企業戰略：動態選擇與實施2023/10/241個人簡介1995,6年畢業于華東師范大學數學系，主修數學，輔修中文與計算機應用，獲學士學位;1995－2000年吉林建筑工程學院，主講《高等數學》、《概率論與數理統計》、《數學模型》等課程。2000,6年畢業于哈爾濱工業大學管理學院管理科學與工程專業，獲管理學碩士學位；方向：MIS(ManagementInformationSystem)2003,6畢業于華南理工大學工商管理學院管理科學與工程專業，獲管理學博士學位；方向：企業戰略管理2002年4月至7月赴（臺灣）中山大學管理學院做訪問學者；主要工作內容：知識管理2003,7－今清華大學經濟管理學院工商管理博士后研究人員；方向：營銷管理2023/10/242公司壽命的研究

——荷蘭殼牌公司的研究結果跨國公司的平均壽命是40—50年1970年《財富》全球500強的公司，到1982年有1/3銷聲匿跡在許多國家，40%的公司活不到10年，平均壽命只有12.5年多數公司難以活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段長壽公司能對環境保持敏銳的反應和學習適應能力長壽公司為達成強烈的認同感和保持一致而努力長壽公司允許有打破常規和寬容失敗的思考和試驗2023/10/243企業生命曲線1：標準企業的生命曲線123456規模時間初創期生存期盈利期成長期成熟期衰退期2023/10/244企業生命曲線2：循環發展生命曲線規模時間2023/10/245企業生命曲線3：小步調整生命曲線規模時間2023/10/246企業的發展需要戰略管理！2023/10/247“孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也?！盝oelRossandMichaelKami“Quote”“Withoutastrategytheorganizationislikeashipwithoutarudder,goingaroundincircles.”2023/10/248臺灣產業仍處在設計、製成、商品化和製造階段，有待創新突破。產業創新與臺灣產業發展產品創新與產銷流程臺灣產業發展順序1950-1970年代1970-1980年代1980-1990年代初期1990年代中期以來創新→設計→製成→商品化→製造→行銷加工出口委託代工委託設計製造全球運籌能力2023/10/249二次產業革命的產業特色時代產業特徵經營導向產品特徵核心生產要素生產特徵企業管理特徵市場特徵流通特徵技術特徵一次產業革命製造業為主、服務業為輔供給導向、強調成本最低以標準化、有形產品為基礎。資本、有形資產、勞動力規?；?、自動化、集中生產強調科學管理、成本、品質、效率區域性、相對穩定實體市場交易、物流為主大規模生產技術二次產業革命知識密集型產業，高附加價值產業需求導向、強調價值最高強調產品的核心價值與延伸性服務。資本、無形資產、人力資本自動化、彈性、虛擬化、及時化生產透過組織變革、流程改造、人力資源規劃，有效整合公司行銷、技術、財務、生產等活動，並強調公司治理全球性、動態變動市場交易、電子商務、實體物流和財務流程的整合數位化、強調技術整合、技術的運用與擴散2023/10/2410主要內容1.戰略的概念2.戰略的作用、過程與體系3.外部環境分析4.內部條件的分析5.單一行業/市場戰略:動態競爭6.多行業/市場競爭:組合競爭7.戰略手段：速度/創新/資源整合8.戰略執行的關鍵因素2023/10/24111.戰略：新問題與新視角

