華為面臨國際化戰略抉擇——乘勝出擊還是以退為進第三組：康寧韓婷李潔金曉芳曹靜高然李江紅博霓金苗目錄一.案例回憶二.IFE矩陣分析三.EFE矩陣分析四.SWOT分析五.總結案例回憶公司介紹華為是全球領先的信息與通信解決方案供給商。公司圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。公司致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的綜合解決方案和效勞，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于140多個國家，效勞全球1/3的人口。

公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領域專業經驗，消除數字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應對全球氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業降低能源消耗和二氧化碳排放，創造最正確的社會、經濟和環境效益。案例概要1華為在無線領域的總體評估報告顯示，華為在全球無線市場的地位評定為第一陣營，將其“前景〞和“遠景〞評價為積極，并將“勢頭〞評價為非常積極。2第四代基站成為華為在全球移動市場攻城略地的利器3華為已經躍升至全球第四大網絡。4海外市場的迅速擴張為華為贏得了良好聲譽。5華為已為全球50強電信運營商中的35家提供效勞。6華為已經全面進入非洲南部大多數國家市場并成為當地的主要通信設備供給商。內局部析總資產廠房和設備情況無形資產情況華為公司價值鏈分析

戰略能力

華為的戰略是將繼續秉承“以客戶為中心〞，基于客戶需求，逐步建立在電信網絡、全球效勞和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益、提升帶寬競爭力和降低總擁有本錢，實現商業成功。華為的戰略能力具體主要表達在財務狀況，企業文化和組織結構上。財務狀況由上圖可得：在銷售收入大幅增長和盈利能力提升的雙重驅動下，2021年實現營業利潤人民幣29,271百萬元，同比增長39.0%，營業利潤率到達15.8%，比2021年增加1.7個百分點，其中期間費用率根本穩定，銷售毛利率比2021年增加2.3個百分點，到達41.9%，主要得益于產品創新。組織結構華為建立了清晰而全面的公司治理架構，為維持良好的企業表現和長期持續增長奠定根底。從華為新公布的組織架構來看，這是華為近年來對組織架構作出的最大調整。按照華為的新組織架構，董事會對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委員會和審計委員會。企業文化華為作為中國民營企業，在短短的十幾年內迅速開展壯大，固然得益于我們快速成長的電訊市場，更是離不開華為的“狼性文化〞。華為總裁任正非認為，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不饒、奮不顧身的進取精神，三是群體奮斗。正是這種所謂的“狼性文化〞使華為在這么多年的開展中始終保持著強勁的競爭力。其對外表現為面對競爭者而采取的兇狠的價格戰，在企業內部表達為“加班文化〞。正是在這種狼性文化的強烈影響下，20多年來，華為一直保持著強烈的競爭力，讓它在商海披荊斬棘，一路殺入國際市場。IFE矩陣知識背景IFE矩陣〔InternalFactorEvaluationMatrix〕，是一種對內部因素進行分析的工具，其做法是從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來開展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反響程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業的總加權分數。通過IFE矩陣分析，企業可以把自己所面臨的優勢與劣勢匯總，來刻畫企業的全部內部應力。(1)列出在內局部析過程中確定的關鍵因素。采用10～20個內部因素，包括優勢和弱勢兩方面的。首先列出優勢，然后列出弱勢。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數字。(2)給每個因素以權重，其數值范圍由0.0〔不重要〕到1.0〔非常重要〕。權重標志著各因素對于企業在產業中成敗的影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優勢還是弱勢，對企業績效有較大影響的因素就應當得到較高的權重。所有權重之和等于1.0。(3)為各因素進行評分。1分代表重要弱點；2分代表次要弱點；3分代表次要優勢；4分代表重要優勢。值得注意的是，優勢的評分必須為4或3，弱點的評分必須為1或2。評分以公司為基準，而權重那么以產業為基準。(4)用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。(5)將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。總加權分數大大低于2.5的企業的內部狀況處于弱勢，而分數大大高于2.5的企業的內部狀況那么處于強勢。IFE矩陣應包含10～20個關鍵因素，因素數不影響總加權分數的范圍，因為權重總和永遠等于1。優勢(Strength)1、華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式〞效勞，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。2、實行高于國際水平的研發投入，產品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲藏。同時，由于華為人力資源本錢比興旺國家低，產品較之廉價很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。3、先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供給商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低本錢的比較競爭優勢。4、企業文化和執行力。華為的“狼性〞文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化〞、“奉獻精神〞提供了保證。5、華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供給商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶，提升華為企業形象，增強客戶選擇華為的信心。劣勢1、品牌問題。很多興旺國家的人不信任“中國制造〞的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，“農村包圍城市〞的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。2、研發根底環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中根本上沒有原創產品。通信設備制造行業中，“三流企業賣產品、二流企業賣效勞、一流企業賣標準〞，誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入根底研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的開展中國家比較有效，在興旺國家更是行不通。有兩種方法可以解決興旺地區市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現制造與研發的本地化；二是與國際著名企業達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。4、融資渠道。相對于國際電信設備業巨頭，華為的財力還是相對較弱，由于不是上市公司，華為不能在資本市場融資，也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進軍國際市場造成了一定障礙。IFE矩陣分析

