雅戈爾戰略分析報告組員：沃崢崢、童心、柯素云、金珧、王喜曉、吳寶玲、丁錦飛、施珂珂、邵嘉樂、吳偉一、公司介紹雅戈爾集團創立于1979年，通過30年的發展，逐步確立了以品牌服裝、地產開發、金融投資三大產業為主體，多元并進、專業化發展的經營格局，成為擁有員工5萬余人的大型跨國集團公司，旗下的雅戈爾集團股份有限公司為上市公司。集團實現銷售收入274億元，利潤總額億元，出口創匯億美元，上交國家稅收億元。以良好的經營業績和持續的增加潛力列全國制造業500強第120位，中國公司效益200強第74位。同時還獲評中華慈善事業突出奉獻獎，持續三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡潤公司社會責任50強》?，F在雅戈爾在全國擁有100余家分公司，400多家自營專賣店，共余家商業網點。擁有襯衫、西服、西褲、茄克、領帶和T恤六個中國名牌產品，主打產品襯衫為全國襯衫行業第一種國家出口免驗產品，持續獲得市場綜合占有率第一位，西服持續保持市場綜合占有率第一位。雅戈爾品牌多次獲評最受消費者愛慕品牌和行業標志品牌。二、雅戈爾發展的內外環境的分析公司環境涉及公司外部環境和公司內部環境。公司外部環境又能夠分解為宏觀環境和行業環境兩個互有關聯部分。其關系見圖2：宏觀環境宏觀環境行業環境內部環境圖2公司戰略環境圖（一）雅戈爾的歷史和現狀1.雅戈爾發展的歷史雅戈爾的發展歷史能夠劃分為五個階段：第一，小作坊加工階段。1980年終，20多位返城知青以2萬元安置費辦起位于寧波段塘的“青春服裝廠”，也就是雅戈爾的前身。因此雅戈爾的一開始只是一種局限性三十人，只有幾臺縫紉機的小型民辦服裝加工廠。維持其生產的利潤只有便宜的制造加工費。與中國當時的其它服裝公司相比，沒有任何的競爭優勢。第二，批發市場階段。20世紀80年代，隨著中國改革開放的進一步，一定規模的服裝來料來樣外貿加工，國際市場的服裝消費原則需求等，給中國服裝市場帶來了在加工質量管理，經營管理的深遠影響。雅戈爾抓住發展的機遇，擴大了公司規模，開展了為國內其它服裝公司貼牌加工生產和向中國服裝零售市場進行批發銷售等業務。這種加工費，簡樸的材料增值費和有限的批發銷售利潤為其后期的雅戈爾品牌的創立和發展奠定了堅實的基礎。第三，國際品牌OEM階段。20世紀80年代末到90年代早期，中國服裝業的進步，出現了一部分影響較大，地位較高的國際化服裝品牌開始選擇了和中國服裝業合作的發展趨向。中國服裝業的發展空間得到了進一步的提高。中國服裝產業的整體進步帶動了中國本土服裝市場的發展。雅戈爾又一次抓住了發展機會，不停引進先進的制造技術和管理辦法，帶動了接下來的雅戈爾高速發展。第四，自有品牌生產和營銷階段。從20世紀90年代中期開始，服裝零售業向服裝產業回歸，國內服裝市場逐步進入了有規模的初步品牌消費階段。適應時代的需求，1995年雅戈爾集團組建了專事創品牌，做市場，爭效益的當代營銷中心——雅戈爾服飾有限公司，致力于營銷網絡體系的建設。第五，進軍面料初步整合階段。即使中國服裝業整體上有了較大的發展，但是在原料的供應領域，我國的紡織業特別是印染后整頓方面與國際水平相差太大，制約著服裝業的發展。同時，雅戈爾襯衫年產量達成850萬件以上，其中250萬件外銷，因此其對產品品質的規定十分嚴格，而進口面料價格太高，加上關稅等費用，成本大大增加。（產銷擴大，品質規定嚴格然而面料價格加大了成本支出）應現實環境的規定，雅戈爾建立了紡織城項目。形成了雅戈爾紡織，服裝和分銷零售網絡整條鏈的縱向一體化。