商對格力的鼎力支持。在家電連鎖大賣場蓬勃發(fā)展并確立高度話語權的今天,格力是獨樹一幟,一直堅持自己獨立于大連鎖之外的銷售模式。顯然,忠誠的經銷商隊伍和暢通可控的銷售渠道成為格力電器開疆拓土的利器。但格力也深知,僅靠共同認可的企業(yè)文化和經營理念來維系格力與經銷商之間的關系,基礎仍然不穩(wěn)固。因此,依靠資本利益綁定經銷商的想法應時而生。2005年8月,格力公布了擴產與定向增發(fā)的公告。該公告表示,格力將新增360萬臺壓縮機產能和300萬套空調產能的計劃。上述兩項投資總額超過11.5億元,其中10億元的資金來源將由格力向不超過10名特定對象定向增發(fā),增發(fā)的對象優(yōu)先考慮格力的經銷商。此設計本意是:通過增發(fā)擴股融資,解決新項目的資金來源,同時以股權綁定經銷商,以鞏固穩(wěn)定渠道、激發(fā)后者熱情。但是,該議案后來沒有被中國證監(jiān)會批準。對于本次股權轉讓,有業(yè)內人士將其看作是增發(fā)方案的一種變通方式,其增發(fā)與減持在引進經銷商為戰(zhàn)略投資者方面算得上殊途同歸。不管怎樣,格力此舉對各方都有積極意義,可以說是一箭雙雕。一方面,對格力集團而言,兌現(xiàn)了股改時提出的“為格力電器引入戰(zhàn)略投資者”的承諾,而所得十億元現(xiàn)金對其改善資金鏈、調整產業(yè)結構也有明顯的促進作用;另一方面,對于格力電器及其經銷商來說,二者利益捆綁,建立起廠商間的戰(zhàn)略伙伴關系,有利于雙方的共同發(fā)展。而格力電器董事會秘書劉興浩說得就很直接:本次產權轉讓最大的意義在于在利益商捆綁了經銷商,共同對抗連鎖渠道霸權。渠道發(fā)展的趨勢從格力銷售渠道的進化過程中,我們可以得出這樣一條信息:格力一直希望建設一個高效益、可信賴、有保障的渠道網絡。事實上,這也是所有家電制造企業(yè)夢寐以求的。但遺憾的是這種渠道對很多制造企業(yè)來說還僅僅限于一個夢想。現(xiàn)實情況往往是中午還在和自己的渠道伙伴把酒言歡,晚上經銷商卻改弦易幟了,廠商之間不停地進行“控制與反控制”的博弈,結果誰都沒有控制對方,一個產品或市場卻被吞噬了。“天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往”。廠商之間的這種博弈歸根結底是對利益分配權力的爭奪,有實力的想多分,沒實力的也不甘心比別人少,于是沖突就不可避免。既然是這樣,那能夠從根本上解決問題的方式無外乎三種:1.把產品利潤做的足夠大,能夠滿足所有利益團體的要求;2.對廠商進行“學孔融、學雷鋒”的思想教育,培養(yǎng)他們舍己為人的高尚情操;3.構建廠商利益共同體,真正做到“你中有我,我中有你”,集中精力,做好產品和市場。就目前來看,第一種是不可行的,多年的同質化競爭早已使家電行業(yè)成了名副其實的微利行業(yè),其最終利潤一方尚嫌不夠,哪還有滿足各方胃口的說法。第二種也是不可行的,雖然中國有實現(xiàn)共產主義的可能,但是孔融畢竟沒有賣過家電,雷鋒也沒做過生意,他們舍己為人的精神在當前市場經濟中沒有成長的土壤。現(xiàn)在剩下的只有第三種——將廠商利益捆綁在一起,一榮俱榮,一損俱損,這樣廠商要做的就是把所有資源進行有效整合投放到市場開發(fā)中去,最終實現(xiàn)雙方都能接受的共贏局面。現(xiàn)在看來,格力的渠道新政確實有效地為格力和經銷商構建了一個戰(zhàn)略聯(lián)盟體系,對增進雙方感情、提高市場運作效率以及抗風險能力等方面都有積極的作用。但從長遠來看,格力模式還不能一勞永逸,而必須根據市場的發(fā)展態(tài)勢做出適當的變動,以適應渠道環(huán)境的變化,如果單純地去談“對抗連鎖”就顯得有些不明智了,理由有三:1.家電連鎖大賣場產業(yè)集中度進一步加大,行業(yè)巨頭話語權更強。格力與國美決裂之時,蘇寧、永樂、大中、五星等都可以做替補。但是現(xiàn)在的情況卻是“美蘇”獨大,其他的要么被并購,要么經營慘淡等待被并購,這顯然使得“美蘇”跟制造商說話的底氣更足。從2006年的年報來看,國美和蘇寧的銷售總額超過了490億,其數額之巨,足以讓傳統(tǒng)經銷商咋舌。此外,這些巨頭利用上市融資等手段募集了充裕資金,加速門店擴張的同時還開始注意品牌建設和客戶關系的提升,這也可能會制約格力等品牌制造商的談判力量。2.大賣場模式是渠道發(fā)展的大勢所趨。大型家電零售商基本上占據了家電零售業(yè)60%的一、二級市場,制造商們顯然不可能輕易放棄如此之大的平臺。據了解,目前大賣場的銷售額普遍占國內大型家電制造商整體銷售額的20%至30%。格力在脫離國美等主流大賣場后在一線城市的表現(xiàn)也不盡如人意。據國家信息中心信息資源開發(fā)部公布的數據,截止到2006年8月,格力在重點城市空調零售市場銷售額的占有率僅排名第三,低于海爾空調的18.35%和美的空調的17.38%。此前,格力的專賣店多是利用“美蘇”等在三四級市場上的空白而開辟了一片藍海,現(xiàn)在“美蘇”在一二級市場基本布局完畢,已經將目光轉向了三四級市場,只是現(xiàn)在還沒有找到比較理想的進入方式,但是不管是通過并購也好,還是直接進入,他們與格力在三四級市場的短兵相接都是不可避免的。3.格力依托經銷商自建專賣店成本投入并不低。據國美電器品牌管理中心總監(jiān)何陽青透露,廠商自建渠道的話,其終端費用成本大概占到了其經營成本的8%左右,而賺錢比較多的國美也只有3%左右的凈利潤。近兩年,格力銷售體系中的營銷費用率始終居高難下,渠道環(huán)節(jié)利潤逐年受壓。格力的凈利率由2004年的3.04%下降到2006年的2.64%,而對手美的電器則相應由1.7%上升至2.51%。影響凈利率最大的因素來自于營銷