【最新資料,Word版，可自由編輯！】【最新資料,Word版，可自由編輯！】前言 41項目概述 41．1項目內容 41．2項目實施目的、辦法和過程 41．2．1實施目的 41．2．2實施辦法 51．2．3調研過程 51．3報告綜述 51．3．1宗旨 51．3．2原則 61．3．3辦法 61．3．4內容摘要 61．3．5幾點闡明 62公司概述 62．1富房置換的創立及發展 62．1．1公司創立 72．1．2公司發展 72．2公司現狀及其評價 72．2．1．綜述 72．2．2管理體制 82．2．3組織構造 82．2．4業務品種、流程及其管理 112．2．5人力資源管理 152．2．6財務管理及監督 162．2．7公司文化建設與公司營銷策劃 162．2．8經營管理綜合評價 173．公司發展戰略設計 173．1房地產中介市場及其發展 173．1．1房地產特性及其市場特性 173．1．2房地產中介及其特性 183．1．3我國房地產中介行業發呈現狀及發展趨勢 193．2成都市房地產市場發展狀況 203．2．1自然特點 203．2．2人文特性 203．2．3成都房地產中介市場概述 203．3公司發展戰略目的的制訂 203．3．1戰略目的的制訂原則 203．3．2公司發展長久戰略目的： 213．3．3公司發展階段性戰略目的： 213．4公司發展戰略實施 223．4．1戰略實施原則 223．4．2戰略實施環節 223．5公司發展戰略內容 223．5．1業務拓展戰略 223．5．2組織構造模式設計 263．5．3人才戰略 283．5．4營銷戰略 323．5．5資本運行戰略 354．公司內部管理建設 354．1適宜不同業務領域經營模式的建立 354．1．1機構營銷模式 354．1．2店鋪式經營模式 364．2組織構造的優化 374．3業務流程的優化設計 394．3．1業務流程優化設計出發點 394．3．2業務流程優化 414．3．3業務管理 434．4內部管理制度的完善 444．4．1職務闡明書 444．4．2人力資源管理制度 454．4．3考核獎懲制度 454．4．4業務管理制度 464．4．5財務管理制度 464．4．6行政辦公管理 464．4信息系統的應用 474．5考核及監督機制 474．6激勵機制 484．7財務管理與資金監管 484．8公司文化與對外宣傳 494．9市場研究與公司發展研究 50

前言隨著房地產市場化進程的加緊，國內房地產中介公司已經從小規模、作坊式的個體運行模式向規模化、品牌化的大型當代公司方向發展。發達地區出現了某些擁有上百家分店的巨型房地產中介公司，而國外的大牌房地產經紀公司也開始紛紛搶灘中國市場。作為成都市大型房地產中介龍頭公司的成都富力房屋置換有限公司（下列簡稱“富房置換”），面對巨大的市場發展潛力和激烈的競爭態勢，如何抓住機遇、應對挑戰？如何解決公司本身在快速發展過程出現的問題？MLS網絡科技（中國）公司在進一步調查、研究本地市場及公司狀況的基礎上，結合本身所積累的大量國際、國內房地產經紀公司發展研究經驗，對富房置換的經營狀況作以診療，為富房置換公司管理提出一整套發展建設方案，并將在此基礎上為富房置換量身定作一套含有較強開放性和擴展性的公司信息管理系統，為公司的順利發展和全國性擴展提供基本工具和保障。1項目概述1．1項目內容本項目包含下列內容公司經營管理狀況調查公司信息化需求調研公司經營管理狀態分析公司管理咨詢及信息化解決方案公司信息化系統建設1．2項目實施目的、辦法和過程1．2．1實施目的分析富房置換經營狀況及存在的問題，根據市場發展規定及行業經驗提出有效的發展方略和實施方法，為公司實現信息化管理提供穩定的基礎，為公司順利實現信息化管理提供保障，加深合作雙方彼此之間的理解，增強公司間的聯系與合作，優勢互補，為公司發展提供有效的協助。1．2．2實施辦法項目整體實施采用調研――分析――總結――實踐――修改――正式運行的實施思路。對公司的調研重要采用訪談法、觀察法、比較法和類比法，分析過程運用綜合分析法、比較分析法、圖表分析法等，對調研狀況進行綜合對比分析，最后形成《管理咨詢報告》和《信息化需求報告》。富房置換的公司信息化過程將在提交之后，根據公司調節狀況進行分步實施。1．2．3調研過程MLS科技（中國）公司富房項目小組于11月6日至11月13日對成都富麗房屋置換公司進行了一周時間的走訪調研，與富房總部全部職能部門經理，涉及經營一、二部，大宗業務一、二部，客戶服務中心，財務部，發展研究部，總經理辦公室，以及房屋銀行部、加盟店管理等十個部門和權證中心、信貸科、房源科等三個二級業務管理部門主管等公司各中、高層管理者進行了全方面、進一步的接觸和座談，走訪了三個直營分店和一種加盟店，具體理解了各分店的經營狀況和存在的細節問題。通過一周的訪談，在富房置換特派協調人員陳斌及全體富房管理組員的大力配合下，小構組員順利完畢了調研工作，收集了大量的公司經營管理資料和信息，理解了公司業務流程和基本運行，并在公司發展等問題上與富房置換高層管理者達成了共識。1．3報告綜述1．3．1宗旨本報告旨在理清公司經營狀況，分析公司運行管理機制，為公司制訂適宜的發展戰略，為公司管理提供建設性意見，使公司能夠盡快解決現在經營中存在的問題，走向順暢的規模化發展道路。1．3．2原則本報告本著尊重現實、嚴謹規范、科學發展的原則，根據管理學的基本原理和房地產的專業特性，為公司內部調節和改善治理構造提供方向性建議和操作模型，僅供公司管理層參考。在公司管理模式設計上，本報告緊密結合地方市場狀況及國內市場發展趨勢，緊密結合公司實際狀況，使管理體系含有可操作性、前瞻性和自我完善性1．3．3辦法本報告重要使用闡明、列舉和圖表等辦法進行論述。1．3．4內容摘要報告正文共分四部分，第一部分是對項目的簡要闡明；第二部分對公司經營管理狀況進行概括描述和評價，提出現在公司經營管理中所存在的重要問題；第三部分從戰略的角度對公司發展提出建議，設計公司發展戰略模型；第四部分從戰術的角度對公司經營管理的各個方面提出具體建議，設計公司階段性管理模式。1．3．5幾點闡明一、本報告僅對公司管理提出戰略指導性思想，闡明公司管理提高辦法，提供相對于現狀的改善原則，不涉及公司的具體經營、人員素質鑒定、人事安排建議等具體問題。二、本報告不涉及公司股本構成分析和設計，在公司投、融資方略方面只進行方向性評述和建議。三、由于無法理解公司的財務報表，因此本報告在財務方面只進行定性的論述，而無法進行定量分析。2公司概述2．1富房置換的創立及發展2．1．1公司創立成都富力房屋置換有限公司原為富力產業股份有限公司下屬的經營部門，于1999年終開始開展二手房買賣和房屋租賃等房地產中介業務。隨著業務量的不停增加和市場形勢的發展，于正式注冊為富力房屋置換有限公司。重要經營內容涉及房屋租賃、二手房買賣、整盤包裝、策劃及代理等。2．1．2公司發展富房置換在成立后的短短一年時間里由僅有一家店幾個人的小公司，發展成為擁有十四家直營門店、四家加盟店，業務涉及二手房交易、租賃、商品房代理和大宗業務經營的多品種、多門店的地區性中大型房地產中介公司?