人力資源治理診斷，要緊包括人力資源方針和人力資源治理組織診斷；確保勞動力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發和教育培訓診斷；愛護勞動力診斷；工資治理診斷和人際關系診斷等。其診斷要點如下：一、人力資源方針和人力資源治理組織診斷在生產力的組織治理中，人是居于主導地位的。因此，重視人的作用，加強人事治理，大力開發人才是企業提高勞動生產率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源治理組織診斷的要點是：（1）對問題的認識是否敏銳、正確、靈活?必須從了解企業內部發生情況的能力和了解企業外部產生情況的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業內部發生情況的能力是指經營者是否正確地把握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的阻礙。所謂了解企業外部發生情況的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直截了當的環境變化是否敏銳，對法律的變化、產業界的動向、技術動向這些間接的環境變化是否敏銳。（2）對哪些方面的信息關懷?其范疇有多大?必須分為企業目前所關懷的領域和企業今后要關懷的領域并進行調查。另外，有必要將企業目前關懷的領域分為長期關懷領域和短期關懷領域兩類。（3）企業把握的現實情形和客觀實際情形之間有無差異?如有差異，應予指出（4）是否謀求加快事務處理的速度?（5）是否適當地使用了機器、儀器來處理事務工作?（6）單據、轉賬、報表種類是否齊全?（7）文件整理工作是否順利?（8）是否經常研究事務工作手續?（9）更正錯誤工作情形是否多?（10）是否作了適當的檢查?（11）有無排除違法行為的安排?（12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化?（13）是否對工作的繁簡作了調整?（14）必要的資料、機器、儀器是否齊全?（15）環境是否良好?（16）有無提案制度?如有，應調查是職員自己對問題有所意識而提出建議，依舊針對企業提出的問題提建議。（17）關于采納的建議是否發給獎金?如有，應調查獎金數目是否有助于促進其積極性。（18）一年提出多少項建議?被采納多少項?此外，還應運算出采納的建議所占的比例。（19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。（20）有無職員入股制度?如有，應調查職員持有股票總數相當于總資本的百分比。（21）對職員取得股份是否有限制。二、人力資源考核診斷人力資源考核是企業對從業人員進行考查的重要手段，是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發的科學治理依據。考核的目的，要緊是為了教育和培訓，促進從業人員素養的提高。人力資源考核診斷是企業人力資源勞動治理診斷的要緊內容之一。其診斷要點是：（1）人力資源記錄是否完整；（2）是否有成文的人力資源考核規程；（3）人力資源考核的方法是否適當；（4）對評定人員是否進行了教育；（5）人力資源考核的間隔時刻是否適當。三、能力開發和教育訓練診斷能力開發和教育訓練是現代企業經營的戰略任務，企業人員能力不足是我國中小企業普遍存在的問題。為了不斷提高企業的素養和增強競爭能力，企業經營者越來越重視對企業人員的能力開發和教育培訓工作，能力開發和教育訓練診斷成為企業人力資源勞動治理診斷的重要課題。其診斷要點是：（1）能力開發是否在職務分析的基礎上進行的；（2）有無教育訓練打算，實施情形如何；（3）教育訓練是否與能力開發和工作調動有機結合；（4）教育訓練與人員晉升是否做到有機結合；（5）教育訓練的方法、設施和時期是否合適；（6）培養部屬態度診斷說明。說明如下：應本著堅決的態度培養部屬。光是有態度依舊不夠明確，因此期望治理者對培養方面的重要觀念要有明確的認識。態度若模糊，或有上司指示才行動的態度，只會使培養虛有其表、空泛化。本著使命感，認真地、用心地、積極地培養部屬。向上司或部屬說明培養部屬時除了要說明態度外，即使遇到障礙也可不能阻礙決心，而應自我鞭策。此外，應讓部屬了解治理者熱心而且認確實態度，如此比較容易推行教育。有信心啟發部屬的意愿。應多費心于策動部屬。此外還能夠借以檢查部屬所不明白的教誨內容，或學可不能、不執行，態度或行為仍沒有改變的緣故，而找出有關意愿的要緊緣故。最重要的是讓部屬參與探究必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要幸免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。