雅戈爾的演變如表1所示:表1雅戈爾公司演變表分銷零售網絡服裝板塊紡織塊發展歷程分銷零售網絡服裝板塊紡織塊發展歷程過去現在1.國內其它廠商銷售渠道1.小作坊加工：國內襯衫OEM1.來料加工從廠商采購1.國內其它廠商銷售渠道1.小作坊加工：國內襯衫OEM1.來料加工從廠商采購2.國內批發零售市場2.擴大生產規模2.從國內其它廠商購置2.國內批發零售市場2.擴大生產規模2.從國內其它廠商購置3.國際廠商銷售渠道3.擴大生產規模國際品牌OEM3.來料加工，國內外采購3.國際廠商銷售渠道3.擴大生產規模國際品牌OEM3.來料加工，國內外采購4.組建分銷渠道4.自由品牌生產4.從國內外廠商采購4.組建分銷渠道4.自由品牌生產4.從國內外廠商采購5.銷售渠道初步建立5.在西部新建廠生產5.建立面料廠，國內外廠商采購5.銷售渠道初步建立5.在西部新建廠生產5.建立面料廠，國內外廠商采購2.雅戈爾發展的現狀今天的雅戈爾已經成為一種擁有5萬多名員工，在全國設立了30多個區域，100多家分公司，開設了300多家自營專賣店，商場和特許共多個商業網點的大型跨國集團。集團旗下的雅戈爾股份有限公司于1998年在上海證券交易所上市。雅戈爾集團的銷售收入為184億元，出口額為億美元，利潤總額為40億，提交的稅收為億元。雅戈爾集團以此優秀的業績和持續的增加潛力入選“中國頂尖公司榜百強”。，雅戈爾名列中國制造公司500強中的第134位，同時，其還以良好的公司公民形象多次上榜《福布斯慈善榜》，獲得中華慈善事業突出奉獻獎，持續兩年入選《胡潤公司社會責任50強》。2由上述雅戈爾的發展過程中，我們不難發現雅戈爾采用的是縱向一體化的發展戰略。然而，PPG花了兩年時間，使得其的襯衫銷售業績達成每天1萬件，而市場占有率第一的雅戈爾日均銷售額為萬件，可雅戈爾走這條路走了近30年。另首先，雅戈爾的競爭對手如衫衫，報喜鳥等在不停地開拓新品牌，雅戈爾卻始終只有雅戈爾這一單一的品牌。這些年才子等后起之秀也對雅戈爾造成了極大的危險……這一系列的挑戰意味著雅戈爾不能再單純地走縱向一體化的戰略，而需要對發展戰略做出調節來適應新的環境。（二）雅戈爾發展戰略的外部環境分析宏觀環境是指對公司及其行業環境各因素含有較大影響力的客觀因素的總體。分析PEST分析法慣用于對公司的宏觀環境進行分析。經濟環境（economic）經濟環境（economic）經濟周期，經濟指標，經濟基礎設施等技術環境（technological）極速創新速度，新技術的影響，產品壽命周期等社會文化環境（socialcultural）文化傳統，價值觀，宗教信仰，社會構造，教育水平，人口變動趨勢等政治環境（poitical）政府，法律，政策，政治事件等行業圖3PEST分析圖=1\*GB2⑴政治環境6月26日，我委會同有關部門和中國紡織工業協會編制了《紡織工業“十一五”發展綱要》，明確了六項政策方法：發明產業發展的良好環境，切實引導紡織工業健康發展；加大技術進步投入，推動產業升級和構造調節；主動推動新型紡織裝備國產化，增強核心技術自主創新能力；強化知識產權保護，優化創新環境；貫徹人才強國戰略，全方面提高行業人力資源素質；發揮中介組織作用，加強紡織行業發展自律。3中國穩定的政治環境，健全的法律制度，以及政府在紡織，服裝業上的支持和激勵方法，為雅戈爾的發展提供了穩定的客觀環境。=2\*GB2⑵經濟環境近年來，中國的經濟增加快速，人均可支配收入大大增加，帶來零售消費業的蓬勃發展。