，F在公司擁有員工名，其中管理人員名，經紀人名，年營業額萬元的，位居成都市場中介公司的前列。業務的迅猛發展和市場占有率的提高即使為公司帶來了較好的名譽和效益，但發展過快也使公司在經營管理中存在的問題快速暴露出來，并隨著分店數量的增加而更加明顯。重要體現在：由于本身信息化程度低，信息系統建設滯后而使公司在信息解決、傳遞和管理等方面不能滿足業務需要，嚴重制約了公司的發展；由于公司發展時間短、發展速度過快，公司管理層從業務經驗和管理經驗上準備不夠充足，公司管理沒有整體思路，管理制度建設極不完善，使公司管理者成為“救火者”，窮于應付日常的管理問題而無法自拔；由于信息不暢和細節管理不當使公司市場反映速度減慢，工作效率減少；由于機構的重復設立使公司內耗增加，員工之間、部門之間矛盾增加。公司內部管理和公司信息化建設程度嚴重制約著公司本身的發展。2．2公司現狀及其評價2．2．1．綜述富房置換由富力產業股份有限公司的一種部門發展為一種獨立運行的有限責任制公司，即使成立的時間較短，但是由于公司建立之初即應用了當代公司管理制度理念，使公司在法人治理構造安排上較為科學、合理，公司管理起點較高，管理體制先進，公司文化建設好，管理隊伍年青化程度高，公司前期發展較為順暢。富房置換在發展過程中逐步探索適合于公司本身特點和地方市場特點的經營道路，初步建立起了一整套業務管理流程和公司管理組織架構，建立了對應的業務和行政管理制度，并根據市場發展作出過幾次調節?，F在富房置換實施總經理負責制，由兩位副總經理分管不同部門，協助總經理完畢公司的全方面管理工作。下設經營一部、經營二部、大宗業務一部、大宗業務二部、房屋銀行建設部、加盟店建設部、客戶服務中心、發展研究部、網絡部、財務部、總經理辦公室等十一種職能部門。對各分店采用兩層管理，分部門指導的管理方式。下列分別從管理機制、組織架構、人員管理、激勵機制及財務管理等幾方面分別進行對公司經營管理作出整頓和評價。2．2．2管理體制管理體制在這里指的是公司制度安排的基本根據，即公司全部權、決策權、經營權和監督權的體現形式。它是公司組織機構建設的根本根據和出發點，也是決定公司管理模式和發展前途的核心點?，F在富房置換實施的是董事會領導下的總經理負責制?？偨浝碡撠煿镜娜矫婀芾砗腿粘Q策，重大決策由總經理建議，董事會執行。日常執行由兩位副總協同總經理共同完畢。經營層的決策基本采用民主集中的形式，由經理層共同討論形成決策。由于本次調研不涉及富房置換的股本構造和股東構成，因此無法對其法人治理構造進行更進一步的理解和分析。從理解到的狀況來看，現在的管理體制基本適應于公司創立期和發展早期狀況，但是從久遠發展方向上看它還不符合當代公司管理的規定，非科學、非規范的決策體系，單薄的監督體系以及狹隘的分派機制將最后成為公司發展的嚴重障礙。2．2．3組織構造公司的組織構造是公司全體員工為實現公司目的而進行分工協作，在職務范疇、責任、權力方面所形成的構造體系，從體現形式上來說，就是公司的部門設立及其互相之間的管理層級關系和聯系。2．2．3．1組織機構下列是富房置換現在的組織構造圖：總經理總經理副總經理副總經理副總經理副總經理總經理辦公室財務部大宗業務一部房屋銀行部經營二部經營一部加盟店建設大宗業務二部客戶服務中心網絡部發展研究部總經理辦公室財務部大宗業務一部房屋銀行部經營二部經營一部加盟店建設大宗業務二部客戶服務中心網絡部發展研究部律師公證房源科信貸科權證中心連瑣店。。。連瑣店中心市場建設律師公證房源科信貸科權證中心連瑣店。。。連瑣店中心市場建設2．2．3．2各部門重要職能：總經理：負責公司的全方面管理、發展計劃和公司級拓展。同時直接領導大宗業務一部、財務和辦公室三個部門。副總經理：兩名副總經理分別負責八個職能部門，同時形成對十七家分店的管理、指導和監督。其中吳總重要負責常規業務管理，孫總負責新業務品種的開發、業務拓展以及售后服務等。經營一部：十四家直營分店的常規業務管理。經營二部：下設權證中心、房源科和信貸科三個二級管理部門，分別負責房源管理、權證辦理、按揭手續辦理及其它與業務有關的事務性工作。同時在各分店中設立管理員職位，直接由房源科和部門經理領導，以實現對分店的房源統一管理和監督。加盟店建設：負責四家加盟店的常規業務管理和加盟店拓展。房屋銀行部：負責管理全部分店中開展的房屋銀行業務?，F在重要工作內容集中在售后、統計和宣傳方面。發展研究部：公司策劃和房地產項目策劃，市場研究和營銷策劃等。另外還負責業務統計和合同管理。大宗業務一部：重要負責投資顧問及大宗業務手續代辦等實施難度較大、專業性規定較高的業務。大宗業務二部：負責大宗業務開拓、項目策劃、營銷策劃及個案地盤銷售代理等大宗業務的拓展及執行。客戶服務中心：剛剛成立，重要負責員工培訓、服務質量檢查等工作?？偨浝磙k公室：負責行政辦公事務、人員的招聘、公司文化建設及公司資產管理等工作財務部：全方面負責公司的業務結算和公司內部財務管理工作。2．2．3．3評價從以上組織構造圖及對各部門職能的描述中不難看出，現在公司的組織構造基本上屬于直線職能制形式。這種組織構造形式在一定程度上減輕了上級主管的負擔，并且發揮了一部分權力制衡作用，但是這種構造形式最大問題是妨礙了組織必要的集中領導和統一指揮，容易形成多頭管理，造成一定程度上的管理混亂。業務多部門指導，政出多門，管理部門之間存在較多內耗。例如經營一部、經營二部、加盟店建設和房屋銀行，其工作性質大致相似，所管理的對象也基本相似，使得管理制度難以推行，業務執行困難重重。這種組織構造在設計之初顯然是為了加強對基層店的控制，減少管理層次，但從實施成果來看它在事實上弱化了對各分店的業務管理和總體協調，減少了規模優勢的發揮。這里根據我們的調查將其實際執行狀況畫出：總經理總經理副總經理副總經理副總經理副總經理總經理辦公室財務部大宗業務一部房屋銀行部經營二部經營一部加盟店建設大宗業務二部客戶服務中心網絡部發展研究部總經理辦公室財務部大宗業務一部房屋銀行部經營二部經營一部加盟店建設大宗業務二部客戶服務中心網絡部發展研究部律師公證房源科信貸科權證中心連瑣店。。。連瑣店律師公證房源科信貸科權證中心連瑣店。。。連瑣店2．2．4業務品種、流程及其管理現在富房置換主營業務涉及：房產租賃、二手房買賣和大宗業務代理。2．2．4．1業務品種在租賃業務中在常規租賃業務之外，開展了房屋銀行業務；在二手房買賣中有普通代理、權證代辦、包銷（差價房）等業務內容；大宗業務重要是尾盤、爛尾樓和大業主的整盤包裝和代銷；另外大宗業務還涉及一部分土地及開發項目的投資、轉讓策劃和代理執行等。2．2．4．2業務流程這里我們將其日常業務（不涉及大宗業務）現在所執行的業務流程以流程圖的形式表達以下：2．2．4．2．1租賃業務