企業戰略管理是一個既古老又年輕的學科。一方面，從安德森或者魯梅特將戰略引入企業管理領域已經有半個世紀以上的歷史了；而另一方面，企業戰略管理正在經歷著非常嚴峻的挑戰，在經濟國際化、市場全球化、技術進步和知識經濟的推動下、企業所處的環境正在經歷從相對靜態向高度動態化轉變，因此許多基本的概念和方法都面臨著新的突破。2023/10/2412時間190034康芒斯：制度經濟學38巴納德：經理人員的職能5080十大戰略理論學派設計學派計劃學派定位學派創業學派認知學派學習學派權利學派文化學派環境學派結構學派行業結構學派波特核心競爭力學派普拉哈拉德和哈默爾戰略資源學派：庫爾和申德爾90亞當斯密瓦特斯圖亞特泰羅：科學管理早期戰略思想古典戰略理論競爭戰略理論萌芽期認知期繁榮期現代期企業戰略管理理論的發展2023/10/2413企業外部環境變化的速度和市場競爭節奏的加快，使企業高層管理者決策的時間越來越短、信息的收集與分析越來越不充分，理性思維的局限性越來越明顯，文化、價值或者非理性思維的重要性在上升；企業外部環境變化速度的提高，市場、行業與對手的界限越來越模糊，環境變化趨勢的可預測性越來越低，目標，特別是數字化目標的重要性下降；資金、人才、物資、信息、產品等輸入因素跨國流動，使競爭優勢的可轉移性提高；競爭對手全面和高速的互動，使競爭優勢的可模仿性提高；環境變化、行業界限的模糊以及技術進步速度的加快，使游戲規則的變化速度提高。在這樣的情況，制定戰略的目的是適應環境呢？還是改變環境？是先動好？還是后動好？2023/10/2414如果企業需要的所有輸入因素都已經可以在市場上交易，而且市場的效率越來越高，那么什么樣的因素或者領域將是未來的競爭優勢或者核心專長？如果鞏固發揮優勢的重要性下降，創造新優勢的重要性大幅度上升，那么傳統的制定戰略的原則：揚長避短或者揚長擊短的戰略是否還有意義，還有多大的意義？如果競爭互動在建立競爭優勢中具有了越來越重要的作用，那么圍繞著同一定位的企業應該如何互動，如何在多個行業、產品和市場上互動？在應變、創新、速度越來越重要的情況下，企業的投資者和管理者應該采用什么樣的措施才能夠保證企業能夠在戰略實施的過程中表現出這些素質？2023/10/2415企業戰略管理的三個關鍵問題1.Wherearewenow--whatisoursituation?2.Wheredowewanttogo?Business(es)wewanttobeinandmarketpositionswewanttostakeoutBuyerneedsandgroupswewanttoserveOutcomeswewanttoachieve3.Howwillwegetthere?2023/10/2416何謂戰略？簡單定義：企業經營的形貌（包括經營范圍與競爭優勢等），以及在不同的時間點，這些形態改變的軌跡。戰略制訂的程序：描述企業現在的樣子，想想將來要變成什么樣子？為什么要變成那個樣子？如果變成那個樣子，現在就應采取哪些行動？樣子：戰略形態2023/10/2417戰略的概念戰略代表重點選擇；戰略界定了企業在環境內的生存空間；戰略指導職能性政策的取向；戰略建立在相對的競爭優勢上，其目的是建立長期的競爭優勢；戰略運作的重要目的之一是在維持與外界資源的平衡以及不平衡關系；戰略是對資源與行動的長期承諾。2023/10/2418經營戰略與公司戰略經營戰略在單一產業經營的企業中，其求生存與發展的方法。內容強調事業競爭優勢的建立、生存空間的選擇、以及戰略決策的內部一致性。公司戰略解決多元化企業中，各事業單位之間應如何分配資源、各事業單位間如何創造共同競爭優勢或綜效，以及如何配合原有集團體質與戰略需要，選擇進入新事業的問題。2023/10/2419戰略型態：經營戰略的戰略決策產品線的廣度與特色目標市場之區隔方式與選擇垂直整合程度之取決相對規模與規模經濟地理涵蓋范圍競爭武器2023/10/2420“戰略管理：動態選擇與實施”就是想提出這些問題，并且結合最近的理論成果、企業實踐和我個人的理解去嘗試回答這些問題，希望這樣來講企業戰略管理能夠提供一個新的視角。2023/10/2421主要內容1.戰略的概念2.戰略的作用、過程與體系3.外部環境分析4.內部條件的分析5.單一行業/市場戰略:動態競爭6.多行業/市場競爭:組合競爭7.戰略手段：速度/創新/資源整合8.戰略執行的關鍵因素2023/10/24222戰略的作用、過程與體系戰略的作用戰略的內容戰略決策的方式環境、收益、戰略、優勢之間的關系；戰略思維的兩種模式戰略管理的重點戰略管理的過程戰略使命2023/10/24232.1戰略的作用制定戰略的目的就是要使企業能夠不斷地獲得高于社會\行業平均水平的收益;在實現這個目的的過程中存在著競爭(“戰”),因此需要事先有方略或者計劃(“略”);在相對靜態的環境下,戰略的主要作用就是提前計劃以決定如何創造一種特殊的“態勢”去發揮現有的競爭優勢;在相對動態的環境下,戰略的主要作用就是提前計劃以決定如何創造新的競爭優勢;2023/10/24242.2戰略的內容在相對靜態的條件下,戰略就是一個計劃,但是這個計劃非?！霸敿殹?包括了宗旨\目標\計劃(長期計劃\中間計劃\行動方案\預算);在相對動態的條件下,戰略也還是一個計劃,但是就相對比較“粗”。戰略決策所關注的重點是愿景和定位；在相對靜態的條件下,戰略的對抗性比較低,因此戰略決策必須“實現”;但是在相對動態的條件下,戰略的對抗性很強,因此戰略決策只要能夠改變對手的行為,不實現也可以。2023/10/24252.3戰略決策的方式在相對動態的情況下,戰略決策的主要方式是采用理性思維和科學的方法,而且需要排除非理性因素的干擾;在相對動態的情況下,戰略決策的基礎是采用理性與科學的方法,但是戰略抉擇中價值觀\文化\企業家精神\公司政治等因素可能發揮更大的作用;2023/10/24262.4環境\戰略\優勢的關系在相對靜態的環境下，高收益的主要來源是企業外部，特別是行業，與企業內部是否具有競爭優勢的關系不是十分明顯；在相對動態的環境下，高收益的主要來源是企業內部，特別是人才、組織和文化，當然，外部環境和行業選擇也還是非常重要的；2023/10/24272.5.戰略思維的模式機會決定的模式（I/O）資源決定的模式（RBV）2023/10/2428外部環境一般環境產業環境競爭環境具有吸引力的產業產業結構特點意味著有可能實現高回報戰略制定在特殊的產業中選擇與高回報有聯系的戰略資產和技能執行已選定的戰略所需要的資產和技能戰略實施選擇能夠有效地實施戰略的行動高回報通過高回報的收益I/O模型2023/10/2429資源企業經營過程中的投入.能力將資源有效地實施某項任務或活動的整合能力競爭企業實現超越競爭對手效益的能力有吸引力的行業確定有機會利用企業的資源與能力進行開拓的行業戰略制定和實施采取能夠賺取高于平均收益水平的戰略行動超值回報高于平均水平的回報以資源為基礎的模型2023/10/24302.6戰略管理的重點從而幫助企業:戰略競爭態勢建立與發揮競爭優勢超過平均水準的回報承諾決策行動CommitmentsDecisionsActions2023/10/2431企業運行環境戰略形成2.7戰略管理過程：三階段企業社會責任戰略決策者直覺與偏好員工精神面貌戰略實施戰略評價反饋反饋2023/10/2432戰略形成——確定擬做什么闡明企業存在理由，考慮動態、靈活、整體?？勺觯簷C會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰略該做可做能做想做敢做擬做：戰略2023/10/2433什么是戰略？－一個比喻2023/10/24342.8戰略使命表明態度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。明確方向：突出業務主題，規范經營與開闊思路。協調分歧：強調目標一致，減少內外部矛盾沖突。顧客導向：由內而外與由外而內兩種思路的融合。社會責任：闡明企業遵循的倫理與經濟責任原則。戰略使命的作用2023/10/2435體現企業特色：企業目前是怎樣組織?希望成為怎樣組織?如何體現不同于其他組織的特征?反映企業家個性：企業使命是企業家人格及價值的折射，需要量體定做，否則易成為“花瓶”。不能僅靠外部策劃：這是一個長期動態過程，不可能一蹴而就，需要不斷探索調整。需體現企業深層價值：提升員工及企業家個人生命存在意義，使企業獲得長期發展動力。從直覺上升為理性思考：可以不斷自我發展充實完善。2.8戰略使命使命表述要求2023/10/2436企業的最終顧客產品或服務市場技術生存、發展與盈利經營宗旨自我意識公眾形象職工2.8戰略使命使命構成要素2023/10/2437寬窄定義選擇