認真積極地培養部屬，就可不能造成空泛化。之因此會導致空泛化，是因為態度不夠積極。不可只是敷衍，應學習并設法如何提高成果。因此為了幸免空泛化的現象產生，持之以恒是專門重要的。培養訓練假如有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。因此應該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。培養部屬也可使治理者成長。治理者本身若是不能自我啟發、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。四、工資診斷工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、差不多工資診斷和獎金診斷等。其診斷要點分析如下:（一）工資總額診斷它是指對工資、津貼、資金、各種福利費等相伴勞動力的使用支付的全部費用的治理，其中心課題是如何依照企業支付能力，判定工資總額規定得是否適當。工資總額診斷，確實是依照企業財務報表，對工資總額的治理狀況進行診斷，其診斷要點是：（1） 工資總額是如何確定的，是參照同行業平均水平決定的，依舊依照本企業平均水平決定的?（2） 決定工資總額時是否與工會協商，是否考慮了寬敞從業人員的意見?（3） 是否考慮了工資費用的支付能力?（二）工資體系診斷工資體系是構成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點是：（1）現行工資的作用如何，與企業的經營方針是否一致，是否有利于生產效率、治理水平和技術水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現有人員的穩固，是否有利于調動從業人員的積極性；（2）企業經營者對工資問題的認識如何，有無改善工資治理的愿望；（3）現行工資體系存在哪些問題，從業人員對現行工資體系有哪些不滿和意見。（三）差不多工資診斷進行差不多工資診斷的要點是：（1）差不多工資有哪些要素構成，它在工資總額中占的比重如何；（2）工作業績在差不多工資中是如何表達的；（3）受診企業有哪些津貼，與差不多工資的關系如何；（4）差不多工資的構成方法與企業性質是否相符合；（5）晉升、提薪的基準是否明確；（6）各種工資成分的比率是否恰當。（四）獎金診斷發放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調劑。與發放獎金的目的相對應，發獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點是：（1）受診企業的獎金與企業經營方針、人事方針的關系如何；（2）發放獎金的目的和發放獎金的方法與企業性質和特點是否相符；（3）獎金的固定部分與隨企業盈利狀況浮動部分的構成比率是否適當；（4）獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當。企業的素養，能直截了當阻礙其治理行為，阻礙企業的進展成敗問題。素養的因素中，天生的專門少。說“某某天生”確實是經商的料實在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經商的特質，但要想在商戰中成功，必定存在一個積存和學習的過程，而那個過程中需要企業不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經商素養和領會力。企業人力診斷過程，是一個“痛楚的重生”過程，要求企業客觀地評判，心平氣和地自我同意，嚴格要求自己，敢作敢為。能夠確信地說，付之實施自我診斷，其行為本身就表現了企業的一種境域，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。企業人力診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認真評定。不要可怕承認自己在某些能力上的弱點，你的弱點正是需要改善的地點。五、人際關系診斷人際關系診斷包括對受診企業的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點是：（一）是否有明確的工作目標（1）企業的全體成員是否都了解其工作目標；（2）是否定期地進行從業人員意見調查；（3）從業人員完成工作目標的熱情如何；（4）從業人員在制定目標時是否充分發表了自己的意見；（5）工作目標確定后，能否依照情形的變化及時進行調整；（6）對完成工作目標的情形是否給予了公平的評判。