租賃業務（涉及普通租賃和房屋銀行）流程圖分店銀行開戶房屋租金劃款授權書定時支付房租收款定時交納房租銀行開戶存房合同交接鑰匙房屋租賃合同房屋租賃合同出租授權委托確認書承租委托書確認書看房統計分店業務員出租授權委托書承租委托書分店管理員業主房源登記物業需求客戶銀行開戶房屋租金劃款授權書定時支付房租收款定時交納房租銀行開戶存房合同交接鑰匙房屋租賃合同房屋租賃合同出租授權委托確認書承租委托書確認書看房統計分店業務員出租授權委托書承租委托書分店管理員業主房源登記物業需求客戶房源信息上傳至經營二部房源科房源信息上傳至經營二部房源科整頓和同時總部房源科房屋銀行部定時房屋銀行部定時將應付、應收狀況報財務部執行確認書及合同交發展研究部、房屋銀行、財務部登記和房源科撤單發展研究部房屋銀行部房源科財務部房屋銀行部財務部租賃業務是房地產中介業務中產生最早、交易過程最清晰、最簡樸的業務品種。在這項業務的日常管理中核心要解決的問題有三個：一是公司資源的獨占性；二是如何避免客戶的私下交易；三是對業務人員個人行為的管理。由于受地方市場狀況和公司發展時間較短的影響，富房現在并未把租賃業務作為經營重點，其經營占整體經營額的比例較低，相對管理力度較弱。在開展常規租賃業務的基礎上，富房主動引進了“房屋銀行”經營模式，對公司經營進行了主動的創新。但是現在此項業務開展的不夠順利，這重要源于下列幾個方面的制約：第一，市場成熟度不高，客戶群體對此項業務認知度較低；第二，公司經營管理經驗局限性，業務人員缺少有關的培訓，妨礙了業務的廣泛拓展；第三，分層次市場存在供需不平衡，在供不大于求的狀況，業務生存空間較??；第四，信息來源渠道不暢，信息內部交流和傳遞受到嚴重制約，無法發揮規模效應。在房屋銀行業務管理方面，由于經驗局限性和信息管理瓶頸已經造成了管理程序復雜、表單冗長，管理人員工作效率低下、財務監管缺少力度，極大地影響了有關人員的情緒和業務的拓展。2．2．4．2．2買賣業務二手房買賣業務流程圖尾款支付銀行放款銀行放款銀行貸款承諾權證辦理物業交割尾款支付財務審核銀行按揭手續辦理按揭銀行按揭合同付款一次性付款正式購置合同房屋購置委托確認書定金房屋出售授權委托確認書房屋預定合同看房看房房屋出售委托書實勘分店業務員房屋購置委托書分店管理員房源登記物業需求買方賣方尾款支付銀行放款銀行放款銀行貸款承諾權證辦理物業交割尾款支付財務審核銀行按揭手續辦理按揭銀行按揭合同付款一次性付款正式購置合同房屋購置委托確認書定金房屋出售授權委托確認書房屋預定合同看房看房房屋出售委托書實勘分店業務員房屋購置委托書分店管理員房源登記物業需求買方賣方房源信息上傳至房源科進行錄入和同時財務部對照合同執行狀況房源信息上傳至房源科進行錄入和同時財務部對照合同執行狀況及手續辦理狀況進行財務結算信貸科負責簽定按揭合同并辦理有關手續；權證中心負責辦理過戶手續；財務部作對應解決確認書、合同交發展研究部、財務部登記統計并告知房源科撤單房源科房源科發展研究部財務部信貸科權證中心財務部財務部二手房買賣交易在國內開始時間并不長，由于我國商品房市場起步較晚，現在二手房交易涉及到比較復雜的產權關系問題。因此現在二手房交易業務管理的重點重要是業務人員業務技能的培訓和公司與政府有關管理部門以及銀行之間的關系理順。新生的交易品種由于存在著較大的法規管理空白和較大的市場需求空間，因而這項業務已經成為全部大型中介公司的經營重點。其交易過程中產生的大量資金流和有關代辦業務產生的附加價值已經成為中介公司營業收入的重要來源。公司對二手房買賣業務的管理難點在于公司經營者由于對交易過程中的細節問題不甚理解，因而難以制訂有效的業務監管制度，容易產生“飛單”現象，另外公司還面臨著由高收益率的非正常業務操作而產生的財務風險和法律風險。富房置換在此項業務管理方面投入了較多的精力，制訂了相對嚴密的業務流程，設立了相對業務分散執行和權力制衡的管理機構，并配合了對應的酬勞體系，在一定程度上避免了“飛單”的產生，使公司收益得到了提高?，F在存在的問題是：首先由總部集中對各分店進行直接的業務管理，使管理人員、財務人員經常面對大量的事務性工作，管理力度事實上被削弱，并且使整體辦事效率減少；另首先，由于在權證和按揭辦理過程以及財務管理等業務核心點上管理不夠嚴密，使得二手房合同執行管理方面存在著較為明顯的漏洞，公司整體效益仍難以得到最大程度的確保。特別是對于現金流的控制缺少深度研究和挖掘，使公司喪失了大量的開源增效機會。2．2．4．2．3大宗業務：由于公司的歷史淵源和背景關系，富房在大宗業務方面開展的比較有力。大宗業務部在接到項目之后，通過有效的策劃和包裝，再充足運用公司內部資源和外部渠道推銷出去。從公司久遠發展來看，大宗業務將始終是公司一種高利潤增加區，因此應主動運用公司各方資源開拓此項業務?，F在大宗業務方面存在重要問題是機構的重復設立和人才的匱乏。這部分業務由于涉及較多公司高級機密，因此在這里不作過多評論。2．2．5人力資源管理人公司經營中最重要、最珍貴的資源。房地產中介業務最后是靠經紀人來完畢的。因此房地產中介公司管理的核心問題是對經紀人的管理。人力資源管理涉及對人員招聘、培訓、激勵和考核等方面的制度安排，它滲入在公司的各個方面，貫穿公司的整個經營過程。富房置換現在并未設立專門的人力資源管理部門，人員的招聘、日?？记诩叭藛T檔案管理工作由總經理辦公室負責，人員培訓則由客戶服務中心負責。公司現在還沒有建立完整的考核和激勵制度，只是由某些零碎地與業務緊密結合的管理規定替代。顯然富房在人力資源的管理上存在比較大的缺點。2．2．6財務管理及監督由于本次調研對財務部門的理解僅限于財務部門與業務部門的銜接，以及財務對業務方面的規定和管理，因此這里只就對財務管理中涉及業務管理的部分進行評述，不涉及公司的財務運行狀況分析和資本構成分析?，F在富房財務部對全部分店所發生的財務事項進行直接管理。由于業務需要，現在各分店都有收款權，財務部門為各分店在銀行開立存折，分店只能存入不能取出。這也是大部分中介公司在創立之初的一種常規作法?，F在財務管理所面臨的問題是由于信息傳遞不暢所造成的財務與業務的嚴重脫節。財務監管無法實現。另外財務人員還不得不面對日常大量的業務核算和統計工作。2．2．7公司文化建設與公司營銷策劃公司文化建設是富房經營的一大特色，統一的公司形象設計已經體現到了公司的各個方面，涉及統一的色彩、統一的標記、統一的店面布置，以及統一的業務用語、統一的公文形式等等。公司領導層對于公司文化的建設極為重視，自上而下、規范化的公司文化倡導是公司文化建設的有力保障。面對日益成熟的房地產市場，公司的文化建設無疑是公司品牌推廣的一種重要手段。但是應當看到的是公司文化建設并非只是體現在VI方面，形象的統一只是公司文化體現的一種方面，真正的公司文化是滲入在公司管理的每一種毛孔中的，是公司內在品質和公司作風的綜合體現。進一步人心、形成習慣的公司文化將被公司組員傳輸到各個角落，會使公司的發展過程變得更加順暢和自然。深層次的公司文化建設是一種長久的過程，需要精心的設計和逐步導入。公司文化建設將有力地推動公司自我營銷過程。現在富房還缺少對市場的整體營銷概念和實施方略，還沒有正式開展公司營銷過程。真正的市場營銷行為應當是建立在對公司和市場狀況的精確把握和科學分析基礎之上的。在公司的信息系統建立之后，此項工作應當能夠更加順利地開展。2．2．8經營管理綜合評價從總體上來說，富房置換的經營管理存在下列問題：一、公司發展思路和脈絡不夠清晰，業務重點不夠明確，使公司管理缺少條理性；公司擴張沒有通過細致的市場分析，缺少科學性和計劃性，在一定程度上影響了經營收益。