以上六個月為例，上六個月，城鄉居民人均可支配收入8065元，同比增加%，扣除價格因素，實際增加%；農村居民人均現金收入2528元，增加%，扣除價格因素，實際增加%。4占社會消費比重大的服裝業也保持著同樣高速的增加。1-12月份，中國規模以上累計完畢服裝產量億件，其中梭織服裝億件，服裝億件，與同期相比分別提高了%、%和%。規模以上公司產量約占全行業服裝總產量的39%，比上年同期提高了近6個百分點。全行業服裝產量為512億件，與持平，其中：梭織服裝178億件，同比下降%；針織服裝334億件，同比增加%。1-3月，累計生產服裝431221萬件，累計同比上漲%。1-3月份全國梭織服裝累計產量198424萬件，累計同比增加%；全國針織服裝產量累計為232797萬件，累計同比增加%。圖4中國城鄉居民人均衣著支出圖5中國農村居民人均衣著支出圖6中國服裝消費圖經濟的高速發展帶來了中國居民人均衣著支出額的增加（如圖4和圖5所示）。由此可見，中國服裝消費處在高速增加階段（見圖6）。=3\*GB2⑶文化環境中國有著6000數年的歷史，隨著的是悠久的歷史。1980進入近代后，西方文化傳入，并且不停地滲入中國本土文化。商業的日益繁華，使得大量的西方的紡織品涌入中國市場，中國傳統的男子長袍馬褂，女子上襖下裙等傳統服飾逐步被西服和休閑服等西方服裝所取代。然而，在近些年來，在諸多場合我們能夠看到，某些有地位有身份的人物出現時，都穿著有中國特色的服飾，體現的是中國的傳統文化內涵，也是一種身份的體現。這種現象對中國服裝品牌文化來說，可能是一種契機。另首先，對占市場主導地位的中青年來說，快速增加的個人收入支持他們謀取生活的舒適和享有的多元化，諸多人會把高檔商品視為生活必需品。因此人們越來越重視的產品的質量和檔次，而不僅僅是價格。因此有獨特的文化和高質量的品牌服裝是服裝業的一種發展趨勢。因此中國男裝市場的發展，同時也應當是品牌文化的發展。=4\*GB2⑷技術環境從改革開放初的天然纖維原料到天然纖維+化學纖維，生產方式從最初的手工操作到中期的機制，再到機電一體化。技術發展貫穿在整個服裝業的發展，甚至對服裝業的發展起著直接的影響作用。通過長久努力，中國紡織服裝業也獲得了較大的技術進步。體現在下列的三大方面：第一，勞動生產率有了提高，其中人均技術、資本占比較高的紡織業和化學纖維業提高速度最快；第二，基礎工藝水平指標。如棉紡“三無一精”無梭化率、無卷化率、無結頭紗率和精梳紗比例提高，化纖差別化率也提高到35%等等；第三，近年來我國在高新技術纖維如芳綸、碳纖維、超高分子量聚乙烯纖維等的工藝上也有所突破。52.五力模型分析哈佛商學院的波特專家的“五種競爭力量模型”是被用來分析產業構造的最重要工具之一，其重要內容以下：潛在的進入者（威脅）潛在的進入者（威脅）現有公司間競爭替代品公司（威脅）供應商（討價還價能力）顧客（討價還價能力）（1）現有公司間的競爭：中國男裝市場現有公司間的競爭重要有兩大類，一是進軍中國市場的國外品牌，二是中國本土男裝品牌。中國十二億人口的市場原來就是一塊大蛋糕，特別是在中國加入了WTO后來，限制大大減少，不少國際品牌如阿瑪尼(Armani)、卡瓦里(Cavalli)、杰尼亞(Zegna)紛紛進軍中國，采用跨國合作等形式搶占中國市場。國外品牌滲入中國市場重要是通過下列三種方式(如圖8所示)：圖8我國市場“國外品牌”的構成圖數據來源：華經視點研究中心另首先，中國男裝市場通過較長時間的發展，不停成熟，也涌現了一批非常優秀的中國本土品牌，如杉杉、雅戈爾、利郎、報喜鳥、七匹狼等。