財富列車上的中國革命之路一個民營企業16年的求實創新之路恒大地產集團規模化、標準化、品牌化的歷程與啟示

恒大地產集團“名利原本是全世界的優先事項，古代和現代可以被一些人拋棄。”。古人認為名利都是浮虛的,但是,世人很少不是為了求名利的。“計利應計天下利,求名當求萬世名”。當代中國,就像一列快速疾駛的財富列車,每個人都想使勁擠上去,獲得最豐厚的待遇。然而,機遇并沒有青睞于每個人。許家印教授,一個從中原大地走出來的河南人,不僅成為了這個時代的“幸運者”,而且還成為了財富列車上的快車手。廣東,作為中國改革開放的前沿陣地,在建設和發展中國市場經濟的偉大歷史實踐中發揮著窗口作用、試驗作用、排頭兵作用,其民營經濟的發展更是波瀾壯闊。它成就了一大批優秀的企業,使其成為當今最活躍的經濟細胞。恒大地產集團是許家印教授親手締造的地產王國,經過15年的成功運作,在最短的時間內拼殺出了一條龐大基業與個人財富崛起的有效路徑。為尋求并激發新的思路、新的經濟建設的新動力,我們試圖以解剖案例的方式,考察這個崛起于廣州、成長于廣東、壯大于全國的個體的成長軌跡,探尋其對地產發展、乃至經濟建設的共性價值和啟發意義。隨著調查的深入,思考的放大,我們不由地發出無限感嘆:在廣東這個藏龍臥虎之地,白手起家的恒大為何能博得中國地產界“全國化發展學萬科,規模化發展學恒大”的美譽?在南方沿海這個人力資源競爭白熱化之地,作為民營企業的恒大為何能吸引、聚集并培養起一大批優秀人才資源,召之即來,來之能戰?在全國地方地產的圍剿和勢力范圍之內,作為外來地產的恒大為何總能受到市場的追捧,開盤必特價,特價必升值?在宏觀調控空前收緊、樓市一片蕭瑟的2011年,上市兩年的恒大為何凈利潤高達117.8億元,同比增長46.9%,成為中國房企凈利潤冠軍?……與其說是戰略的成功,不如說是智慧的勝利。1鴨的“鐵碗”踏著“春天的故事”的旋律,順著“春江水暖鴨先知”的趨勢,憑著“舍我其誰”的氣慨砸爛“鐵飯碗”,一舉成為地產強者。(一)個“三年計劃”1992年,是中國的市場經濟元年,鄧小平“南巡講話”拉開了波瀾壯闊的中國市場經濟體制改革序幕。正是在這一年,許家印教授辭掉公職離開工作了10年的河南省“舞陽鋼鐵”,帶著創業的熱情來到了“燈紅酒綠”的深圳。管理300多人的車間主任開始給人打工,先做貿易業務員后開始涉足房地產,憑借“當年開工、當年銷售、當年銷完”的業績一舉成名。然而,2年半時間給老板創造了2億元現金流的許家印教授,每月的工資只有3000多元。牛刀初試,鋒芒畢現。許家印教授的個性和價值觀,注定他要有一番新的作為。從1992年到1996年間,中國的房地產市場只能用萎縮一詞來表達,大大小小的地產企業都在夾縫中求生存。而1997年亞洲金融風暴之后國家取消分配福利房的政策的出臺,給地產界帶來一個前所未有的機遇。這一年2月,恒大地產在廣州注冊成立。許家印教授想辦法籌集巨資,以“短、平、快”的策略,以“環境配套先行”的理念,迅速出擊,第一個地產項目———金碧花園橫空出世。靠著“高標準起步,低價位入市”的營銷策略,恒大創造了一天之內進賬億元的銷售神話。從此,恒大開始了“高速發展”階段的3個“三年計劃”。發韌于第1個“三年計劃”(1997年~1999年)。