二、公司內部管理制度和業務管理制度不夠健全，調節過于頻繁，使公司經營狀況不十分穩定，受人員素質約束較大。三、公司組織構造設計不夠合理，公司辦事效率不高，增加了內部矛盾和管理成本。四、薪酬體系過于復雜，表面上很嚴密，實際執行比較困難，在一定程度上影響了部分員工的工作主動性。五、人才機制尚待建立，人才的引進、培養、考核和流動都帶有較大的隨意性，對公司長久發展影響較大。乏完整的公司崗位責任制度，使考核和監督缺少明確的根據。七、業務流程安排及管理不夠嚴密，缺少高效的信息管理系統和傳遞通道，資源運用率較低。八、市場營銷沒有整體思路，公司宣傳力度較弱，難以形成品牌較應。3．公司發展戰略設計3．1房地產中介市場及其發展3．1．1房地產特性及其市場特性房地產即房產和地產的統稱，是房屋與土地及其對應權屬的通稱。房地產商品交易，除了實物和貨幣物質上的交換之外，同時還隨著著其是權屬的轉移。固定性、差別性、耐久性和保值性是房地產獨具的特性，房地產產品涉及自然科學、社會科學諸多領域和學科，其產品本身的復雜性使其生產和銷售過程都體現出周期長、流程繁雜、費用高的特點。在房地產的交易中房地產商品含有全部權和使用權能夠分離的特性。因此普通將房地產市場分為三級市場，即以土地使用權為交易對象的一級市場，以房地產開發經營為核心的二級市場和以房地產的二次轉讓、出租為核心的三級市場。房地產市場能夠從狹義、廣義兩個層面來理解：狹義的房地產市場是指房地產產品市場；廣義的房地產市場是指房地產再生產過程中全部交換關系的總和，它不僅涉及房地產產品市場，并且涉及房地產再生產過程中涉及的土地、資金、勞動力、信息、技術等要素市場。即它不是一種單一商品的市場，而是一種經營多個商品的市場體系，除了房地產產品本身之外，它還涉及生產資料市場、消費資料市場、金融市場以及勞動力市場等。勞動力市場生產資料市場勞動力市場生產資料市場房地產市場中介市場一、二、三級市場中介市場金融市場消費資料市場金融市場消費資料市場3．1．2房地產中介及其特性房地產中介實質上應稱為房地產市場中介，它是房地產市場運作的介質體系，是一系列中介介引等活動的集合和系統。狹義的房地產中介單指房地產經紀行為，即在房地產交易過程中從事居間、經紀、代理等有償服務活動；廣義的房地產中介是指房地產咨詢、房地產價格評定、房地產經紀等活動的總稱。我國《都市房地產管理法》規定：“房地產中介服務機構應涉及房地產咨詢機構、房地產價格評定機構、房地產經紀機構等?！睆囊陨蠈V義房地產市場的分析，我們能夠看出，與房地產交易有關的事務尚有房地產公證、房地產融資服務、房地產擔保、房地產保險、房地產信托、房地產糾紛和仲裁等。這些活動所屬的專職機構普通是財務公司、典當行、拍賣行、擔保公司、公證處、保險公司、律師融會因此及資產評定事務所等。房地產中介作為一種專門的行業，在其本身行為活動和機構運作等方面都體現出明顯的行業特性。一、經營對象的信息性。房地產中介公司運作的對象或資本是信息，或者是固化了信息的專業知識等。信息是房地產公司生存的根本，正是由于房地產交易過程涉及大量的信息傳遞和專業知識傳遞，才使得房地產中介行為蓬勃發展，經久不衰。二、以“服務”為公司行為的核心內容。房地產中介公司的“商品”就服務，服務質量是公司競爭力的重要衡量原則。以信息為工具不停開發新的服務品種是房地產中介公司進行公司創新的核心內容。三、目的的酬勞性，即房地產中介服務是有價值的，是以營利為目的的服務。四、范疇的廣延性。由于中介服務本身作為一種居間活動就含有廣泛的適應性，而房地產交易特性使房地產中介公司含有廣泛的生存空間。五、活動的非持續性。即房地產中介活動是針對某項交易而發生的，項目結束即意味著一次中介活動的終止。因此中介公司必須面對不停開拓市場的問題。3．1．3我國房地產中介行業發呈現狀及發展趨勢作為房地產商品流通過程的重要環節，隨著我國市場經濟的不停發展，我國房地產中介公司對于增進房地產市場的發展，提高專業水平，加速流通過程起著越來越重要的作用。我國房地產中介公司的發展，從二十世紀八十年代后期到現在，已經從最初不被人們承認的小規模公司、個人行為占重要地位的模式，逐步發展為規范的市場運作，以品牌效應和規模效應為公司生存根本的市場競爭時代。現在房地產市場一片景氣，房價節節攀升，市場需求旺盛，為房地產中介公司帶來了巨大的發展空間，但同時也對房地產公司的經營和管理提出了更高的規定。重要體現在下列幾方面：第一，新技術、新觀念不停涌現，規定房地產中介公司開辟全方位的信息渠道，對信息全方面、快速把握，并能及時進行信息解決，以對市場形勢作出快速反映，引領潮流、把握商機；第二，消費者素質不停提高，消費心理越來越成熟，加之信息通道較以往已大大變化，人們對中介服務質量規定越來越高，已不僅僅滿足于信息的提供，而規定更多的專業化服務和增值服務。這使某些原始的中介服務手段無法奏效，某些規模小、靠鉆法律空子為生的中介公司已無生存空間，而某些資金、品牌為背景支持的新型中介公司開始快速占領市場；第三，市場規模的擴大規定中介公司不停擴大規模，增加門店數量，保持市場占有率，而公司規模的擴大與原始的管理手段和信息傳遞方式之間存在著嚴重沖突，管理模式和信息技術應用成為制約公司擴大規模的重要因素；第四，房地產中介現在的經營方式使公司的發展過分依賴銷售人員的個人能力。人員的流動經常會造成的客戶流失，而由工作性質決定的大部分從業人員個人素質不高的狀況也影響了公司在消費者心中的形象。因此如何規范和管理銷售過程、監督銷售人員行為就成為公司的重要工作內容；第五，房地產二級市場持續升溫，而三級市場由于國家有關政策法規不夠健全，政府有關部門的管理手段落后，嚴重影響了市場供應量，使得二手房市場始終處在蓄勢待發的狀態；巨大的市場潛力是人所共見的，隨著國家房改制度進一步貫徹執行，中介公司必將面臨巨大的商機。在這種狀況下，房地產中介公司面臨著行業調節、重新洗牌的形勢，誰能在大潮來臨之前作好充足準備，誰就成為新一輪市場競爭的贏家，因此占領市場，實施連瑣經營和市場壟斷將成為下一階段中介公司的重要競爭形式。3．2成都市房地產市場發展狀況3．2．1自然特點3．2．2人文特性3．2．3成都房地產中介市場概述3．3公司發展戰略目的的制訂公司發展戰略是從全局的角度，以發展的觀點對公司將來所進行的全方面規劃，它含有全局性、久遠性、對搞性和大綱性等特性，公司發展戰略目的的制訂是公司長久、穩定發展的起點和根本確保。3．3．1戰略目的的制訂原則公司發展戰略目的的制訂應當遵照下列原則：一、從實際出發的原則。公司制訂戰略目的應當首先對本身競爭優、劣勢有清晰的理解和把握，同時透徹分析公司所處的宏觀經濟環境和微觀市場環境。二、系統性原則。戰略目的應當站在公司全方面發展的角度，對公司管理中涉及的各個方面進行系統規劃。隨著著公司整個發展過程的是公司管理模式的不停改善，而公司管理本身就是一種完整的系統，牽一發而動全身。因此在制訂戰略目的的時候，除了要考慮業務模式的改善，同時必須考慮與之相適應的管理制度和人力安排，使整個系統協調發展。三、階段性原則。公司發展戰略應當是分階段進行的，應當是久遠目的與近期目的的協調和統一。市場發展程度不同、公司成熟度不同，與之對應的戰略也應當是不同的。