本土品牌有著本土的優勢，但面對著已經非常成熟的國外品牌，本土品牌的品牌文化積累不夠，缺少設計創新能力等問題凸顯?？偟膩碚f，中國男裝市場現有公司間的競爭是非常激烈的。（2）潛在的進入者的威脅：中國服裝市場的廣闊發展空間，加上服裝行業的進入和退出壁壘并不高，被越來越多的投資者所關注。男性消費者的消費習慣跟女性消費者的貨比三家，親身挑選等消費習慣不同，更加側重的是在品牌，質量和簡便等因素，因此有別于傳統的傳統的商務銷售模式的B2C電子商務模式得以成功運用。PPG等成功的例子吸引了大批的投資者進入中國男裝市場。即使服裝行業的進入和退出壁壘始終較低，但是要想通過創立自由品牌，得到持久的發展，還是含有一定的難度。（3）供應商的討價還價能力：服裝行業受原材料價格、質量的波動影響較大，例如，棉花、石油的期貨價格，面料的質量等。服裝行業的原材料供應商往往采用抬高價格的方式對其下游的公司造成威脅。同時，由于國內紡織業技術的限制，國內的原料質量遠遠達不到中高檔男裝的規定，因此大部分的中高檔男裝品牌公司會采用進口原料，這樣一來，原料采購的價格就會偏高，供應商也就有了壓逼利潤的空間。（4）替代品的威脅：隨著時代的發展，消費者追求的是一種潮流輕松的生活，因此休閑類，運動類等有別于正裝的服裝越來越受歡迎，給襯衫西褲等正裝來威脅。另首先，襯衫等正裝是男性消費者出入正式社交，工作場合的必需品，有著一定程度上的不可取代性。（5）顧客的討價還價：市場經濟的完善，品牌的自由發展，電子商務、直營、專賣等銷售渠道的不停開發，帶給顧客的是更多的選擇。有了多選擇，也就有了顧客討價還價的自由度增大。3.行業內重要競爭對手分析：對競爭對手進行分析，能協助公司理解對手公司現在的經營狀況和動態，能對公司戰略的制訂和調節形成有力的支持。中國男裝市場的日益繁華，國內外品牌競爭激烈，在越來越多的國外品牌涌入中國的同時，中國本土上也出現了一批非常優秀的國內品牌。表2國內品牌競爭對手分析表品牌品牌特點主導產品優勢局限性杉杉國際化多元化高端高檔次西服創新能力強戰線過長急功近利羅蒙優雅的形象人文關心的品牌內涵西服厚重的底蘊和渠道基礎，務實品牌形象老化，品牌傳輸不力報喜鳥時代的氣息和潮流西服流行的款式深受年青人的愛慕價格偏高PPG典型與潮流的平衡襯衫購置便捷，價格便宜內部管理混亂通過如表2的重要競爭對手的分析，我們可知，男裝市場的競爭已經不是過去的單純的價格競爭，而是品牌，款式，潮流，市場營銷等因素的綜合競爭。同時，受教育程度、多文化、經濟實力等環境的影響，男性消費者的品牌意識越來越強烈。因此，市場的細分，品牌的塑造，以及適宜的市場營銷方式，將成為公司在男裝市場能否成功的重要因素。4.外部環境總體評價：總的來說，國家政府政策的大力支持，增加型的經濟，與國際接軌不停完善的技術和濃厚的文化環境帶來穩定的大環境。然而行業內的競爭激烈，供應商以及顧客的較強的討價還價能力，潛在進入者和替代品的不停出現，給男裝市場上的公司帶了大的挑戰。機會與威脅并存的局面，規定男裝品牌公司必須有明確的公司戰略來應對。（三）雅戈爾發展戰略內部環境分析1.資源分析公司資源是指，公司在向社會提供產品或服務的過程中，所擁有的能實現公司戰略目的的多個因素的綜合。如公司的員工，公司的財務資源，公司的文化，公司的靈活多變的運行機制和公司在顧客中所享有的名譽等。同時，公司資源的可持續性與其競爭力也是成正比的：長周期的資源長周期的資源專利品牌強烈的保護屏障原則周期的資源大規模原則生產達成有效生產的過程短周期的資源：容易被模仿技術一定市場出名度強 弱圖9公司資源可持續的層次由圖9可知，要想擁有可持續的競爭力必須建立專業的品牌，形成強烈的保護屏障，來確保公司的生產和發展。