外部環境分析

(EFE矩陣分析)EFE矩陣概念外部因素評價矩陣〔EFE矩陣〕，是一種外部環境進行分析的工具，其做法是從時機和威脅兩個方面找出影響企業未來開展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反響程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業的總加權分數。EFE矩陣步驟一.列出在外局部析過程中所確認的外部因素，包括影響企業和其所在產業的時機和威脅。二.依據重要程度，賦予每個因素以權重〔0.0～1.0〕，權重標志著該因素對于企業在生產過程中取得成功影響的相對重要程度。三.按照企業現行戰略對各個關鍵因素的有效反響程度為各個關鍵因素打分，范圍0～4分，“4〞代表反響很好，“1〞代表反響很差。四.用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。五.將所有的因素的加權分數相加，以得到企業的總加權分數。EFE矩陣總結與分析

總加權分數為4.0，說明企業在整個產業中對現有時機與威脅作出了最出色的反響，企業有效利用了現有的時機并將外部威脅的不利影響降低到最小。而總加權分數為1.0,那么說明企業的戰略不能利用外部時機或回避外部威脅。外部環境分析國家宏觀政策分析消費者需求分析通信行業環境分析競爭對手分析通信技術開展分析國家宏觀政策分析十一五規劃中明確指出要加大信息產業開展力度，積極開展3G建設及業務應用，大力推進TD產業化，商業化進程，加快通信轉型步伐，保持行業的平穩開展。十一五，十二五規劃中始終推行要加強IP承載、數字電視網網和下一代互聯網的根底設施建設，推進“三網融合〞健全信息平安保障體系。通信行業環境分析世界信息經濟和互聯網產業的迅猛開展，為通信設備制造業提供了難得的開展機遇和巨大的開展空間，使其成為目前開展速度最快的行業之一。在國外市場，2021年開始的金融危機，使得西方國家紛紛出現財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這卻給低產品價格的華為公司帶來了機遇。消費者需求分析移動互聯網市場規模的擴大，帶來的除了日漸多樣化的移動互聯網終端和滾滾而來的終端商機外，還帶動了信息通信、商務金融、文化娛樂等各個方面的業務應用和創新，推動了相關產業的持續開展，并成為新的經濟增長點。通信技術開展分析從全球通信技術開展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態勢，同時，隨著信息技術的不斷迅猛開展，數據化、寬帶化、光纖化和無線化已經成為通信網絡技術的主流開展趨勢。移動流媒體技術，組播技術的開展加速了IPTV(網絡電視)等的普及。3G技術開展已趨于成熟。4G技術的應用已初見端倪。競爭對手分析思科系統公司互聯網解決方案的領先提供者，其設備和軟件產品主要用于連接計算機網絡系統