階段性戰略應當含有階段適應性和一定程度的前瞻性，使公司在適宜的目的驅動下，穩步提高。四、開放性原則。即公司發展戰略目的應當能充足適應環境變化、含有較強的擴展性，并應根據實際狀況進行及時修正。3．3．2公司發展長久戰略目的：任何公司都應把發展成為國際型、多元化經營的跨國公司集團作為公司發展的最后目的，房地產公司也不例外。富房置換作為以房地產中介業務為主營業務內容的房地產經紀公司應把發展成為國際出名品牌的房地產經紀公司作為公司發展的長久目的。在此提了“公司差別性服務”特色經營的總體發展戰略?！安顒e性”并非指業務范疇和品種上的差別，而是帶有公司本身文化特色增值性服務內容，是競爭對手無法效仿和實現的人性化服務創新。以此為核心思想來設計公司不同階段、不同側面的階段性戰略和專項戰略。3．3．3公司發展階段性戰略目的：公司的久遠目的只能是公司發展的最高抱負，公司要實現抱負目的就必須制訂現實可行的階段性發展目的。根據公司發展戰略目的的制訂原則以及我們對房地產市場的分析，這里為公司設計以下的階段性發展戰略：一、鞏固地方市場，逐步提高地方市場占有率，力求達成地方性壟斷經營；二、鞏固強勢業務，逐步拓展有關業務領域，大力發展高利潤率區業務；三、逐步進行公司多元化發展，將業務領域擴大到貿易、文化以及金融等其它領域。這里對公司階段性發展戰略進行定性的描述，富房能夠根據本身的狀況進行進一步的定量目的設計。戰略目的的量化設計有助于公司對本身發展作出清晰的、科學的評價和改善。3．4公司發展戰略實施公司發展戰略目的就象一幅設計藍圖，要把一張圖紙真正變成摩天大廈還是需要一磚一瓦的累積。這就需要公司根據不同階段的戰略目的制訂對應的分方略，并采用有效的行動方法，使各項方略得到貫徹。3．4．1戰略實施原則公司發展戰略的實施應當遵照：先整體后局部，先計劃后行動，先制度后推廣，自上而下，貫徹果斷，及時檢查，及時調節的原則。3．4．2戰略實施環節分析戰略要素－制訂戰略目的－明確戰略重點－分解戰略環節－設計戰略過程－完善基本管理體系－選聘適宜人才－計劃執行－行動檢查－信息反饋3．5公司發展戰略內容公司發展戰略涉及：業務拓展戰略、內部組織構造模式設計、人才戰略、市場戰略和資本運行戰略等。3．5．1業務拓展戰略公司的業務拓展戰略是公司發展戰略規劃的起點。公司必須根據市場狀況作出對的的市場定位，發現公司的競爭優勢和盈利點。業務創新是公司生存和發展的基礎，沒有市場前景的公司戰略只能是空談，同時，業務戰略需要對應各方面的戰略作為保障，才干真正實現。上面已經對房地產市場和房地產中介市場特性進行了分析，根據“差別性服務”的總體戰略目的，我們將富房的業務拓展戰略設計為：“全程核心能力營銷模式”。即將房地產交易所涉及的整個過程與公司本身各個構成部分充足結合，將各個構成部分全部哺育成公司獨特的核心競爭能力，在營銷服務的同時營銷公司的核心能力，從賣服務到賣公司。3．5．1．1．業務拓展戰略設計思路下面以盒狀圖將可能產生的房地產中介業務點列出：政府事務金融事務法律事務家居用品材料設備建筑裝修建筑施工建筑設計政府事務金融事務法律事務家居用品材料設備建筑裝修建筑施工建筑設計有關部門有關部門房地產產品商業用物業消費者商業用物業消費者開發商開發商辦公用物業辦公用物業業主業主居住用物業居住用物業二次轉讓房產租賃商品房銷售建筑施工土地交易交易主體二次轉讓房產租賃商品房銷售建筑施工土地交易交易主體流通過程注：1業主在這里指的是地產或房產的全部者；2在房地產產品中只列出了流動性較強，交易較多的三種類型，其它還應涉及：工業用物業、行政物業、文化物業等類型。如上圖所示，中介業務作為種居間業務將可能發生在盒狀線的各個節點上，即會產生從資產評定、項目投資策劃、營銷策劃、代理銷售、權證代辦、置業擔保…直至貿易代理、文化傳輸等不同業務領域，以及不同領域中因不同產品對象和客戶群體而產生的公司定位的不同層次，即有專門以辦公用物業為重要服務對象或以居住用物業為重要服務對象的不同檔次服務內容。中介公司有兩大基本生存基礎：一是掌握大量信息資源，一是專業性。任何一種中介公司都不可能覆蓋全部業務領域。公司必須根據本身狀況擬定一種相對比較擅長的、專業的經營領域，并以此為核心向外逐步拓展。3．5．1．2．業務拓展戰略內容根據富房置換的實際狀況，這里為其設計以下階段性業務拓展模式：第一階段：現有業務領域的鞏固和新業務品種挖掘富房現在所涉及的業務領域重要集中在普通居住用物業的租賃和買賣代理上。在這一階段內，公司需要將現在的主營業務流程設計的更加嚴密、科學，使其含有較強的適應市場變化能力和開放性特點；建立、建全有關的業務管理制度，使其含有較強的可移植性，便于公司的規模化發展和提高市場占有率。在原有業務能夠獨立、平穩運行之后，能夠首先考慮該業務領域內的業務品種創新和業務的縱深發展。這一階段需要特別注意兩個問題：一、租售業務的平衡發展問題。這個問題在諸多大型公司發展的過程中都沒能得到良好的解決。從公司的久遠發展來看這兩項業務內容應當是緊密關聯的，租賃代理是中介業務中最平穩的業務內容之一，它可覺得公司帶來長久、穩定的收入，且會隨著公司的存在和發展而不停增加。租賃市場狀況也是買賣交易的晴雨表，是房地產市場發展趨勢預測的基本判斷根據。而買賣交易則是中介業務中容易獲得高利潤的業務，但其交易穩定性較差，風險性也較高。二、不同業務層面的不同方略問題。不同層面的中介業務由于其客戶群體、交易對象之間存在較大的差別性，因此對公司運行和管理方式規定也不同。高檔物業，涉及高檔公寓、別墅和寫字樓等對從業人員的專業性和個人素質規定較高，規定較高的服務質量；而中低檔物業則更強調公司的實力和服務的實用性。本階段公司的目的應當是本地市場的拓展和穩固，使公司能夠自如地應對分店數量的大量增加。第二階段新業務領域的開發。在常規業務步入正常發展軌道之后，公司應當逐步拓展新的業務領域，例如更多地涉獵商品房項目代理、投資項目策劃及整盤的代租、代售，甚至能夠考慮涉足物業管理領域和文化傳輸領域。這一階段需要公司領導者主動拓展社會關系，并且含有足夠的商業眼光，能夠捕獲一切商業機會。本階段需要注意的問題是公司的人才儲藏和資金儲藏問題。業務領域的拓展需要大量含有不同專業素質的人才將商業計劃付諸現實，并且在非專業業務領域開拓的早期往往需要足夠的資金來支持市場導入過程。第三階段是公司向異地市場的拓展這一階段要以公司內部管理的規范化為前提。在向異地拓展之前，必須有明確的市場目的和清晰的管理模式，同時要有深厚的公司文化積累作后盾。異地市場的管理是公司本身管理模式的移植過程，如果本身的管理模式不夠先進、管理制度不夠健全而強行進入異地市場，就可能因“供血局限性”而早衰。另外異地市場的拓展必須要建立在進一步的市場調查基礎之上。沒有數據支持的市場定位就象沒有航向的船，會使公司面臨較大的經營風險，極易造成前期投入過大而進退兩難的境地。第四階段是公司的資本運作。資本運作作為公司發展的一種手段能夠應用在公司發展的任何階段。但是由于資本運作是公司級運作，對公司本身發展程度和操作人的規定都相對較高，在公司及其領導者沒有充足準備之前，此項運作是無法真正進行的。