（二）情報交流的狀況如何（1）受診企業采納何種手段進行情報交流，其成效是否明顯；（2）阻礙情報交流的緣故有哪些；（3）各職能部門之間的工作是否和諧，有無扯皮和拖拉現象；（4）上下級之間、同事之間能否經常溝通思想，交流工作情形；（5）現行組織機構能否適應情報交流的要求。（三）人力資源咨詢制度的執行情形如何（1）人事咨詢由誰擔當，是上級部門依舊專門顧問，或者人力資源部門；（2）從業人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；（3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源治理中是如何利用這些資料的。六、打算功能診斷一個公司除了要編制長遠打算，還要經常不斷地對打算功能用診斷，使之能成功地適應變化情形，因此打算功能診斷是專門必要的。其診斷如下：（1）一個公司如何樣有條不紊地打算才既能適應“正常情形下的經營”，又同時能應對意外事件的發生。（2）在組織力量編制長期打算時，一樣的公司都有一個長期打算工作中心參謀部。但一樣人認為，打算工作是經營主管人員的任務，他們每個人都必須對他們的打算及其執行負責。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來?（3）良好的打算工作確實是要能成功地適應變化了的情形。鑒于在打算工作中有許多易變的和不確信的因素，請問你如何著手去解決那個問題?（4）請問你如何運用打算工作的要緊原理來闡明打算工作中所使用的方法?案例一：領導作風診斷領導作風診斷的目的是鞏固發揮領導能力，如下表所示：領導作風診斷表序號項目是尚可否審查欄（在對應欄內填“O”）轉達部門的現狀、今后的方向及方針、并共同討論使它共有化能受到上司的信任，而且提案或意見也能被采納，同時也能得到必要的援助、消耗品等的節約和成本的降低把握部門的實態平常會把握部門的情緒，扇動部屬主動地摸索、行動，并給予必要的指導設法把握部屬的能力、行動、業績、合作等，并加以確信了解自己，并努力使自己受到部屬贊揚你是一位好的治理者，或某方面被認為專門杰出指導部屬建立彼此信任的關系，并提高合作的意愿研究并建立一個容易發揮領導能力的氣氛必要時必須積極努力取得相關部門的治理者與相關人員的合作、協助借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信任關系的行動與方法研究并建立一個容易發揮領導能力的氣氛領導魅力診斷表審查欄（在對應欄內填“O”）序號項目是尚可否1研究如何才能受到部屬的信任,并采取行動治理者所采取的態度、行為、方法，應讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都專門公平關于部屬的要求或意見可不能以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬明白得可不能讓部屬不知所措，能有信心做好適時適當的指示或是判定把握部門的工作，確實地回答部屬的問題發生問題時，可不能將責任或緣故推諉給別人，要把它當做是自己的問題積極地解決案例二：領導魅力診斷診斷的目的包括如下兩條（如下表）：公平地對待部屬，不能有躲避或曖昧的行為。有信心指示部屬，并以部屬能夠明白得的方式回答部屬。領導魅力診斷表序號項目研究如何才能受到部屬的信任,并采取行動治理者所采取的態度、行為、方法，應讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都專門公平關于部屬的要求或意見可不能以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬明白得4把握部門的工作，確實地回答部屬的問題發生問題時，可不能將責任或緣故推諉給別人，要把它當做是自己的問題積極地解決。案例三：職責合作診斷診斷的目的確實是要達到如下兩點：與相關職責的合作，假如只限于“相互合作”的話，那是永久也無法實現的。除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應考慮互相合作時需要什么，并完全執行。