雅戈爾的資源分析：（1）品牌品牌設計能力：圖10中國男裝消費者選擇影響因素圖數據來源：華經視點研究中心由上面的圖10的中國男裝消費者選擇影響因素圖，我們能夠看到品牌的重要性。正如雅戈爾集團總裁李如剛所說：“服裝，最重要的是品牌和渠道。”雅戈爾襯衫之因此能在近十年的中國市場保持銷量第一，其中重要的因素就是由于雅戈爾有著杰出的品牌優勢。雅戈爾的品牌創新經歷三次變革：1991年的圓形圖案中加一種“Y”作為雅戈爾的CI初次面市，1993年改成一橢圓形中間加一種“Y”，這個標記由于推廣有力，傳輸很廣，在受眾心目中產生一定的認同感。1994年，雅戈爾進行全方面的CI導入，設計了一種“I”(表達爭創一流)，下面加英語轉形YOUNGOR(表達永葆青春)。這個標志過于剛性，品牌的意義粗淺而內涵局限性，在推廣中遭遇失敗。因此又恢復了1993年的橢圓形標記。自1993年到，雅戈爾始終采用這一標志。6雅戈爾的品牌文化曾經是潮流的代名詞，但是隨著時代的發展，在現在的中國男裝市場格局上，雅戈爾的品牌凸顯了文化內涵局限性等問題，需要的是重新的定位。雅戈爾的品牌的創新能力還體現在其采用高科技術來發明品牌的生命力。當同類型的眾多襯衫小作坊沉醉在微波的加工利潤帶來的喜悅中，雅戈爾卻已經著手于策劃新的品牌利潤點——研發了免熨襯衫，并于1996年推出。緊接著是進一步開發的VP免熨襯衫，納米+VP免熨襯衫，DP免熨襯衫等。這一系列改革性的創新產品一次次地被國家技術監督局等有關部門評為國家重點新品，也在中國男裝市場掀起了一場場襯衫的熱潮。除了主打的襯衫外，雅戈爾的另一標志性產品——西服，走的也是靠高科技術來創立品牌的道路。早就在96年，雅戈爾就費巨款建立了世界最先進的西服樣品中心和法國CAD系統，力求以最佳的質量和獨特的品牌吸引顧客。然而，隨著選擇的增多，眾多消費者認為，在“七匹狼”，“勁霸”等品牌的圍繞和對比下，雅戈爾的款式顯得過于一成不變和老氣。品牌開發：圖11中國男裝細分產品消費構造圖數據來源：華經視點研究中心雅戈爾的主導產品是襯衫，并相繼開發了西服、T恤、領帶等產品，然而我們能夠由圖11的中國男裝細化產品消費構造圖看出，雅戈爾所開發生產的產品只是細化市場里的小部分，并且只有雅戈爾這一種品牌。因此雅戈爾應當加大產品的開發和建立新品牌的力度，形成品牌系列化。（2）生產能力：基于雅戈爾所規定的面料質量高，需求量大，而國內的紡織行業發展慢，面料質量與國際面料差距大而造成需大量采用價格高的進口面料，且響應周期長等因素，雅戈爾選擇了跟日本最大的幾家共和商社合作，合資開發服裝城。占地500畝的雅戈爾紡織城竣工，并投入生產，成為國內高端面料的一大生產基地。雅戈爾紡織城有著色織布7200萬米，精紡呢絨600萬米，針織面料0噸的年生產量，充足滿足了本身的生產需要。，占地350畝，集設計、生產、銷售、展示和商務于一體的雅戈爾國際服裝城也全方面竣工，成為中國現在最大的服裝生產基地。雅戈爾國際服裝城擁有著襯衫1500萬件，西服200萬套和其它西褲，休閑類服裝共4000萬件的年產量的生產能力。無與倫比的生產能力是雅戈爾的優勢，同時，大的規模設備也會帶來費用的增加，造成服裝成本的提高。這是雅戈爾的劣勢所在。（3）營銷能力：雅戈爾認為有了渠道，公司的價值就會上升。從1998年開始，雅戈爾就開始投入20億，著手于渠道的建設。