過早的進行資本運作對于一種處在幼年期的公司來說可能會是一劑猛藥，事與愿違。資本運作能夠使成熟的公司快速擴張，是公司向集團化、國際化發展的必經之路。這一階段需要公司領導者含有超前的經營意識和廣闊的胸懷，能夠舍小利而成大事。3．5．1．3業務拓展戰略實施計劃的制訂及執行在業務拓展戰略內容擬定之后，公司應根據本身實際狀況制訂對應的戰略實施計劃，普通業務拓展戰略實施計劃涉及下列幾部分內容：一、實施目的。將業務拓展戰備內容進行分解和量化，明確行動目的。二、任務內容及原則。羅列實現不同階段的行動目的所需要完畢的具體工作內容和完畢原則。三、實施環節。分析各任務之間的關系，理清實施辦法和環節，作到有條不紊。四、實施條件和資源配備。要考慮實施計劃和不同階段可能出現的問題和對應的防備方法，同時要理清計劃實施所需要的資源準備，涉及人員、資金、市場等方面的協調和準備。五、計劃執行及檢查。在戰略實施計劃之中即應列明對應的組織機構、管理和監督方法，以及檢查的周期和原則，使計劃既能較好地貫徹執行又不會陷于教條。計劃的貫徹執行需要公司建立一套有效的保障體系，公司領導者應當成為計劃執行的負責人，使戰略意圖能夠得到自上而下的灌輸；應當開辟方便的信息傳遞和反饋通道，方便于計劃執行狀況的及時檢查和異常狀況的及時發現。3．5．2組織構造模式設計公司內部組織構造模式設計是公司發展戰略的重要構成部分，是在公司建立初始就必須解決的問題。即使不同行業的運作模式和管理思想不盡相似，但是基于權力安排和人力安排的組織構造模式有其共同的基本形式。這里將不同發展階段的公司組織構造模式及其優缺點一一列出。3．5．2．1．直線制是最早出現的公司組織構造形式。它是以產品為導向，以完畢工作任務為目的的一種組織構造。這種形式的特點是權力集中、責任分明、命令統一、控制嚴密。其缺點是層次較多、靈活性較差，整體運作效率較低。它僅合用于公司組織與外部環境沒有更多交流的勞動密集型公司。普通在公司初創時期、業務品種發展單一的狀況下較為合用?，F在，它更多應用在公司內部管理單元的日常管理中。3．5．2．2．直線職能制它是在直線制的基礎上，設立了職能參謀機構。這些職能機構有權在自己的業務范疇內向下級單位下達命令和批示。它的優點是在一定程度上提高了公司的運作效率，但是這種構造形式存在的明顯缺點就是多頭指揮。實施這種組織構造的核心在于職能部門職責權限的明確劃分。現在大多數中小型公司都是應用了此種組織構造。3．5．2．3．事業部制是在總公司的領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的初級產品和市場，實施獨立核算。其經營原則是“集中決策、分散經營”。當公司含有一定規模并從事不同行業時能夠考慮實施事業部制。它的優點是使組織高層擺脫了具體的日常管理事務，提高了管理的靈活性和適應性，缺點是機構重復、人員臃腫、獨立經營、各自為政、重視局部利益而無視整體利益。實施此種組織模式應注意的問題是盡量避免“本位主義”和機構重疊。3．5．2．4．知陣制又稱“規劃－目的構造”。是把按職能劃分的部門和按產品（或項目、服務等）劃分的部門結合起來，使同一員工既同原來職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加產品或項目小組的工作。每個項目小組都設負責人，由組織的最高主管直接領導。它的優點是：加強了各職能部門的橫向聯系，含有較大的機動性和適應性，實現了集權和分權的優化結合，有助于發揮專業人員的潛力，有助于各類人才的培養。缺點是：縱向和橫向雙重領導，極易產生意見分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同時組織關系比較復雜，對項目負責人規定較高。這種組織含有臨時性的特點。這種模式適合于公司業務試探性拓展階段和大規模項目實施。3．5．2．5．網絡構造隨著市場和技術的進一步發展，公司生產經營中的知識含量逐步加大，公司的技術權力逐步向第一線和基層轉移。這樣，公司逐步演變為以各個作業點作為決策單元。在當代電子技術的催化下，這種演變的趨勢更加明顯，從而形成了在電子計算機聯接下，以每個作業點為終端的網絡組織構造。網絡組織構造是在以人為本的前提下進行的。它對環境的適應性和對戰略的充足理解是其最大的特性。戰略資源決定公司的發展方向，核心稀缺資源決定公司組織構造的形式。在以信息化為重要特性的知識經濟時代，網絡構造是公司必須面對的一種組織構造戰略選擇。網絡組織構造強調協調，它使得職位權威逐步過渡到知識權威，使得序列活動逐步過渡到同時活動，使得縱向交流逐步過渡到橫向交流，使得團體組員在嚴格的等級制度中的不信任和服從過渡到信任和誠實，使得管理邊界由精確嚴格過渡到含糊柔軟。網絡組織構造強調建立學習型組織、強調團體協作、知識能力、虛擬任務。3．5．2．6．虛擬客戶式網絡組織構造模式虛擬客戶式的網絡組織構造模式：即在公司內部將各部門視為對方的客戶，這樣，部門之間即以服務客戶方式服務對方。將部門之間的職能關系發展成互為客戶式的服務關系是管理思想的重大突破。以上六種組織構造模式是公司組織構造設計的基本模型。公司根據本身的實際狀況和業務管理需要，能夠選擇其中適合的一種模式或幾個模式所形成的組合模式。其目的一是使公司的全部信息能夠盡大程度被公司管理者掌握以盡快作出決策，一是公司管理者所作出的決策能夠最大程度的得到執行，也就是使公司管理效率更高，含有較快的市場反映能力。公司的組織有生命周期，容易老化，只有與市場環境和公司本身業務發展狀況相匹配的組織模式才干成為公司發展的催化劑。公司在擬定了業務發展方向之后要根據業務發展需要對原有的組織構造模式進行對應的優化和調節。（插入組織構造模式示意圖）3．5．3人才戰略人才是公司發展的靈魂。公司發展戰略的制訂和實施都需要有對應的人才來執行，如何吸引人才、選拔人才、留住人才，如何對的使用人才，使人力資本發揮最大的效應是公司必須不停研究的課題。以服務為核心產品的房地產中介公司，其管理的核心內容就是對經紀人的管理。3．5．3．1．人才戰略的基本出發點公司人才戰略的基本原則是：尊重人性、換位思考和利益共享。尊重人性是公司管理的基本前提，換位思考能夠使管理者設計的管理模式可易推行，能夠使管理制度更易接受，利益共享則是對前兩項原則的一種具體體現，是人的物質性的根本體現。利益共享不單指財務的分享，它有以下幾方面的含義：一、財富分享：員工從工資、獎金、股份分紅，獲得公司發明的財富。二、福利分享：為員工辦理醫療、養老等保險；提供免費午餐、住宿補貼、私車補貼、通訊補貼等多項福利，使員工獲得公司發明的財富。三、榮譽分享：公司品牌形象的提高，員工含有榮譽感，使員工獲得公司發明的無形財富。四、精神分享：社會人的需要使公司員工需要一種良好的團體環境，優良的團體精神能夠使員工獲得極大的精神財富，是公司文化的最大作用。五、知識分享：員工從公司發明的新知識和公司運作的成功經驗中獲得公司發明的知識財富。六、成功分享：員工從公司快速發展中分享給每個人提供的發展空間和機會3．5．3．2．人才戰略基本內容3．5．3．2．1建立科學合理的酬勞體系。酬勞涉及員工的基本工資、獎金、分紅、福利等。