瞻博網絡致力于實現網絡商務模式的轉型，在中國的優勢業務在防火墻上愛立信無線設備全球市場占有率33%，技術先進，在業內屬于技術和商業模式的引領者，有最為強大的科研能力阿朗是阿爾卡特和朗訊合并成立的公司，主要生產骨干路由器，匯聚層交換機等。目前設備廣泛應用于省級核心網絡華為外部環境分析評價矩陣

華為公司EFE矩陣總評分為3.37，遠遠高于平均水平2.5，說明華為公司的現狀能夠很好的對外部的時機和威脅做出反響，可以通過適當的方式去利用有利的時機和避開不利的威脅。SWOT分析SWOT分析SWOT分析1、業務排名美國市場調查公司Dell'Oro最新數據顯示，華為2021年上半年在全球移動網絡設備市場上排名第三，排名前兩位的仍然是電信設備的老牌巨頭愛立信和諾基亞西門子。2、技術實力華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發工作。截至2021年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。華為還是“世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家〞。

3、本錢優勢華為具有龐大的研發隊伍，研發人員的本錢是競爭的關鍵。在中國一個研發工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經常加班加點。而研發費用的80％以上是人力資源本錢，所以，華為投入1塊錢研發，相當于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發本錢是歐洲公司的十分之一。4、優質效勞對于國內，華為立足中國用戶，做外鄉化的效勞。針對國際巨頭相繼涌入中國網絡設備市場，華為利用自己身為本土化企業的天然優勢，在符合主流技術標準的根底之上，做針對國內用戶特殊業務需求的開發。對于國際業務，華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及效勞網絡普及全球，能夠為客戶提供快速、優質的效勞。華為還在海外設立了28個區域培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。

SWOT分析5、獨特的企業文化企業文化和執行力。華為的“狼性〞文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化〞、“奉獻精神〞提供了保證。SWOT分析1、財力相對較弱

相對于國際電信設備業巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進軍國際市場造成了一定的障礙。2、歷史影響

由于歷史原因，人們對中國企業創新能力的疑心，使得華為生產出來的產品更容易遭到質疑。同時，華為的低價策略，也容易使人疑心產品的可靠性。很多興旺國家的人不信任“中國制造〞的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。3、原創性專利少研發根底環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。通信設備制造行業中，“三流企業賣產品、二流企業賣服、一流企業賣標準〞，誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。4、營銷模式

國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的開展中國家比較有效，在興旺國家更是行不通。有兩種方法可以解決興旺地區市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現制造與研發的本地化；二是與國際著名企業達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。三、全面收益觀與傳統收益觀區別1、國家政策扶持中國政府給予了通信產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業的民營企業，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關重要的作用。2、通信行業的飛速開展

中國電信業重組后，3G建網逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規模進一步擴大。2023/10/193、國內人力資源低廉中國研發本錢的低廉，人力資源本錢的低廉給華為帶來了巨大的本錢優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年，而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1300～1400小時，人均投入時間之比為2∶1。4、中國企業逐漸得到國外客戶的認可

截至2021年9月，華為WCDMA/HSPA已在全球獲得共計121個商用客戶，統計數據說明，全球超過半數WCDM/HSPA運營商選擇了華為。第四代基站成為華為在全球移動市場攻城略地的利器。2023/10/19東北大學會計理論研究1、跨國公司競爭越來越劇烈。通過合并和并購，電信設備制造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備缺乏的話，是很有可能傷筋動骨的。2、移動業務資費降低要使移動業務普及，降低資費已成為電信運營商必須采取的吸引顧客的手段。資費的降低必然導致電信設備提供商降低設備的售價，從而不可防止的降低利潤。如果沒有可靠的降低本錢的技術手段，只能導致企業走向惡性循環。3、貿易歧視、技術標準等軟性壁壘的風險

金融危機過后，各國為促進本國經濟開展必將采取各種嚴格的保護措施，以歐盟為例，2021年1月起，未經歐REACH法令注冊或預注冊的產品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產品在內的諸多產品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規的考驗，以