當時,廣州有2000多家地產企業,而且絕大部分都比恒大成立早五六年。面對群雄爭霸的局面,作為后來者的恒大奉行的是趕超戰略,金碧花園項目成功后,恒大地產創造了金碧花園二期和三期、金碧華府、金碧御水山莊、金碧灣等13個樓盤同期開發的驚人紀錄。為了加快開發速度,爭取資金的快速回籠流轉,用許家印教授的話來說,當時就是“用最少的錢辦最多的事,用一塊錢辦十塊錢的事,一年干三年的工作”,以此實現了“八個當年”:當年征地、當年報建、當年動工、當年竣工、當年售罄、當年轟動、當年入住、當年受益。1999年,恒大位居廣州房地產企業綜合實力30強第7名,而完成這一切,只用了一年半的時間,“規模取勝”名至實歸。調整于第2個“三年計劃”(2000年~2002年)。經過前3年的高速增長,恒大進入“苦練內功、夯實基礎”的調整鞏固階段,著力整合資源、規范流程、提升管理,陸續開發金碧花園二期、三期和金碧新城、金碧華府等精品樓盤。3年間,恒大已趕超至廣州地產企業前列。轉折于第3個“三年計劃”(2003年~2005年)。確切的轉折點是在2004年,當時的背景是:一方面,2003年,恒大已經位居廣州地產最具競爭力十強企業第一名,并首度躋身中國企業五百強、中國房地產企業十強;另一方面,中國房地產市場漸趨成熟、競爭日益激烈。面對現實,恒大何去何從,面臨著一個關鍵的抉擇。最終,恒大做出了兩個后來證明最英明、最智慧的決策。一是恒大開始跨越廣東,將版圖擴張至其他戰略性城市,即立足珠三角,布局全國;一是2004年5月的“砸園林”事件,將恒大帶入了精品化時代,開始向“品牌化”過渡。3個“三年計劃”,也就是八九年的時間,恒大以“規模取勝”的戰略決策,贏得了企業的高速發展,并站穩了腳跟,為后來的每一步的跨越以及創造出來的輝煌業績奠定了最扎實的基礎。(二)表現在產品品質和企業管理上的提升企業發展如逆水行舟,不能偏安一隅,不能一成不變,不能不思進取。精準的市場研判和正確的市場決策,為企業發展指明了方向,企業發展蒸蒸日上,經營利潤日趨豐厚。一個后發起來的地產企業在很短的時間內就取得了令人稱道的業績,如何做大做強?如何走得更遠更好?如何更好地定位?這是任何一個企業都會遇到的問題,成長中的恒大也曾有困惑。公司內部也有持續、深入的討論,許家印教授當時狠心拋出了兩個字“品牌”。他說,這兩個字夠我們打造一輩子。跨越于第4個“三年計劃”(2006年~2008年)。這3年,對恒大來說,意義非同尋常。當時,許家印教授曾說,“未來三年的恒大就是今天的十個、二十個恒大”,今天看來的確如此。回顧這三年,一系列決策實屬高瞻遠矚。轉變中抉擇。廣州金碧世紀花園上千萬元的“中心花園”被砸,沒有人不心疼,但這被許家印教授看作是“意識的轉變”。代價雖然巨大,但換來了全體員工質量意識的提高,換來了精品意識在恒大企業理念中的確立,這個代價值得。從此,恒大從樣板房打造入手,在規劃設計、招投標、材料設備、工程施工等各環節都實施精品管理,企業步入精品化的發展軌道。積累中提升。只有產品質量過硬,才能打造出精品工程,恒大為此曾處分過從集團副總裁到普通員工二三十人。公司在整個建筑、裝修材料的使用上全部為國內外頂級品牌,甚至包括埋到墻里面的管線等隱蔽材料都是最好的,可謂不惜代價把產品質量做到最好。恒大產品質量上的提升,為全國拓展奠定了堅實基礎。