酬勞體系是公司人員管理的基礎和核心，它的設計應當盡量使管理者與被管理者更加關注工作業績而非酬勞本身，使酬勞建立在奉獻的基礎上。公司的酬勞體系應當相對清晰、穩定，復雜、易變的酬勞體系使管理者和被管理者都必須隨時準備耗盡心智應付多個酬勞體系本身的不擬定因素，使管理者疲于應付而被管理者會慢慢失去對公司的信心。房地產中介公司的酬勞體系應當包含兩方面的內容，一是薪資原則，一是業務分成制度。這里建議公司實施“單薪考核制度”薪酬體系，即將酬勞與職位等級原則一一對應。它的實現基礎是固定的職位和固定的考核體系。員工是能夠變動的，而薪金并不因人的變動而變動，薪金的變動原則是員工業績的考核成果，即職位等級的提高。職位等級的擬定涉及兩方面內容：一是職務，一是考核等級。用下面的表格能夠使公司的薪酬計算原則一目了然。薪酬計算原則表職位等級總經理副總經理部門經理主管業務員文秘一級二級三級…房地產中介公司酬勞體系之中的另一項內容重要就是業務分成制度（commissionsystem）。同薪資原則同樣，業務分成制度也必須明確，并且相對固定，使之有助于業務管理的持續性和業務人員的穩定性。與薪資原則不同的地方在于它事實上體現了一種公司激勵機制，與員工實際工作業績緊密聯系。分成的計提方式普通有以下幾個：一、定額分成：即只按業務量計算分成而即不涉及成交額。此種分成方法適合于難度小且發生較為頻繁的業務，例如單純的信息提供、簡樸的代辦行為等。二、定比例分成；即按業務發生額固定的比例計算分成，分成比例不變而絕對數額增加。三、變動比例分成：即分成比例隨著業務發生額度的不同也對應變化的分成方法。現在大多數中介公司都采用變動比例分成的方法，藉此刺激業務增加，提高成本效益，平衡業務關系。這種分成方式的缺點是可能增加管理成本。它的心理暗示作用可能會使業務人員過于無視比例較低的業務而影響公司的整體收益。公司能夠根據不同業務的發生特點采用不同的分成計算方法。分成比例制訂的根據是業務難度及參加人的奉獻（這里的參加人指的是公司本身及全部參加業務過程的人員），而不因部門或人員的變動而變化。分成制度要相對穩定，含有公平性和公開性，要協調集體協作與個人英雄主義的關系，使之即能發揮公司的團體效應和規模效應，又不會滋養業務人員的怠惰心理，產生吃大鍋飯的現象。能夠采用下面的表格來擬定分成計算原則。手續代辦信息提供租賃業務買賣業務定額定額比例比例比例比例比例比例比例非專職專職收入收入收入收入收入收入業務員業務主管業務經理業務總監其別人員――――――――――――3．5．3．2．2資深職位制公司管理經常會陷入這樣兩難的困境：能夠提供應員工晉升的位置過少，而但愿晉升的人數過多造成的管理矛盾。因此，管理要承當由晉升盼望和晉升實際不均衡而產生內耗的風險。常規管理在人事走向上選擇“唯一升遷途徑”，對員工業績的必定除了提高薪金外，大多采用升職的方法，這種做法可能會使大量技術人才在升到管理崗位后來無法勝任工作，造成人力資源的極大浪費，形成“升職黑洞”。房地產中介公司管理中這樣的矛盾更為突出，業務強手往往不含有對應的管理能力，提職有時反而會減少這些人員的工作熱情，造成公司資源的浪費。資深職位制度是一種職位升遷制度，這里的職位并不單指行政職位，還涉及以專業技能為評定原則的技術職位――“專業資深職位”。專業資深職位的設定使技術人才在自己的專業領域有職有權（對業務的建議權和業務決策的否決權），有助于提高工作業績。這一制度的建立基礎是公司含有完善的崗位職責考核體系。崗位職責考核體系涉及以下四部分內容：一、職務闡明書。職務闡明書是對工作崗位的具體描述，涉及崗位描述、工作內容、行政關系、人員素質規定等項內容。它會讓公司管理者輕松完畢人員的招聘和培訓等工作。二、崗位職責原則。即對每一崗位人員執行狀況的評價原則，即工作完畢的程度。三、崗位考證原則。是公司在一定時間內對各個崗位的員工工作成果及過程的評價和信息反饋方法。它是對公司員工進行考核的直接根據，其制訂基礎是職務闡明書和崗位職責原則的建立。四、利益分享原則。也即公司的獎懲原則。3．5．3．2．3激勵機制公司應當設計出一整套使每位員工都得到激勵的機制。這種機制是一種固定的制度框架，而這種制度的穩定性是公司保持活力的基本條件之一。當代公司管理中普遍流行下列某些管理激勵辦法：－目的管理（MBO）。其核心是強調組織群體共同參加制訂具體的、能夠完畢的且能夠客觀衡量效果的目的。由四個方面的要素構成：目的具體化、決策參加、限期完畢和績效反饋。－組織行為矯正法（OBMOD）。即以尊重人性為出發點，變化組織的行為方式，用領導的贊賞和同事的認同來激發員工的工作主動性和主動性。－參加管理（PM）。就是讓下屬事實上分享上級的決策權。－績效薪金制（PBC）。就是把酬勞同績效相結合。－彈性福利制（FB）。是指允許員工在多個可能的福利方案中按自己的實際需要進行選擇。－雙軌薪金制（TTPS）。是指對同樣內容的工作，新員工的薪水遠低于老員工。－彈性工作制（AWS）。是指在固定工作時間長度的前提下，靈活地選擇工作的具體時間和方式。－職業生涯計劃（JD）。即員工對自我發展的一種主動設計過程。顯然，公司的激勵機制并不是一項單一的管理制度，它是一種管理思想的體現，是公司制度的綜合體現。3．5．3．2．4穩定機制。公司人員的穩定是公司穩定的基礎和前提，特別是公司管理人員的穩定，對于公司的良性發展起著至關重要的作用。對于公司管理人員，特別是中高層管理人員的選拔和任用機制，以及與之對應的利益分派體系都決定著公司的發展道路和發展前途。公司管理者應充足發揮員工的自主性，發明良好的公司內部創業環境，使員工有主人翁的意識。建立在互相信任基礎上的公司穩定機制將主動推動公司向前穩步發展。3．5．3．2．5人員流動機制人員的流動是公司吸取新生力量，保持創新活力的重要前提。人員的合理流動是管理的必要手段，也是公司創新基礎。人員流動機制是建立在公司穩定機制基礎之上的，它涉及公司在人員更新、人員提高、人員調動等方面的辦法和制度。公司應當經常分析人員流動狀況，畫出人員流動曲線圖，借以分析公司發展的穩定程度和效果。對人員流動的分析有助于公司制訂對應的人力資源計劃，實施有計劃的人員招募和培養，有助于避免公司人力的短缺或者浪費。對于中高層管理崗位，能夠適宜地采用核心崗位輪換制度，以能培養管理人員的全方面素質，避免核心崗位的斷檔。3．5．4營銷戰略營銷是公司管理最活躍的領域，是公司管理的重要戰場之一。當代市場營銷不只是產品與服務的競爭，它更是一種文化理念的競爭。營銷是一項綜合性活動，在實施營銷方略過程中必須充足考慮“道、天、地、將、法”，即目的、時機、環境、人力、方式等因素，綜合運用各方面的資源，是成功營銷的核心。前面提到的“全程核心能力營銷”概念即是公司營銷戰略的核心思想。營銷戰略的實施基礎是市場細分、目的市場的擬定和營銷定位，正所謂“謀定而后動”。市場細分就是要對客戶需求特點進行進一步分析，從而找出全部可能的市場機會點。在市場細分的基礎上，公司要根據本身特點和內外部環境進行市場定位。市場定位的重要任務就是集中本身優勢，使自己在市場中顯著起來。營銷定位是指公司在擬定市場定位之后，選用什么樣營銷方略以實現市場目的。