窄到能說明特別興趣領域

為做與不做什么提供邊界

作為指引公司前進里程碑

成為公司一切行動的指南

多元化公司有較寬的使命

提高一檔抽象水平且可行使命定義示例窄：鐵路保險電視機打字機寬：運輸金融服務通訊辦公設備2.8戰略使命使命表述操作2023/10/2438使命陳述舉例Unocal公司卓越的跨國能源公司－雖然不是最大的，但是最好的。EliLilly公司我們的戰略意圖就是讓全世界的顧客都把我們看做是他們最信任的醫藥公司。菲利浦石油公司在公司所涉及的每一領域都做出最佳表現。2023/10/2439佳能公司打敗施樂。本田公司成為福特第二。（本田認為福特是汽車行業的先鋒）使命陳述舉例2023/10/2440主要內容1.戰略的概念2.戰略的作用、過程與體系3.外部環境分析4.內部條件的分析5.單一行業/市場戰略:動態競爭6.多行業/市場競爭:組合競爭7.戰略手段：速度/創新/資源整合8.戰略執行的關鍵因素2023/10/24413.外部環境分析一般環境因素

行業因素

戰略群企業2023/10/2442競爭環境產業環境全球技術社會文化經濟環境人口分布3.1戰略背景：一般環境因素政治與

法律2023/10/2443外部環境分析的方法全面了解影響企業未來的外部因素分析\選擇和評定主要因素的權數預測主要因素的變化趨勢判定這些變化趨勢對企業的影響2023/10/2444環境因素權重評分加權評分西部大開發0.210.2利率下降0.140.4政府管制放寬0.330.3主要競爭對手采取擴張策略0.220.4信息系統、電子化0.240.8總和1.02.7環境因素權重評分加權評分關鍵因素1關鍵因素2關鍵因素3……總和戰略分析模型之一注：評分值表示企業對各因素反應的程度：1=反應很差；2=反應為平均水平；3=超過平均水平；4=反應很好外部因素評價矩陣（EFE）2023/10/2445外部因素評價矩陣（EFE）2023/10/2446外部因素評價矩陣（續）2023/10/24473.2戰略選擇：行業結構因素決定進入/退出一個行業前,必須分析行業結構企業的贏利水平在一定程度上取決于行業的贏利水平;行業的贏利水平在一定程度上取決于行業的競爭強度;行業的競爭強度在一定程度上取決于行業行業的競爭結構;行業競爭結構取決于下列五個因素之間的相互作用;2023/10/2448ThreatofNewEntrants現有行業內的競爭對手顧客討價還價的能力替代產品的威脅新的進入者的威脅波特的五力競爭模型供應商討價還價的能力戰略分析模型之二2023/10/2449行業結構與動態戰略選擇建立行業進入障礙的戰略;明確市場定位戰略；上下游聯合戰略；優化行業結構戰略；防止替代戰略；2023/10/24503.3戰略互動：競爭對手的分析選擇對手分析競爭對手的市場分析競爭對手之間的互動判斷對手的動向分析競爭對手的戰略分析競爭對手的各種假設預測對手的行為分析競爭對手的資源分析對手對手的能力分析競爭對手的行為模式孫子曰：知彼知己，百戰不殆。2023/10/2451競爭對手的分析（續）市場競爭分析的范圍是：所有明顯存在的競爭對手將會出現的潛在競爭對手市場競爭分析的要法是四要素診斷法：長遠目標現行戰略假設能力2023/10/2452競爭對手的分析－如何尋找四要素競爭對手的經營目標和假設最大的暴露線索是其經營歷史判斷競爭對手的目標，假設和將來的所采取的行動的另一個關鍵所在，是領導的來歷和檔案以及個人成功和失敗的記錄。通過行業環境中的的五種力量來檢驗競爭對手在整個行業的處境，從而分析出其優勢和弱點。競爭對手的分析－分析法四要素戰略分析模型之三競爭對手的動力是什么？競爭對手能做些什么及正在作什么將來的目標※我們的目標和競爭對手相比如何※未來目標的重點在哪里※對待風險的態度現行戰略※目前的競爭策略和模式※如果競爭結構發生變化目前的戰略能夠適應嗎？競爭對手反擊戰略競爭對手是否滿意目前處境？競爭對手將采取怎樣的戰略轉移競爭對手弱點在哪里？迫使競爭對手采取報復行動的因素有哪些？假設對未來戰略環境變化的意識研究競爭對手對自己和行業的假設能力優勢與弱點和對手相比的綜合能力如何2023/10/2453評分規則：“1”優秀，比其他都好，超出現在需要“2”好于一般，合適的表現，沒問題“3”一般，可參與競爭，可接受“4”存在問題，低于應該達到的標準，每況愈下，必須改進“5”形勢嚴峻，危急狀態，要引起注意，必須采取措施大力改進競爭態勢矩陣戰略分析模型之四2023/10/2454競爭對手的分析－分析競爭對手防御能力一覽表事件競爭對手對事件表現的軟弱程度競爭對手對事件的報復程度競爭對手對事件報復的有效程度我公司可行的戰略行動