雅戈爾的銷售商業網點曾高達5000個，從開始，雅戈爾開始對全國的專賣店進行削減，轉為集約型擴張。強調由雅戈爾自己來建設渠道。這被稱為雅戈爾的“瘦身”行動。現在，雅戈爾擁有著400多家自營店，900多家商場中店和200多家特許加盟店。并計劃在將來的三年內以每年一百家的開店速度來完善其銷售渠道。多元化營銷系統的形成，成為支撐雅戈爾品牌發展和參加國際競爭的有力武器。隨著信息技術的快速發展，有別于傳統銷售形勢的電子商務已經成為服裝銷售渠道的一種重要構成部分。特別是電子商務的發展在男裝領域的發展快速，這與男性消費者不喜歡逛商場商店和挑選的習慣有關。繼成立于的PPG進行網絡和電話直銷的B2C零售電子商務的銷售模式，并獲得了驚人的成效后，報喜鳥旗下的服裝銷售平臺BONO，VANCL等品牌相繼進軍。B2C零售電子商務銷售模式重要是自行組織產品和籌辦貨源，并通過網絡的平臺向消費者銷售。其優點是能夠減少中間的眾多環節，減少商場合店鋪實體銷售場地等的費用和成本。相比之下，雅戈爾傳統的銷售渠道過于長，難于管理，成本費用高。（4）財務能力：截至6月，雅戈爾集團的總資產億元，其中可出售金融資產億元。雄厚的資產實力為雅戈爾的進一步發展提供了有力的后盾。雅戈爾的主業是服裝，同時，尚有房地產業和股權投資的多元化經營模式。雅戈爾的年報顯示：公司實現主營業務收入億元，同比增加%。服裝和房地產凈利潤分別同比增加%和%，但由于投資虧損，公司凈利潤較下降%，為億元。7由于投資的失誤，接下來，雅戈爾將回歸主業，加大服裝業的投入。表3雅戈爾經營能力指標表報告期總資產周轉率凈資產周轉率存貨周轉率應收賬款周轉率經營周期（天）年度%%年度%%年度%%年度%%年度%%來源：雅戈爾財務報表上面表3的財務報表等數據表明，雅戈爾的經營和發展能力良好。（5）人力資源：在這個知識競爭的時代，也就能夠看做是人才的競爭。人力資源是公司的最重要資源。特別是在服裝品牌這個以理念為主的行業，設計師就是“靈魂”。能否擁有杰出的設計師是能否開拓出好的服裝品牌的決定性因素。雅戈爾現有員工5萬人，這是一支優秀的員工隊伍。公司堅持“以人為本”的管理理念，投資5000萬建設雅戈爾新村和投資1200萬改造員工宿舍來改善員工生活條件的舉動，能夠看出雅戈爾對人力資源的重視。但是要擴大規模，加速發展，這樣的設計師隊伍是遠遠不夠的，人才的欠缺是核心。雅戈爾并購美國新馬集團的初衷就是由于里面有300多個服裝方面的人才。（6）國際化能力：以“發明國際品牌，鑄百年公司”為目的的雅戈爾，始終主動開拓海外市場，并采用“50/50原則”的國內市場與海外市場的布局。早在，雅戈爾開始在美國設立分店，但由于配額限制等因素，始終無法打開國際市場。，雅戈爾并購了美國著名服裝品牌Kellwood旗下的新馬和Smart公司，藉此，打開海外市場。由圖12能夠看出，雅戈爾的服裝外匯銷售中，襯衫的銷售額較大，日中紡織印染公司的紡織品銷售額也很大。由此可見，海外市場對雅戈爾來說有著較大的發展空間。圖12雅戈爾外匯銷售圖2.價值鏈分析價值鏈分析是以公司內部條件為基礎，把公司經營活動的價值發明，成本構成與本身的競爭能力相結合，從而發現公司現在和潛在優勢與劣勢的分析辦法。價值鏈是公司從事一系列活動的集合體。其作用是將公司的全部資源，產生價值的價值活動與公司的目的緊密結合起來，以增值為目的，形成簡要而清晰的構造框架。