控制中擴張。這主要表現為一是風險控制,恒大地產已發展成為一個擁有28個分公司,進入全國24個省會城市、3個直轄市、1個深圳特區、75個地級市,擁有近200個項目的大型企業集團。恒大采用緊密型、集團化管理模式和標準化運營,最大限度地降低了全國拓展帶來的經營風險;尤其是控制成本,從土地購買、產品設計、招標采購等多方面入手,著力降低成本,增強優勢。超前中跨越。經過努力,各種資源迅速累積,管理模式日益成熟,品牌個性趨于鮮明,從2006年開始,恒大用一年半的時間,從廣州走向了全國22個城市,擁有恒大系列項目50余個。擴張目標的實現,始終沒有離開兩個“超前”,一個是超前進入升值潛力比較大的二線城市,因為一線城市已經發展很充分,競爭激烈;二是超前進入城市當中升值潛力比較大的區位。在這個階段,恒大深度拓展全國的戰略格局已經全面形成,尤其是具備了過硬的標準化精品產品、清晰的管理模式、強大的風險控制和成本控制能力。這幾個必要條件為以后的穩健發展埋下了較好的伏筆,可謂萬事俱備、只欠東風。(三)上市緩慢,健康狀況嚴重迸發于第5個“三年計劃”(2009年~2011年)。這3年,可以說是恒大創造奇跡的3年,也是恒大戰略喜結碩果的3年。這3年,恒大繼續專注于實施“規模+品牌”戰略,進一步完善標準化運營模式,逐漸形成具有競爭力的核心優勢,并在深入拓展中國二三線城市的過程中實現迅速擴張。遭遇兩個寒冬。許家印教授說,一個企業的發展不可能永遠一帆風順,有時遇到挫折反而是好事。恒大在發展的最關鍵時刻,便接連遭遇寒冬。第一個是2008年上市暫緩的寒冬。當時公司計劃上市融資120~150億元,但因為國際形勢突變沒能實現,這給恒大帶來了巨大的壓力;第二個是2008年世界金融危機和房地產市場非常蕭條形成的寒冬。恒大在這種形勢下可謂是雪上加霜,還承受著上市暫緩的壓力,兩個巨大難關疊加起來的巨大困難史無前例。“增資擴股”、“現金為王”雙箭齊發。恒大面對困境,審時度勢、運籌帷幄,最終通過在國際資本市場的艱苦談判,采取引進大型投資者這一增資擴股的方式,度過了上市受阻帶來的莫大壓力。同時,為應對全球經濟危機和房地產市場蕭條的狀況,果斷采取“現金為王”的營銷策略以及“高性價比”的營銷模式,在全國20多個城市同步推出高性價比的住宅精品,在2008年“十一黃金周”逆勢取得了近50億元的銷售額,寒冬一去不復返。成功上市問鼎首富。2009年11月5日,恒大地產成功在香港上市。重組、融資、拿地、上市,期間波折巨大,但終于心想事成。恒大地產超過碧桂園,成為中國內地最大的民營地產企業、國際化地產航母,許家印教授則問鼎中國大陸首富。2010年,恒大的年度銷售額突破500億元,以狂飆突進的上升態勢,繼續穩居中國地產第一軍團;2011年,恒大完成了在全國103個城市的戰略布局,年銷售額達到804億元,銷售面積1219.9萬平方米,品牌價值達210.18億元。(四)企業轉型:穩定增長的年凡事預則立,不預則廢。在恒大15年的發展歷程中,每3年就會根據內部的發展戰略階段和外部的市場形勢慎重制定指導企業發展的“三年計劃”,這是恒大不斷發展壯大的戰略導向,是恒大屢屢實現跨越式、超常規式發展的法寶。轉型于第6個“三年計劃”(2012年~2014年)。