列舉所有可能的選擇，如：擴充產品線加強質量與服務降低與成本競爭可能的環境變化

列出所有變化，如：主要原料成本上升銷售量下降買方成本意識增強2023/10/2455競爭對手的分析－預測競爭對手的防御能力競爭對手在哪些方面有軟弱的表現？競爭對手對于哪些行動或事變將進行激烈的報復，甚至不惜血本？競爭對手對于哪些行動或事變的迅速有效的反擊會受到妨礙？采取哪些行動過程中，競爭對手的對抗將是無效的？2023/10/2456競爭對手的分析－選擇競爭的戰場若競爭對手要對某公司的進攻進行報復，則該公司的戰略要點就是選擇最佳戰場與它的競爭對手作戰。選擇的戰場是競爭對手們失于防守，毫無熱情或對競爭最感到發怵的細分市場或戰略方向。理想的情況是找到一個令競爭對手在當前環境下無法報復的戰略。理想的戰略還包括使競爭對手的競爭動機混淆或使其的競爭行為與目標相互矛盾。2023/10/2457戰略分析模型之五3.4行業前景評估結構-行為-業績模型(S-C-P)2023/10/24582023/10/2459戰略分析模型之六3.5關鍵成功因素2023/10/2460關鍵成功因素分析方法在港口行業的運用2023/10/2461××儲運有限公司關鍵成功因素的分析IT能力客戶選擇/關系良好的品牌和市場營銷有效而完善的服務覆蓋人事管理極強的系統開發能力，通過建立內聯/外練網絡，開發并不斷完善系統軟件，進入高利潤的信息物流服務領域80%的客戶為需求較大的知名外資企業，如飛利浦、寶潔、聯合利華、雀巢、百威、沃爾瑪等根據客戶需求提供量體裁衣的增值服務，從而和客戶建立良的合作伙伴關系好通過為知名企業提供一貫的良好服務逐步建立信譽通過舉辦研討會為自己的服務作宣傳提供包括實物和信息兩方面的物流服務服務范圍涵蓋供應鏈全程在全國設有40多家分公司從而實現全國的市場覆蓋，并正向國際市場進軍重視人才的招聘與培訓靈活的機制舉例2023/10/2462產品生命周期各階段中的關鍵成功因素階段導入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳，爭取了解，開辟銷售渠道建立商標信譽，開拓新的銷售渠道保護現有市場，滲入別人的市場選擇市場區域，改善企業形象生產經營提高生產效率，開發產品標準改進產品質量，增加花色品種加強和顧客的關系，降低成本所建生產能力，保持人格優勢財力利用金融杠桿集聚資源以支持生產控制成本提高管理控制系統的效率人事使員工適應新的生產市場發展生產和技術能力提高生產效率面向新的增長領域研究開發掌握技術秘訣提高產品的質量和功能降低成本，開發新品種面向新的增長領域成功關鍵因素銷售、消費者的信任、市場份額對市場需求的敏感、推銷產品質量生產效率和產品功能、新產品開發利用回收投資，縮減生產能力2023/10/24633.6優化行業結構戰略:引領變化行業中具有領導地位的企業;對技術變化與市場變化有獨到見解;對行業競爭結構和價值鏈認識深刻;采取一些關鍵性的戰略措施引發聯動;導致行業結構\價值鏈關系\業態發生重大變化;2023/10/2464主要內容1.戰略的概念2.戰略的作用、過程與體系3.外部環境分析4.內部條件的分析5.單一行業/市場戰略:動態競爭6.多行業/市場競爭:組合競爭7.戰略手段：速度/創新/資源整合8.戰略執行的關鍵因素2023/10/2465可持續競爭優勢企業能夠做什么？內部環境資源,能力和核心能力企業也許做什么？外部環境五力分析2023/10/2466內部因素評價矩陣（IFE）戰略分析模型之七2023/10/2467內部-外部矩陣（IE）戰略分析模型之八2023/10/2468優勢-Strengths劣勢-Weakness技能或者重要的專門技術寶貴的有形資產寶貴的人力資產寶貴的組織資產寶貴的品牌聲譽使公司能獲得競爭優勢的成就或者屬性強大的聯盟或合作公司缺乏有重要意義的技能和專門技術缺乏有重要意義的有形資產缺乏有重要意義的無形資產缺乏有重要意義的人力資本缺乏有重要意義的組織資產在關鍵領域里競爭優勢正在喪失機會-Opportunities威脅-Threats進入新的地域市場或者產品市場擴展產品線寬度，為更大的客戶群服務將公司的技能或技術訣竅轉移到新的產品或新業務前向或者后向整合有吸引力的市場上進入障礙正在降低從競爭對手那里獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購并競爭對手的機會聯盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面和競爭能力有機會充分利用技術市場上出現了向其他地理區域擴展公司品牌或聲譽的機會強大的新競爭對手可能進入市場替代品搶占公司銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿易政策的不利變動有關部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價容易受到業務蕭條或經濟周期沖擊客戶或供應商的談判能力將提高購買者需求和品味朝偏離行業的方向變動優勢-弱勢-機會-威脅矩陣(SWOT)戰略分析模型之九2023/10/2469優勢-弱勢-機會-威脅矩陣(SWOT)劣勢優勢機會威脅扭轉型戰略防御型戰略增長型戰略多種經營戰略2023/10/2470戰略地位與行動評價矩陣戰略分析模型之十2023/10/2471基本活動價值鏈分析支持活動邊際收益邊際收益企業基礎設施人力資源管理技術開發采購管理服務市場營銷&銷售對外發貨制造或運營對內供應

戰略分析模型之十一2023/10/2472原材料初加工零部件產品分銷零售制造產品價值鏈價值鏈之間的交互關系利潤進料后勤生產作業出貨后勤行銷與銷售服務人力資源管理財務管理技術發展采購利潤進料后勤生產作業出貨后勤行銷與銷售服務企業的價值鏈利潤進料后勤生產作業出貨后勤行銷與銷售服務企業的價值鏈公用后勤共用技術發展共享采購共享行銷功能2023/10/2473資源*有形*無形能力與資源匹配競爭優勢的來源通過核心能力取得競爭優勢發掘核心能力發掘核心能力可持續優勢的標準價值鏈分析有價值稀缺性模仿成本高無法替代*****資源外部化2023/10/2474我們的核心能力是否很容易被模仿?我們的核心能力能否持久?環境的變化是否會使核心能力消失?和...為顧客創造價值我們怎樣把資源,能力和核心能力捆綁在一起...內部分析的關鍵問題包括。。。2023/10/2475麥肯錫公司建議確定三到四個核心能力，作為實施戰略行動的框架企業做...具有戰略價值的事核心能力2023/10/2476核心能力作為企業戰略能力的核心能力,它必須是:有價值模仿成本高無法替代稀缺2023/10/2477核心能力是否持久？競爭對手容易模仿嗎？競爭對手模仿得快嗎？考察的因素123能力的希缺性開發這種能力時間的長短理解這種能力的資源困難程度核心競爭力評價模型戰略分析模型之十二2023/10/2478社會實踐的復雜性當企業的能力是復雜的社會現象的結果時，如通過企業或經理之間的人際關系，信任和友誼，或企業與供應商或客戶的特殊關系時，這樣的核心能力也很難被模仿。模糊性競爭對手無法通過探測了解企業如何運用其能力作為競爭優勢的方式。在特殊環境下的漸進增長方式能夠對發展核心能力起決定的貢獻。這種能力的建立要求重復當時的歷史條件，因此很難模仿。什么使模仿核心能力的成本提高?特殊的歷史條件事例:迪斯尼創造的米老鼠形象的歷史背景：動畫片成為娛樂新潮的時代。2023/10/2479核心能力舉例

基于品質、服務、時間、技術或創新上的獨特能力，足以讓組織在市場上具有競爭上的優勢。?聯邦快遞(FedEX)：包裹后勤的能力。?沃爾瑪百貨(Wal-Mart)：后勤和存貨管理的能力，能夠提供每天低價。?本田(Honda)：引擎制造的能力。