利邊基礎設備：雅戈爾紡織城雅戈爾國際服裝城利邊潤人力資源管理：龐大的員工隊伍，優秀的團體潤輔助性活動技術開發：先進的工業設備，雅戈爾品牌，不停的學習進步輔助性活動服務：一針一線總關情服務理念利物流配送：大型自動化物流配送中心，實現全國配送營銷與銷售：多元化的銷售系統采購：面料自給服務：一針一線總關情服務理念利物流配送：大型自動化物流配送中心，實現全國配送營銷與銷售：多元化的銷售系統生產作業：紡織城提供原料服裝城負責生產生產作業：紡織城提供原料服裝城負責生產潤利潤利利基礎性活動基礎性活動圖13雅戈爾價值鏈分析上圖13是通過分析得出的雅戈爾價值鏈，由此可見，其價值鏈構造分明，產業鏈環環相扣，緊密相連，從而產生價值。同時也能夠看出，雅戈爾產業鏈的“重”，規模的擴大，必然也會帶來費用支出和成本的提高。3.核心競爭力分析核心競爭力是指居于公司的核心地位能使公司超越其競爭對手而獲得豐厚的利潤回報的因素。正如雅戈爾的董事長李如成所說：“服裝，最重要的是品牌和渠道，最有價值和生命力的公司核心在于渠道。”由此可見其的重心不是放在服裝的生產上，而是側重于品牌的開發和設計，并最后通過市場營銷實現品牌的價值，產生利潤。雅戈爾是這樣想的，也是這樣做的。雅戈爾先后投入20億資金到銷售渠道的建設中，不停地發展直營店，擁有屬于自己的銷售渠道。并將在接下來的五年時間里投入100億到渠道的建設中。由于在雅戈爾看來，誰最靠近市場，誰就掌握主動權，因此雅戈爾始終堅持把重心放在自有銷售渠道的建設上。有了屬于雅戈爾自己的銷售渠道，就能夠自己把握自己的命運。事實證明，雅戈爾把渠道作為公司核心競爭力的決策時對的，到現在為止，雅戈爾80%的銷售都是通過自有渠道來實現的。三、雅戈爾發展戰略選擇（一）雅戈爾發展戰略的目的“創國際品牌，鑄百年公司”是雅戈爾的愿景和目的，也是推動和增進雅戈爾永續發展的原動力。雅戈爾認為，作為中國服裝業的龍頭公司，創世界品牌不僅是公司的終極目的，同時也是時代賦予的使命。（二）雅戈爾發展戰略匹配SWOT分析：SWOT分析法是一種對公司外部環境中存在的機會，威脅和公司內部的優勢，劣勢進行綜合分析，并據此提出公司可行戰略的分析辦法。其中，S指公司內部的優勢（strengths）,W指公司內部的劣勢（weakness）,O指公司外部環境中的機會(opportunities)，T指公司外部環境的威脅（threats）。通過對這些因素的分析能夠得出，在不同的環境條件下，能采用的多個方略和多個類型的可供選擇的戰略。以下圖14所示：轉型戰略增加戰略轉型戰略增加戰略防御戰略多樣化戰略威脅機會劣勢優勢充足運用內部的優勢與眾多的外部條件，公司能夠采用集中化，多樣化以及垂直一體化戰略。嚴格控制成本，突出價格的競爭。作用面臨巨大的外部機會和本身內部設施之限制時，盡量得消除內部劣勢，最大程度把握外部機會。面對內部劣勢和外部的威脅時，采用保守性的防御戰略以避開威脅，在盡量的狀況下消除本身的劣勢。擁有一定的優勢而面臨外部的威脅時，能夠采用多樣化戰略以盡量運用本身劣勢，分散環境帶來的風險。圖14SWOT戰略選擇圖雅戈爾的SWOT分析：S優勢：作為中國服裝業的龍頭公司，通過近30的發展和積累，雅戈爾擁有了眾多的優勢。雅戈爾的品牌形象較為突出，并通過高端技術不停創新。雅戈爾還擁有著自己的規模龐大，生產能力強的紡織城和服裝城，以及較為完善的銷售渠道，把主動權掌握在手中，能夠自己決定需要什么，生產什么，從而帶動整條產業鏈。充足的財務能力，使得雅戈爾能開拓更多的市場，走向海外市場。固然，這一切與雅戈爾的誠信，務實，責任，和諧的公司文化密不可分。W劣勢：雅戈爾通過高科技術來達成其產品的創新，卻無視了當代消費者的需求不僅是質量上的變化，尚有款式等方面的創新。