2012年是這3年的開局之年,也是企業轉型的關鍵一年。為什么要轉型,為什么是“穩定增長”,而不是“穩快增長”?恒大過去6年間,年均46倍的增長,既令人興奮,也讓人深思。那就是未來三年要在現有如此龐大的基數上再實現幾十倍的增長,既不現實也不可能。故此,恒大提出了這3年的發展主題,重在通過深化管理,進一步提升品牌競爭力,在確保主業穩定增長的前提下,拓展商業地產,探討發展文化產業,在多元化發展方面邁出堅實的步伐,全力向國際化、全球化方面發展,力爭進入世界頂級企業行列。2“恒大模式”的實踐十五年拼搏,十五年征戰,規模化、品牌化戰略的謀劃與實踐,“恒大模式”不僅創造了中國地產發展史上的奇跡,而且開啟了中國企業管理的智慧之門,在中國經濟建設的歷史長河中留下一筆寶貴的財富。(一)企業管理:體現了企業發展的思想恒大地產以廣東為主陣地,迅速拓展到全國的15年實踐明證,恒大的緊密型、集團化管理模式是超前、科學和先進的,符合公司發展現狀和未來的方向。這種扁平化的垂直管理模式,不僅保證了集團總部對地區公司實施嚴格的標準化運營,而且還最大限度地降低了集團在全國拓展中帶來的經營風險。因此,可以說,恒大地產走出了一條可持續的、適應市場需求的、與國家大政方針相契合的發展路子,并在此過程中形成了自己獨特的管理模式,歸納起來可以概括為“一個核心,兩大法寶,三個結合”:以緊密型、集團化管理為核心,堅持規模化、品牌化運營,價值觀與人力資源相結合、使命與企業文化相結合,利潤與社會擔當相結合。緊密型、集團化的核心管理模式。恒大的這種管理模式,從管理學的構架設計上來看非常科學先進。制度安排使得集團總部和地區公司能擰成一股繩,像一個大集體般齊心協力。集團總部通過緊密型、集團化管理,對全國各地地區公司實施標準化運營,包括管理模式、項目選擇、規劃設計、材料使用、招投標、工程管理以及營銷等。這樣既可以保證公司產品的體系化、項目運作的規范化,確保每一個尚未成熟的地區公司不走彎路,也可以使精品模式復制全國,確保精品戰略能夠在每一個地區公司,每一個項目,全面貫徹集團的執行力。規模化、品牌化的制勝法寶。自從提出向全國拓展的規模戰略以后,恒大就超前布局中國二三線城市,尤其是增值潛力大的高價值區域,幾年之內就實現了跨越式的成倍增長,這實際上就是規模戰略的勝利。作為公司“規模+品牌”發展戰略雙翼的另一個重要組成部分,品牌戰略同樣是恒大跨越式發展的關鍵所在。恒大實施的產品升級換代、打造精品戰略的產品一經橫空出世,即得到市場的熱捧,為恒大實現全國拓展奠定了良好的產品基礎。價值觀與人力資源的相結合。恒大的人是第一生產力,而價值觀又決定一個人的責任感和對企業的認同感。恒大在人才的選用上堅持兩大標準,一是敢于承擔責任,二是有非常好的職業道德并能忠于公司,這是恒大在人力資源管理上一以貫之的標準。恒大發展到今天,最關鍵的因素還是人,擁有一支高素質的地產開發建設團隊,是恒大戰無不勝的根本。使命與企業文化相結合。把企業帶到什么樣的方向,是使命;形成什么樣的氛圍,靠文化。恒大從成立開始,就戰略性地著手文化建設。用許家印教授的話說,企業文化做得好,就能形成良好的氛圍,全體員工就能能團結一心、擰成一股繩,公司上下就是一盤棋。團結出效益,團結出戰斗力,團結就能保證企業有一個正確的發展方向。利潤與社會擔當相結合。