本田以此專長為基礎，先后進入摩托車、汽車、割草機、滑雪車、耕耘機等產品。?路透社(Reuter)：信息處理和傳遞。創辦人保羅.路透于1851年率先利用鴿子在歐洲的亞琛和布魯塞爾之間傳送股價訊息。一個半世紀來，路透社一直以這個核心向外擴張，不斷改善信息傳遞的時間及品質，成為全球領先的新聞通訊社。2023/10/2480邊際收益支持活動基本活動科研開發人力資源管理企業Infrastructure采購管理對內供應制造運營對外發貨服務市場營銷&銷售技術開發人力資源管理采購管理企業經常將部分價值鏈活動或內部職能

委托外部專業單位完成。這種做法稱之為資源外部化。資源外部化往往更有效率。Outsourcing資源外部化-某些內部活動從對外發貨商購買的戰略選擇邊際收益2023/10/2481將那些與核心活動無關的事物交給外部專業公司完成，可以使企業重新部署資源。專業公司一般能夠提供更有效率的服務。為其他目的釋放資源分擔風險資源外部化使企業降低投資風險并變得更加具有彈性，動態性和更好的能力適應外部變化。加快經營再造由于外部資源提供單位大多具有世界級水準，企業可以從經營再造中得到更多的收益。達到世界級能力高度專業化的外部資源提供單位能夠使各類企業的能力達到世界級水準。通過外部專業專家除了各種運營細節，可以使公司將注意力放在更加廣泛的經營事物上。什么是資源外部化的合理根據?改善經營集中度2023/10/2482CompaqServiceNetwork各企業合作圖配銷商網絡直銷商組裝中心康柏生產供應鏈顧客經銷商管理與控制以CTO方式制造與配送下訂單營銷2023/10/2483微笑v.s.苦笑附加價值價值鍵分工研發製造行銷先進國家的微笑曲線後進國家的苦笑曲線2023/10/2484主要內容1.戰略的概念2.戰略的作用、過程與體系3.外部環境分析4.內部條件的分析5.單一行業/市場戰略:動態競爭6.多行業/市場競爭:組合競爭7.戰略手段：速度/創新/資源整合8.戰略執行的關鍵因素2023/10/24855單一行業/市場戰略:動態競爭戰略經營級別戰略通過開拓在特殊的、單個產品市場的核心能力并為客戶提供價值和取得競爭優勢的行動。核心能力通過整合和協調開拓核心競爭力和取得競爭優勢的行動.以資源和能力為來源的使企業超越競爭對手的競爭優勢.2023/10/2486成本成本領先差異取勝通用(經營)級別戰略聚焦在差異聚焦在成本低成本/高差異綜合戰略競爭范圍的廣度以廣大市場為目標以專門市場為目標特殊性競爭優勢戰略分析模型之十三2023/10/2487***柔性制造設備和程序***將銷售、研究與開發和服務的成本降低到最低相對標準化的產品產品特征為很多顧客接受最低的競爭價格簡化的生產或運營程序嚴格控制生產成本和行政開支。監控由對外發貨商提供的活動的成本要求通過下列措施持續地降低成本:建立有效率的規模設施5.1成本領先的經營戰略2023/10/248821新材料向后的垂直整合向前的垂直整合改變與供應商或客戶的地理距離按照需要重新設定價值鏈組合決定和控制成本的動力怎樣才能取得成本優勢改變生產程序自動化改進新的分銷渠道在間接銷售的地方推廣直接銷售新的廣告媒體2023/10/248923怎樣可能減少甚至取消各個企業之間的聯系?1怎樣才能使一組相互聯系的活動重新組織甚至重新安排?三個關鍵問題怎樣才能使活動作出更好的績效或者甚至取消它?2023/10/2490成本領先戰略的主要風險

技術變化能夠沖擊成本優勢過于集中關注成本效率使企業忽略顧客品味或市場的變化競爭對手可以模仿價值鏈學會怎樣降低成本2023/10/2491****通過留住人材和激勵政策，最大限度地發揮人力資源的貢獻。*提高研究與開發能力集中提高質量要求通過下列措施持續地致力于產品差異:開發新的產品和系統5.2差異取勝的經營戰略通過廣告建立新的概念快速創新特殊優待或特權象征超常質量高標準為顧客服務高價格通過特殊的特性和價值特點產生價值2023/10/2492通過特殊的概念制造準入障礙通過差異增加轉移成本13可持續性可以有下列措施實現2增加客戶的績效通過下列措施創造差異價值減低客戶的成本2023/10/2493差異化-經營模式的創新與差異-產品的創新與差異-科技的創新與差異-服務的創新與差異-行銷的創新與差異-供應鏈的創新與差異2023/10/2494差異取勝經營戰略的主要風險客戶也許覺得為特殊性付出的成本太高，不值得。特殊性的概念也許不再為客戶欣賞。競爭對手可以通過模仿價值鏈學習如何建立差異。贗品2023/10/2495聚焦能夠使你將資源集中在一定的價值鏈活動上建立競爭優勢****為某一專一市場服務比在全行業競爭的企業做得更好。企業也許缺乏資源在全行業競爭大企業也許忽視小的市場利基無論怎樣機會總會存在，因為:5.3聚焦型經營戰略聚焦型經營戰略與前面兩種針對廣闊市場戰略的基本方法相同。

2023/10/2496聚焦在差異方面的主要風險企業也許會被競爭對手采取更加聚焦的方式超過？利基市場的喜歡或品味也許會隨著大市場改變大型競爭對手也許會對你的利基市場垂青2023/10/2497成本成本領先差異取勝5.4整合型戰略聚焦在差異聚焦在成本低成本/高差異綜合戰略競爭范圍的廣度以廣大市場為目標以專門市場為目標特殊性競爭優勢2023/10/2498采用柔性制造系統低成本地創造差異采用整合戰略的企業也許:更快地調整學習新技能和新技術通過跨越經營單位的信息網絡發揮核心能力低成本/高差異整合戰略采用全面質量管理(TQM)創造高質量的差異產品，同時降低成本2023/10/2499必須認識到綜合低成本/高差異包含妥協因此，風險是企業會‘夾在中間’，既沒有成為專業聲譽，又沒能降低成本。低成本/高差異綜合戰略2023/10/24100伊甸園死亡谷