診斷內容如下表所示：職責合作診斷表序號項目制造機會坦率地與相關單位的監督交談,促進意見溝通與相關單位的治理者相互交談情報、交換資料確認與相關單位的治理者間的協助、聯絡、商量等事項，并決定好方法后實行4與相關單位的治理者相互討教研究與相關單位的治理者制定共同目標，并共同解決相關聯的問題有一套讓相關單位的人員了解職責工作的方法為加深相關單位的人員了解職責工作的方法可不能造成相關單位在工作上的延誤，或有損質量的情形相關單位發生事故或苦惱時，能積極地給予援助是尚可否審查欄（在對應欄內填“O”）提供其他單位支援人員時，會慎選有助于支持單位的人選工作打算診斷表審查欄（在對應欄內填“O”）序號項目是尚可否在明白得上司的方針、把握職責的狀態及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，同時制定職責治理的目標，制成打算完全說明公司的現狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白收集整理情報與資料，并加以運用，而且告知上司、部屬個別所需的信息、資料不斷地完善職責，并制定和完成打算工作場所是問題叢生的地點，關于發生的問題都積極摸索努力解決在降低成本、保證質量、防止工作時刻的流失、嚴守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴格執行確認相關職責的協作關系，并決定協助的方法：工作要明確化，不應讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等就上司所指示的業務打算（生產打算、銷售打算等）制定正確的工作（作業）打算，并依照打算執行為了使上司能夠充分地發揮他的能力，會恰當地給予輔助案例四：工作打算診斷草擬并執行監督業務的整體打算，列舉監督業務，并摸索其內容變化的應對方法，如下表所示:在明白得上司的方針、把握職責的狀態及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，同時制定職責治理的目標，制成打算完全說明公司的現狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白4不斷地完善職責，并制定和完成打算為了使上司能夠充分地發揮他的能力，會恰當地給予輔助就上司所指示的業務打算（生產打算、銷售打算等）制定正確的工作（作業）打算，并依照打算執行工作要明確化，不應讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實工作態度診斷表審查欄（在對應欄內填“0”心中有一位期待中的治理或可作為目標的治理者,并努力和他們一樣積極地探究自己的任務與其內容,并加以明確化,而且對該內容加以說明重新認識公司的方針、期待，以及公司內外環境的變化與公司、部屬、相關部門的治理者、相關人員等溝通，了解他們的期盼不躲避充滿難題或負擔的工作，反而樂于同意同時努力解決執行任務時，即使發生困難，也可不能中途舍棄，一定堅持到底可不能把執行上遇到的障礙作為不能完成任務的理由，而會想出解決的方法建立任務執行的確切目標，同時有打算與連續地執行把握部門的實際情形及部屬的行為，同時應用在任務的執行上案例五：工作態度診斷診斷的目的包括如下兩點（如下表）：自己積極地尋求任務使之明確化，并確實本著積極執行的態度。任務執行即使沒有指示其方法，也應該主動地、打算性地連續完成。積極地探究自己的任務與其內容,并加以明確化,而且對該內容加以說明重新認識公司的方針、期待，以及公司內外環境的變化執行任務時，即使上司沒有指標，自己也能主動地摸索與行動執行任務時，即使發生困難，也可不能中途舍棄，一定堅持到底把握部門的實際情形及部屬的行為，同時應用在任務的執行上職責履行診斷表審查欄（在對應欄內填“O”）未顯現整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導致工作難處理，時刻的流失多等不當的情形，凡事都照打算順利地進展部屬都了解承擔工作的目的、范疇、執行的準則，而且都致力于質量的保持、使用材料、消耗品等的節約和成本的降低部屬都能確實做好機器、機器的操作、修理、保養，并做好工具、零件的整理部屬明白承擔工作的規章、行為準則、前后工程的關系及合作事宜，并完全執行部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會主動擬寫目標，并積極努力地去實踐部屬專門明白工作的程序、關鍵,可不能偷工減料或省略，能確實地去做部屬能把握工作的整個進度，會嚴守進度而不致造成下一位治理者的困擾部屬對工作或打算的執行方法，都會積極地表述意見、期望、問題、信息等部屬能自我評估工作的執行方法與結果，并分析不完善的緣故而加以修改案例六：職責履行診斷診斷的目的是診斷治理者職責履行業績，如下表所示：職責履行診斷表未顯現整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導致工作難處理，時刻的流失多等不當的情形，凡事都照打算順利地進展部屬都了解承擔工作的目的、范疇、執行的準則，而且都致力于質量的保持、使用材料、消耗品等的節約和成本的降低部屬都能確實做好機器、機器的操作、修理、保養，并做好工具、零件的整理部屬明白承擔工作的規章、行為