追求經濟利潤最大化是企業的天然屬性,但這并不排斥企業應有的社會擔當。轉型中的中國,社會也對發展中的企業提出了更高的道德和責任要求,恒大在社會責任的擔當中一直走在前列,贏得了社會的尊重和國家的褒獎。這是成長中的中國企業自身發展的需要,更是中國社會不斷進步完善的要求。(二)速度與品質相結合實現企業跨越發展。幾年間,恒大成為中國規模最大、銷售面積最多的龍頭房地產企業,在全國100多個主要城市擁有大型住宅項目200多個,覆蓋中端、中高端、高端及旅游地產等多個產品系列。2011年,恒大銷售804億元,納稅89億元。作為中國精品地產的領導者,恒大開發的樓盤在中國十大房地產企業里價格最低、品質卓越,性價比高,被中國很多老百姓譽為“民生地產”。十多年來,恒大還為中國慈善公益事業捐款超16億元,連續五年獲得國家民政部頒發的“中華慈善獎”。助推企業公民建設。奉獻愛心,是人類共同擁有的美好情感;樂善好施,是中華民族的傳統美德。恒大十余年來一直堅持奉行企業公民理念,積極承擔社會責任,盡己所能投身到教育、文化、民生、體育、環保等各項社會公益活動之中。從1997年至今,恒大先后通過不同的形式和渠道捐款100余次,捐款額超16億元,走在踐行優秀企業公民的理念和承諾的最前端。樹立行業發展標桿。標準化,對外人看來,是恒大戰無不勝的看家法寶,其實,恒大自己也將之視為無往不利的運營利器。從實際上來說,這也正是恒大在地產界打造的發展標桿。其類似于克隆的模式,一方面有利于快速擴張,體現速度;一方面能夠確保產品的品質,提升質量。速度與質量的完美結合,正是地產業的至高境界。引領商界誠信為本。恒大在保障建設質量、承擔社會責任、引導行業風氣等方面,樹立了良好的地產形象,得到眾多國際資本市場投資者的認可。恒大的實踐昭示商界:誠實守信是企業的無形資本,將誠信貫徹到企業文化和企業理念中可以樹立企業形象,建構企業經營管理模式,擴大企業影響,增強企業的吸引力和凝聚力。金元打造體壇帝國。恒大以一億元買斷廣州足球俱樂部全部股權,后動作不斷,先是引入國家隊鋒線殺手郜林,然后又在聯賽開賽前一周聘用韓國鐵帥李章洙擔任球隊主教練。隨后,中國足球先生鄭智和中國歐冠第一人孫祥正式加盟球隊,兩天后廣州恒大以350萬美元這個創下當時中國職業聯賽轉會費新紀錄的轉會價格成功引進有“巴西獵豹”之稱的前鋒穆里奇。巴西前鋒克萊奧更以創當時中國足球新紀錄的320萬歐元從貝爾格萊德游擊隊加盟,之后廣州恒大又先后引進前韓國國腳趙源熙、巴西后衛保隆以及巴西中場雷納托,賽季之前內外援轉會費用總計超過一個億。恒大更是以1000萬美元引進了巴西甲級聯賽MVP孔卡,再次刷新了轉會費記錄,并首次為中國聯賽帶來了國際巨星。巨大的投入帶來了豐厚的回報,2011賽季的中超聯賽,廣州恒大隊一騎絕塵,最終提前四輪奪得中超冠軍。今年,世界名帥里皮和著名球星巴里奧斯的加入,更讓恒大一枝獨秀,最終成為中超史上第一支衛冕成功的球隊;馳騁足協、中超、亞冠三個戰場,獲得雙冠王,創造了中國足球史上的新傳奇。提升城市發展品位。恒大持之以恒推行精品地產的標準化運營模式,將多年開發精品地產的成功經驗迅速復制到全國項目。