因此會有部分的消費者認為雅戈爾的產品過于正式，老氣。另首先，雅戈爾的主打產品是襯衫和西服，并且在品牌的延伸上開發了領帶，西服等產品，但是其的品牌卻只有雅戈爾一種，屬于中檔的產品。過于單一的品牌，無法滿足不同階層消費者的需求。中國服裝行業的人才短缺的問題，同樣也存在于雅戈爾內部。雅戈爾即使擁有著自己的銷售渠道，能夠較好地把握服裝的銷售終端。但是，隨著電子商務優勢的凸顯，雅戈爾需要對自己的銷售渠道進行重新的思考和設計。從雅戈爾的價值鏈分析中，我們能夠看到雅戈爾產業鏈的“重”，固然也會帶來龐大的費用開支。O機會：政局的穩定，政府的激勵和大力支持，國民經濟的持續發展，國際貿易環境的改善這一切都是雅戈爾發展和壯大的機遇。T威脅：中國服裝行業中，本土品牌的崛起，外國品牌的進軍使得競爭非常激烈。同時，供應商為了本身的利益必然不停討價還價，抬高原料價格，而激烈競爭帶來了消費者選擇的增多，也就提高了消費者討價還價的能力。加上替代品和潛在進入者的壁壘較低。這一切威脅都是雅戈爾不得不重視的因素。經系統分析后，列出表4的雅戈爾的SWOT分析表：表4雅戈爾SWOT分析（重點圖）優勢與劣勢機會與威脅優勢—S劣勢—W1.擁有優秀品牌2.自有紡織城供應原料3.擁有先進生產基地4.完善銷售渠道5.可用財務資源充足6.良好的公司文化7.著手開發國際市場1.品牌單一2.款色不夠新穎3.人才欠缺3.銷售渠道信息系統不完善4.產業鏈長，費用高機會|O1.國民經濟發展穩定2.政府重視政策支持3.市場環境基本形成4.貿易環境不停改善SO戰略（發揮優勢，運用機會）發展品牌，擴大市場占有率(S1,O3)積累資本，加緊發展國際化戰略(S7,O4)WO戰略（運用機會，克服弱點）改善品牌(W2,O3)招攬人才，完善內部構造(W3,O4)進一步完善信息系統(W4,O4)威脅|T1.行業內市場競爭激烈2.潛在進入者威脅大3.替代品威脅大4.供應商顧客討價還價ST戰略（運用優勢，回避威脅）研發新品牌，形成品牌系列(S4,T1)加大宣傳，提高顧客忠誠度(S5,T3)WT戰略（減少劣勢，回避威脅）招攬更多人才，進一步發展品牌(W1,T1)整合產業鏈，提高質量，減少成本(W4,T2)SHAPE（三）雅戈爾發展戰略選擇戰略選擇：歸納下簡化點SO戰略：外界的穩定，強健環境，以及公司內部所擁有的資源，雅戈爾能夠采用發展品牌，擴大市場占有率和積累資本，加緊發展國際化戰略的戰略。WO戰略：外部環境良好，但顧客反映的品牌款式過于老氣，一成不變，公司內部人才的缺少等因素妨礙著公司的發展，應當進一步進行公司內部的調節，改善品牌，減少行政等費用，采用先進的信息系統，謀求更大的發展。ST戰略：行業競爭的激烈，來自潛在進入者和替代品的威脅，雅戈爾應當充足運用本身的優勢，緊跟潮流，合理定位潮流，帶來款式設計的新穎和多元化，開發更多的品牌，形成品牌系列，吸引顧客，提高顧客的忠誠度，以在激烈的市場競爭中，確保本身的發展和壯大。WT戰略：行業發展的不利，內部條件的欠缺，會給公司的生存和發展帶來很大的挑戰，公司必須進一步招攬更多優秀的人才，形成良好的員工團體，進一步發展品牌，整合產業鏈，減少費用，減低成本，來獲得更多的優勢。我們不難看出，雅戈爾走的是紡織，服裝和分銷零售網絡整條產業鏈縱向一體化的道路?？v向一體化的好處是，能夠把主動權掌握在自己的手上，但是也帶來了構造復雜化，難以管理和費用增加，成本提高等問題。對SO戰略來說，國際化取決于政治，文化等公司無法把握主動權的因素，需要的是等待時機。WT戰略中的對產業鏈