準則、前后工程的關系及合作事宜，并完全執行部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會主動擬寫目標，并積極努力地去實踐部屬專門明白工作的程序、關鍵,可不能偷工減料或省略，能確實地去做部屬對工作或打算的執行方法，都會積極地表述意見、期望、問題、信息等部屬能自我評估工作的執行方法與結果，并分析不完善的緣故而加以修改溝通方法診斷表審查欄（在對應欄內填“O”）為了明白得并讓對方同意你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內容、說話順序、說法、表現為了不使同意者混淆，會把內容整理成淺顯易明白的形式，而且也能讓同意者明白已通知事項與相關事項的關聯性交談時應幸免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見不僅考慮自己的立場，也會考慮對方的立場依照對方的反應而認為自己對內容的表達不夠充分時，會設法改變說法交談時,會專門留意要對方（認真傾聽）的事項對方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見,你也可不能擺出不快樂的表情，而會直爽地傾聽即使發生不愉快的事，也可不能表現在臉上若上司要你轉達某個信息給他人明白時，可不能像鸚鵡一樣傳話，而是自己會先去明白得，再讓對方也明白，且能造成阻礙案例七：溝通方法診斷診斷的要緊目的是：治理者身為信息的收發者，應該研究必須注意哪些事項，并做好意見溝通的工作，如下表所示：溝通方法診斷表為了明白得并讓對方同意你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內容、說話順序、說法、表現為了不使同意者混淆，會把內容整理成淺顯易明白的形式，而且也能讓同意者明白已通知事項與相關事項的關聯性交談時應幸免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見依照對方的反應而認為自己對內容的表達不夠充分時，會設法改變說法交談時,會專門留意要對方（認真傾聽）的事項別人所說的內容，你能明白該留意的地點，以求做到“認真傾聽”的地步即使發生不愉快的事，也可不能表現在臉上宣傳鼓舞診斷表審查欄（在對應欄內填“O”）部屬有過失或失敗，或工作無法按照預定打算完成時，不是一味地批判，還要他們分析緣故，并研究該如何做好較好要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，同時在解決過程中遇到困難時，給予鼓舞以及必要的援助為了使小集團活動等的小組活動爽朗化，在問題解決方面應給予適當的援助要使部屬解決問題時有滿足感與自信，適時給予評判與獎勵在問題解決的方式、技術以及其他重要事項方面給予部屬任何指導9利用工作座談會、會議，共同討論職責中的問題10鼓舞部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題察覺部屬有任何問題或有任何苦惱時，應加以援助、指導他努力解決讓部屬能察覺、摸索問題，平日就向他們提出質詢、提供信息，并要他們對任務或行為做自我評估的工作案例八：宣傳鼓舞診斷診斷的目的包括：①讓部屬具備問題意識，成為解決問題的主角。②指導與援助，并讓部屬積極地解決問題。診斷內容如下表所示：宣傳鼓舞診斷表讓部屬能察覺、摸索問題，平日就向他們提出質詢、提供信息，并要他們對任務或行為做自我評估的工作2探討、摸索職責中的問題，并加以解決要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，同時在解決過程中遇到困難時，給予鼓舞以及必要的援助察覺部屬有任何問題或有任何苦惱時，應加以援助、指導他努力解決利用工作座談會、會議，共同討論職責中的問題鼓舞部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題活性環境診斷表審查欄（在對應欄內填“O”）與其他治理者保持聯系，或向相關者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作在采納中老年齡者時，會明確地制定出指導項目內容，并花時刻充分地指導從其他部門轉調過來的中老年齡者，應留意幸免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當的指導改變現狀時，應留意幸免中老年齡者有抗擊或不安，假如感到不安時，應設法排除運用中老年齡者的特點，讓他們負責一樣工作以外的專門任務為促進中老年齡者與年輕人的意見溝通，會提供共同的話題以供大伙兒討論自己單位里的中老年齡者要轉調至其他部門時