這些精品項目有位于繁華都市中心區域的頂級豪宅項目———恒大華府,設計有私家空中花園、空中別墅等超豪華產品;有位于城郊結合地段不同規模的中、大型豪華住宅社區———恒大城;有坐擁不可或缺的天然美景的城市、城郊項目———恒大綠洲、恒大名都項目;還有城市外圍的超級萬畝大盤,綜合旅游、度假、商務、居住為一體的優質項目———恒大金碧天下。還陸續在上海、天津、南京、重慶、成都等中國20多個大中型城市興建或規劃奢華五星級恒大系列酒店,以及“日本錢湯式”溫泉酒店及擁有國際標準高爾夫球場的高球俱樂部等奢侈項目。借助豐富生態資源,以世界頂級的設計理念、豪華五星級的硬件設施,細致入微且高尚優雅的服務,“使每一位顧客感受到生命價值”的服務理念傳承于每一家恒大酒店。傳統與現代相結合的酒店管理模式使恒大酒店集團時刻走在尊貴時尚的最前沿。提高生活幸福指數。恒大堅持以為人們提供最舒適的生活服務為宗旨,全面發展城市綜合體,面向各階層不同年齡人群消費需要,配備有游泳館、籃球室、臺球室、網球室、壁球室、羽毛球室、乒乓球室、健體游藝廳和大型健身中心。配備電影城、兒童歡樂中心、兒童培訓中心、歌舞廳、KTV等多類娛樂設施。配備有國醫館(體檢中心)、桑拿沐浴公共區、美容室、沐足中心、按摩房等多類康體設施。并在項目周圍配備超市和商鋪多家,便利生活由此起步。同時,還有專為住宅區業主服務的多功能綜合性會所,涵蓋便利店、美容、美發、老年活動中心、辦公區和管理用房等功能。3緊密型企業管理模式恒大地產能夠浴火重生,鳳凰涅磐,置身巔峰,成就轟動地產業的“恒大效應”,除了得益于許家印教授高瞻遠矚的戰略眼光、運籌帷幄的大將風度、放眼天下的雄心和魄力,還有他順應歷史潮流,遵循市場經濟規律,迎合經濟全球化發展的寬廣胸懷,給人以無限啟示:(一)順應了改革開放的發展大潮。社會主義市場經濟體制正式確立后,廣東作為改革開放的前沿,社會各界長期以來呼吁的發展非公有制經濟得到了確立,非公有制經濟歷經了從“有益補充”到“重要組成部分”的歷史進程,廣東非公有制經濟迅速成為全省經濟社會建設的一支重要力量,奠定了規模數量和整體實力一直穩居全國前列的地位。恒大緊緊抓住這一歷史契機,在非公經濟的發展道路上披荊斬棘,闖出了一條星光大道。(二)遵循了經濟發展的普遍規律。任何一個市場經濟都是從無序走向有序的。隨著以市場為取向的改革開放的深入,市場經濟將越來越規范化和法制化,在法律及市場規律之外,不應有潛規則之類的其他規則,從業企業守規守法必將成為一種常態。企業要獲得長期繁榮必須有法治的意識,按規則辦事。靠違規行事可能會有曇花一現的輝煌,但不可能有基業長青,這就要求企業必須有戰略導向。“緊密型集團化管理模式”是恒大崛起的真正秘密,在這個核心戰略體系的布局中,許家印教授以其獨特的領袖魅力,順應中國社會改革發展的潮流,與時俱進,贏得了市場的認可,消費者的認同。(三)符合國際化全球化發展趨勢。企業國際化就是指一個企業的生產經營活動不局限于一個國家,而是面向世界經濟舞臺的一種客觀現象和發展過程。其主要目的是通過國際市場,去組合生產要素,實現產品銷售,以獲取最大利潤。恒大站在國際企業的高度來制定企業發展目標和企業戰略,決策公司的重大事項,大大提升了企業的競爭力。并充分利用國內國際兩個資本市場,最大限度為企業發展尋求外部資金支持,通過在國際資本舞臺上的表現,為企業注入持續快速發展的源頭活水,并通過在