成本優勢地帶差異優勢地帶競爭地帶危險地帶大差異小低成本高2023/10/24101高差異與低成本的整合高差異整合低成本高成本低高差異低2023/10/24102美國西南航空公司對差異與成本領先戰略的整合2023/10/241032023/10/24104基本戰略需要的基本技能和資源基本組織要求成本領先戰略持續的資本投資和良好的融資能力工藝加工技能所設計的產品易于制造低成本的分銷系統結構分明的組織和責任以滿足嚴格的定量目標為基礎的激勵嚴格的成本控制經常、詳細的控制系統差異領先戰略強大的生產營銷能力產品加工對創新性的鑒別能力很強的基礎研究能力在質量或技術上領先的公司聲譽在產業中有悠久的傳統或具有從其它業務中得到的獨特技能組合得到銷售渠道的高度合作在研究與開發、產品開發和市場營銷部門之間的密切協作重視主觀評價和激勵而不是定量指標有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創新性人才集中戰略針對具體戰略目標，由上述各項組合構成針對具體戰略目標，由上述各項組合構成2023/10/24105質量克利夫?鮑曼(CliffBownman)的戰略鐘戰略分析模型之十四2023/10/24106波特的基本競爭戰略存在的差距“低成本”、“高差異”和“集中戰略”，在戰略管理學術研究和實踐中占據著重要的地位。其核心思想在于“產品經濟”或者為顧客生產最好的產品。但在現實社會中，企業并不僅僅只是通過這些方式來展開競爭的。例如，在個人電腦操作系統市場占有90％以上的Microsoft，其市場定位顯然不是生產低成本的產品，而且其產品特性不是最好，也不是最容易使用，它的競爭優勢來源于系統經濟或者說系統鎖定。2023/10/24107經營戰略的新思維系統鎖定顧客解決方案最佳產品MicrosoftYellowPagesSaturnVisa/MasterCardIntelSouthwestEDSNucorMCI輔助者鎖定、競爭者鎖出、專屬標準減少顧客成本或者增加顧客效益戰略分析模型之十五2023/10/24108企業戰略的新類型最佳產品顧客解決方案系統鎖定2023/10/24109最佳產品長虹通過規模經濟來不斷降低成本，生產出質優價廉的電視產品；而海爾則通過不斷強化產品特性來追求差異化；美國的西南航空公司則通過減少服務的內容來降低成本，例如不托運行李、不預先訂位、不提供熟食等。最佳產品戰略以低成本和差異化為基礎，企業可以通過規模經濟、生產流程的優化、高市場占有率等方式來實現成本領先；也可以通過強化產品的屬性(例如采用新科技、強化品牌形象以及特別的服務來達到差異化)。最佳產品的戰略通過優質的產品或服務特性來“粘住”顧客，從而保證企業的利潤來源。例如2023/10/24110顧客解決方案顧客解決方案是提供多種產品來滿足顧客的需求。采用這種戰略的企業通過學習或者顧客化來提高與顧客的黏著能力。所謂學習有雙重含義：(1)顧客在產品上的學習，這會造成顧客的轉換成本；(2)企業學習,企業以此追蹤客戶的需求，增強企業滿足顧客要求的能力。這種戰略的選擇通常需要與其他企業發展伙伴關系，其關注的焦點已從產品轉移到顧客。例如EDS為顧客提供資料處理的解決方案，提高企業的IT能力，并且以為顧客提高經濟效益的多少來衡量企業的成功。2023/10/24111系統鎖定系統鎖定考慮的重要因素是所有在此系統中做出貢獻的參與者，企業要重視培養、吸引以及維持所謂的輔助企業。輔助企業可以提高企業產品的價值，這在電腦硬件企業和軟件企業、高精密的設備儀器和CD制造商等產業中表現得特別明顯，其重點在于整個系統框架的構建和維護，并建立所謂的專屬標準。例如Microsoft與Intel的結合被稱為Wintel，其市場占有率高達90％，所有應用軟件都要與其兼容。所以對顧客來說，要想使用絕大多數的應用軟件，就必須購買Windows操作系統；對應用軟件制造商來說，要想接近市場上90％的顧客，就必須配合Windows來開發產品。這種“良性循環”使得主要產品與輔助產品彼此更加依賴，并且可以為企業創造驚人的效益。再比如，Visa與MasterCard所設計的信用卡開放系統，讓所有的銀行與商家都可以參與使用，這也是一個“良性循環”系統，顧客希望使用有最多商家可以接受的信用卡，商家也希望采用大部分顧客持有的信用卡，這種鎖定使Visa與MasterCard的市場占有率高達80％。2023/10/24112不同產業中成本優勢、差異優勢和品牌優勢地相對重要性成本優勢差異優勢品牌優勢簡單產品××××××××家電等消費品××××××××××××金融、保險、教育等××××××××2023/10/24113不同收入地區市場上成本優勢、差異優勢和品牌優勢地相對重要性成本優勢差異優勢品牌優勢低收入市場××××××××中等收入市場××××××××××××高收入市場×××××××××××2023/10/24114對抗競爭當兩個或者更多的企業互相爭奪一個更好的市場地位的時候，就會發生對抗競爭。動態競爭是一系列在某一行業中企業之間發生競爭性出擊和競爭性反擊的結果。5.5位置爭奪與動態競爭2023/10/24115相對的規模速度創新質量攻擊和反擊的能力結果競爭行為的動力知曉意識激勵能力競爭對手分析市場共同性資源相似性企業之間:攻擊&反擊攻擊原創者的利益獎勵反擊競爭行動的類別對市場的依賴度資源可用度行動者的聲譽競爭慢/標準/快周期市場形式競爭可持續競爭優勢結果短暫優勢演化結果企業家精神以發展為導向或市場權力行動反饋企業間對抗競爭的模型:攻擊和反擊的可能性戰略分析模型之十六2023/10/2411610515企業不斷前進保持下一個優勢攻擊開拓遭遇反擊時間(年)從可持續競爭優勢所得的回報收益通過獲取短暫優勢建立持久優勢戰略分析模型之十七2023/10/241171234持續瞬間采取數項行動，未來抓住機遇和創立發展新的優勢的短暫間。抓住開拓機遇大膽開拓新的競爭領域創造新的優勢并降低競爭對手的原有優勢創造短暫優勢利用對客戶，技術和未來的超常知識為顧客更好地服務，并授權職工自主經營。

毀掉現有地位通過速度和產品規格改變競爭規則，確定為客戶服務的新機遇有些企業在快周期市場中通過不斷抓住機遇的方式維持競爭優勢2023/10/24118關鍵任務關鍵任務關鍵任務市場權力行動開拓市場位置興起階段增長階段成熟階段企業資源&市場強度時間以行動為基礎的產業生命周期模型增長為導向的行動開拓生產因素開拓市場盲點利基和競爭不確定特性企業家行動2023/10/24119動態競爭的階段和回合產生強大的成員或全球聯盟來創造平衡競爭形成完全競爭，無人擁有優勢而且超常的利潤是不存在的企業建立資本實力以擠跨小企業企業試圖抬高進入/模仿障礙以限制競爭者企業建立力量摧毀其它競爭者的要害創新很快得到模仿，或創新的風險太大、代價昂貴企業通過創新而躍入新行業/市場企業在價格和質量上進行競爭高質量、低價格的商品導致的情況競爭第四領域（資本實力）導致的情況競爭第三領域（建立進入或學習障礙）導致的情況競爭第二領域（時機/秘訣）導致的情況競爭第一領域（成本/質量）戰略分析模型之十八2023/10/24120臺灣產業仍處在設計、製成、商品化和製造階段，有待創新突破。產業創新與臺灣產業發展產品創新與產銷流程臺灣產業發展順序1950-1970年代1970-1980年代1980-1990年代初期1990年代中期以來創新→設計→製成→商品化→製造→行銷加工出口委託代工委託設計製造全球運籌能力2023/10/24121二次產業革命的產業特色時代產業特徵經營導向產品特徵核心生產要素生產特徵企業管理特徵市場特徵流通特徵技術特徵一次產業革命製造業為主、服務業為輔供給導向、強調成本最低以標準化、有形產品為基礎。資本、有形資產、勞動力規模化、自動化、集中生產強調科學管理、成本、品質、效率區域性、相對穩定實體市場交易、物流為主大規模生產技術二次產業革命知識密集型產業，高附加價值產業需求導向、強調價值最高強調產品的核心價值與延伸性服務。資本、無形資產、人力資本自動化、彈性、虛擬化、及時化生產透過組織變革、流程改造、人力資源規劃，有效整合公司行銷、技術、財務、生產等活動，並強調公司治理全球性、動態變動市場交易、電子商務、實體物流和財務流程的整合數位化、強調技術整合、技術的運用與擴散2023/10/24122主要內容1.戰略的概念2.戰略的作用、過程與體系3.外部環境分析4.內部條件的分析5.單一行業/市場戰略:動態競爭6.多行業/市場競爭:組合競爭7.戰略手段：速度/創新/資源整合8.戰略執行的關鍵因素2023/10/241236多行業/市場競爭:組合競爭多行業組合競爭戰略行業組合分析模型總部的作用經營環境與組合效應管理模式組合與管理模式的動態匹配多市場組合競爭戰略國際化戰略目的與手段模型市場相似性與差異性國際化戰略的基本模型多行業/市場組合競爭戰略2023/10/241246.1多行業組合競爭戰略目標是組合優勢/凈價值最大化;如何動態地建立與調整行業組合;如何動態地整合外部資源與內部企業;如何在動態地在行業中分配資源;如何動態地管理與控制組合內部的企業;2023/10/24125波士頓矩陣戰略分析模型之十九2023/10/24126通用電氣矩陣戰略分析模型之二十2023/10/24127依據通用電氣矩陣，某公司目前業務分為三大類用通用電氣矩陣進行業務組合管理2023/10/24128市場吸引力矩陣戰略分析模型之二十一2023/10/24129總部的作用總部是基于委托-代理關系而發揮作用的;總部可以通過資產管理創造價值;總部可以通過降低交易成本創造價值;總部可以通過建立共享活動創造價值;總部可以通過財務杠桿創造價值;總部可以通過投資與變現創造價值;2023/10/24130公司發展戰略的動態模型公司總部的特點匹配組合中行業的特點總部的優勢趨勢和情景競爭企業關于公司的決策匹配關于行業組合的決策2023/10/24131經營環境與組合效應縱向多元化戰略(組合)的經營環境不相關多元化戰略(組合)的經營環境優勢共享多元化戰略(組合)的經營環境知識轉移多元化戰略(組合)的經營環境2023/10/24132迅速增長的市場競爭地位強緩慢增長的市場競爭地位弱1.集中單項經營2.縱向一體化3.相關多元化1.戰略調整2.橫向一體化3.縱向一體化4.多元化經營5.被其它企業兼并或出售給競爭對手6.放棄該行業的競爭1.戰略調整2.橫向一體化3.縱向一體化4.多元化經營5.抽資或者放棄6.清算1.向國際市場發展2.相關多元化經營3.不相關多元化經營4.橫向一體化5.縱向一體化6.集中單項經營，戰勝弱小對手，擴大市場份額公司戰略集合模型戰略分析模型之二十二2023/10/24133相關限制單一主業經營非相關經營經濟效益多元化程度靜態分析:多元化與經營效益的關系2023/10/24134歷史分析:多元化與經營效益的關系30-50年代60-70年代90年代以后資產收益率縱向多元化不相關多元化相關多元化時間/環境2023/10/24135資源多元化戰略內部治理結構戰略實施資金市場的干預和經理人力市場的制約企業經濟效益企業績效與多元化之間關系的總結模型刺激經理動機2023/10/24136不當的跨業多元化會帶來重大危機●博士倫(Bausch&Lomb)憑其比硬式塑料眼鏡更柔軟、舒適、成本更低的隱形眼鏡，于1980年代橫掃隱形眼鏡市場，成為業界的龍頭。但后來分心投入電動牙刷及皮膚軟膏等行業。由于分心，給了嬌生(Johnson&Johnson)機會，嬌生以更便宜、更方便的拋棄式隱形眼鏡切入市場，博士倫節節敗退，市占率不斷萎縮，管理團隊且遭董事會撤換。●可口可樂在1982年買進哥倫比亞制片公司，1989年宣告脫手?！袢毡舅上略?990年高價買入米高梅電影公司，1995年脫手。2023/10/24137巨人集團——總裁史玉柱承認：決策失誤，攤子鋪得太大；管理不善，經營失控；對宏觀形勢估計不足，集團一帆風順地發展，使自己過于自信，頭腦發熱。2023/10/24138組合與管理模式的關系:國外多元化公司歷史和組織演變1950年總部負擔問題分權分部化1960年如何增長問題行政管理/協同多樣化（相關/不相關）1970年資源分配問題組合計劃組合平衡1980年價值差和掠奪者以價值為基礎的計劃重組多樣化的效果差堅持核心業務1990年定義核心業務核心競爭力/分享資源連接業務公司戰略的基礎集團公司的優勢管理組合2023/10/24139組合管理模式的要素公司高層的價值觀及其所決定的愿景；公司的組織結構、管理機制和制度；公司的職能、服務和資源分配；人力資源，尤其是子公司經理的選擇；分權的合同；2023/10/24140與整個公司的效益相聯系與公司，戰略事業單位,或分部相聯系與單個分部效益有關戰略的&財務的標準主觀的/戰略的標準不存在綜合效益中等程度的綜合效益廣泛追求綜合效益使用整合機制向分部放權在戰略單位層面集權由公司總部集權集權程度非相關相關聯系或非相關相關限制型戰略類別不同組合戰略類型所要求的管理模式合作型多分部結構SBU型多分部結構競爭型多分部結構結構特點財務標準分部獎勵補償分部表現的考核標準2023/10/241416.2全球化:多市場組合競爭戰略全球化競爭就是多市場組合競爭;多市場競爭戰略的目的同樣是組合效益與凈收益最大化;全球化競爭戰略在本質上與其他戰略沒有本質的區別,只是面臨著不同的矛盾;全球化戰略的三種組合戰略全球化戰略的必要條件與充分條件2023/10/24142企業戰略目的/原因的模型通過跨組織和跨產品/市場/行業分享學習成果通過降低成本和增加創新獲得經驗和知識通過了解組織/過程、管理制度的社會差異學習適應、學習和創新組合投資降低風險，增加了選擇平衡規模和經營上的彈性通過市場多樣化/國家差異降低風險管理風險多產品/市場分享獲得范圍經濟效益在每一個活動上擴大規模效益從要素成本差異中獲得效率在現行經營中提高效率范圍經濟規模經濟國家差異戰略目標優勢來源2023/10/24143技術進步企業利益對全球整合的追求居民相互了解/需求的趨同化企業跨國經營國家之間開放全球一體化的趨勢李維特的模型2023/10/24144各國利益\文化的差異中小企業的戰略對地方反應的追求居民需求的差異化/本土化大企業總結教訓國家利益與貿易保護技術進步推動本土化的趨勢2023/10/24145全球化(跨國)企業:必要的條件在兩個以上國家有直接投資(包括非制造領域的投資),而不僅僅限于從事貿易活動,包括采購\出口\加工\轉讓技術等;對自己在海外的投資進行主動的管理\經營,至少能夠憑借自己的控股權而對經營管理施加影響,而不是單純的投資行為;必須把海外的經營活動看成是公司整體戰略和組織的有機組成部分;或者說,海外公司對自己的母公司有很高的認同感;2023/10/24146全球化企業:充分條件全球化的意識:必須具有全球化的視野\抱負;全球化的競爭優勢:必須具有資產或者能力上超越東道國企業的優勢;全球化的組織能力:它必須具有一套組織能力,使它能夠通過直接經營而發揮其優勢,而不是借助出售或者發放許可證的方法;全球化的資源整合:它必須能夠在全球范圍內利用和整合企業內部和外部的各種資源和能力,無論是利用資產連接關系還是合同關系;全球化的戰略:它必須具有全球化經營的策略,從而使它能夠在世界范圍內與其他競爭對手互動;2023/10/24147低高低高全球化整合的需要針對當地市場作出響應的需要全球化、地方化全球化與地方化國際化的戰略選擇整合/反應模型2023/10/24148全球化企業的管理模式國家公司業務領域業務事業部1業務事業部2其他事業部國家公司1國家公司2國家公司3其他國家公司全球戰略所有業務的經營2023/10/241496.3多行業/市場組合競爭戰略2023/10/24150主要內容1.戰略的概念2.戰略的作用、過程與體系3.外部環境分析4.內部條件的分析5.單一行業/市場戰略:動態競爭6.多行業/市場競爭:組合競爭7.戰略手段：速度/創新/資源整合8.戰略執行的關鍵因素2023/10/241517戰略手段：速度/創新/資源整合

無論是在單一行業/市場還是在多個行業/市場中競爭，規模已經不是一個完全的優勢，而應變、學習、創新、速度的重要性越來越突顯出來，為此整合企業內部與外部的資源的能力就成為關鍵。2023/10/24152購并/重組/聯盟的作用購并與聯盟是一種學習的方式；購并與聯盟是一種外部創新的方式;購并與聯盟是一種高速增長的方式;購并\聯盟重組是一種應變的方式；購并\聯盟是資源整合的方式;2023/10/241537.1購并與重組收購是一間企業購買另一間企業的交易行為。收購方企業相信將被收購企業作為經營組合之中可以更好地利用被收購企業的核心能力。合并是企業之間的交易行為，指兩間企業同意在基本相同的基礎上將它們的運營整合在一起，因為資源和能力合在一起可以創造更強的競爭優勢。重組是資產\組織\人員\管理流程的在企業內部與外部間進行調整的戰略2023/10/24154收購現成經營業務減少從頭開始創業的風險。降低開發新產品的成本和風險克服準入障礙收購能夠克服高成本的市場準入障礙，進入那些如果從頭做起并沒有經濟吸引力的市場。購并的原因加強市場權力購并試圖減少產業的競爭平衡。2023/10/24155避免過度競爭企業也許收購那些在競爭不如自己核心業務激烈的企業。多元化當企業缺少經驗或在某一產業運行的深度時，購并是快速進入新的經營領域的方式購并的原因加快進入市場的速度與克服市場準入障礙相似，是加快進入市場的時間2023/10/24156負債過大或過度過度舉債收購可能造成現金流量的負擔。對目標企業的評價不充分收購成本太高購并存在的問題整合困難不同的文化使企業整合困難2023/10/24157規模過大規模過大導致官僚主義，降低企業的創新與彈性。經理過分關注購并業務經理將過多的精力放在購并上將會忽視發展核心業務。過度多元化收購方沒有管理非相關經營業務的專業知識。沒有能力實現綜合效益主觀判斷的購并對預期收益估計過高的問題。購并存在的問題2023/10/24158風險高負債成本高杠桿收購提高績效減少負債成本強調戰略控制縮小范圍減少勞動成本削減規模重組的效果活動短期效果長期效果失去人力資本降低績效2023/10/241597.2

StrategicAlliances

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JimKelly,CEOatUPS