公司的營銷戰略涉及攻打戰略、防御戰略、營銷組合戰略等。3．5．4．1攻打戰略攻打戰略往往是行業第二號或第三號的公司向市場的領導公司發起的挑戰型戰略。它分為側翼攻打、正面攻打和游擊攻打幾個。正面攻打戰略的實施規定公司足夠強大，能夠抵抗持久的拉鋸戰，是實力和智慧的較勁。使用這樣的戰略公司必須有較強的創新能力和資金儲藏，適合于在公司穩定發展時期。側翼攻打戰略是市場中最有新意的戰略方式。它涉及：低價側翼戰、高價側翼戰、產品側翼戰、品牌側翼戰、捆綁側翼戰等。它不一定是要推出與眾不同的新產品，但它必須有創新和獨到之處，使潛在的顧客會將其歸入新產品系統中。它的實施核心在于戰略的高度保密性和實施的堅持性。游擊攻打戰略是相對較小的公司采用的一種在大公司的市場上獲得一分份額的戰略。它的實施辦法是在市場中尋找一小塊足以防御的市場份額。這種“小”能夠是地理意義上的，也能夠是數量上的，普通是被大公司無視或無法顧及的地方。目的擬定后要集中發揮小公司的優勢，集中精英人力，并建立快速反映機制，也就是要有快速的決策過程。這種戰略意圖一旦被對方發現或在市場上引發重視，就要準備撤退。游擊戰的類型重要有：地區游擊戰、顧客游擊戰、行業游擊戰、建立同盟軍等。3．5．4．2防御戰略防御戰略是為了鞏固已有的市場占有率，對市場挑戰者必須進行的防御方法。防御戰略實施的原則首先是蘇醒認識攻打者的攻打戰略，提出整體的防御戰略。最佳的防御戰略就是自我的不停更新，因此在被動的防御之前應當首先考慮攻擊自己，即不停引入新的經營理念和業務品種。一旦公司陷入了競爭之中，即使能夠通過競爭活動來守住陣地，但是過分競爭行動會帶來資源浪費，給公司造成不必要的損失。在防御之中要注意發揮本身的規模優勢，減少零碎出擊和盲目應對造成的精力分散和弱勢競爭。3．5．4．3營銷組合戰略這里提出6PS營銷組合戰略。6PS即4PS＋2PS＝（產品＋價格＋促銷＋區域）＋（公共關系＋政府協助）價格價格標價折扣折讓付款方式信用條件公共關系公司公共關系公司形象危機解決內部協調互惠互利特殊渠道促銷廣告人員推銷銷售增進公關宣傳產品產品質量特色品種包裝品牌服務保證效率營銷組合營銷組合區域渠道區域渠道覆蓋位置傳輸便利政府政府協助政策稅收特別市場產品營銷是要把營銷思想貫穿于產品設計、實驗、推廣和售后的全過程。它有兩重含義，一是指產品的設計要符合市場需求，另首先是指對產品設計、銷售及售后過程本身的包裝和宣傳。例如市場調查，市場調查是產品（服務）設計的基礎，而市場調查過程當中即會涉及有關的目的客戶，因此帶有營銷目的的市場調查會起到倍加的實施效果。區域就是營銷的市場目的。營銷方略的設計要有針對性和目的性，要擬定市場覆蓋率、市場占有率和新產品上市率，不停開拓新渠道和多個可能的傳輸方式。促銷方略不僅限于有形的媒體廣告。硬廣告要注意公司形象的一貫性和新聞點的開發。人員推銷對于客戶范疇相對擬定、成交金額較大、較為專業的業務內容來說更為有效。而公關宣傳更是對公司品牌一種事半功倍的有效宣傳方式。公共關系營銷的核心是公司品牌目的。公司的品牌目的是公司戰略的重要方面。公司特有的形象設計構成了品牌價值。優質的品牌可覺得公司發明良好的形象，能夠使公司快速養大，形成強大的競爭能力。在中介公司中，品牌也是公司文化的一種體現。3．5．5資本運行戰略資本運行戰略是公司合理運用能夠控制的余資或游資進行公司級運行的擴張性戰略。它涉及金融活動、股權重組、公司并購等形式。公司資本運行是增進公司發展的有效手段。公司要走規?；陌l展到路，單靠本身的資本積累是無法實現的。資本運行戰略是公司發展戰略中的最高形式。它是一把雙刃劍，用的好能夠使公司快速發展狀大，用的不好也可能使公司陷入危機。因此對資本運行模式的研究應當是公司領導者的一項重要工作內容。資本運行的基礎是公司本身產權關系的清晰和當代公司制度的建立。資本運行規定公司經理者含有開闊的胸懷和先進的思想意識，有足夠的知識積累和魄力。4．公司內部管理建設公司發展戰略是對公司長久發展的指導性建議。而千里之行始于足下，公司發展首先要著眼于現狀的改善。公司內部管理建設必須符合公司久遠目的和階段性目的的規定，要從發展的角度進行制度健全和優化。4．1適宜不同業務領域經營模式的建立中介公司有兩種基本的經營模式，一種是機構營銷模式，一種是店鋪式經營模式。4．1．1機構營銷模式以機構營銷模式進行經營的房地產中介公司，它的經營領域普通是房地產的一級市場和二級市場，其客體對象普通是土地、房地產開發項目或者高檔物業。它的客戶定位是開發商、投資商或大型的公司機構。這種中介公司普通人員較少、業務領域單一。其內部管理比較簡樸，不必設較多的管理層次和管理人員，而以業務人員為主，業務人員的比例普通占公司人員總數的90%以上，甚至公司管理者本身就是業務員。現在大多數以投資咨詢公司、策劃公司和銷售代理公司多半采用這種管理模式。建議富房在涉足對應的業務領域之初采用此種管理模式，以有效節省成本，快速打入市場。4．1．2店鋪式經營模式以房地產三級市場為要經營領域，客戶定位于廣大個體消費者的中介公司，普通要采用店鋪式的經營模式。這種經營模式又因其對門店管理方式的不同分為直營式店鋪經營模式和特許經營模式。直營式店鋪經營模式是指中介公司以完全全部人的身份直接經營門店業務的管理模式。特許經營模式是指中介公司采用品牌輸出的方式進行門店建設，將門店的全部權全部或部分轉讓給出資人，而只收取固定的加盟費用。這種經營模式從本質上來說已經不再是中介業務本身的經營，而轉化為資本運行的模式。公司的品牌資源、管理資源和信息資源都成為公司經營的資本被有效的轉讓、移植或重組。這兩種經營模式各有優缺點：直營經營模式的優勢在于它有助于公司對門店的直接控制，能夠使門店充足發揮規模效應，使營業收入完全由公司自己掌握，便于進行大規模的資本運作。同時在相似人事管理制度下，公司的服務質量也能夠得相對的保障。它的缺點在于公司的早期投入較大，發展速度慢，發展規模受公司實力和管理水平限制，不利于異地市場和不同業務領域的拓展。特許經營模式更有助于公司的規模化發展。但它對門店的控制能力受公司實力和品牌形象的限制。另外它的資金流動性較差。從公司發展客觀規律和中介公司的發展趨勢來看，特許經營的經營模式將是中介公司長久發展的必由之路。它的實現基礎在于公司市場形象的建立和完善的內部管理。普通要在公司業務發展較為成熟的階段才干推廣得開。特許經營模式對公司文化建設規定較高，規定公司要有一套完善的培訓和售后服務體系，以及廣泛的客戶來源渠道。特許經營對加盟店費用的收取有兩種基本方式，一種是固定費用，一種是按營業額分成。這兩種方式對于“母體”本身來說，其經營模式會產生較大的差別。固定加盟費用，由于中介公司的收入與加盟店的收入無關，使其本身經營更為簡樸，重要精力將放在本身的品牌營造上。按營業額分成的中介公司對加盟店本身的經營管理更加進一步，管理難度更大，特別是對業務過程的管理和監控更加嚴格。4．2組織構造的優化前面已經介紹了多個組織構造模式及其對應的特點，富房能夠根據組織構造的設計原理，結合不同時期的市場和公司狀況，對本身的組織構造進行對應的調節和優化。這里建議將現在的組織構造進行以下的優化：一、調節職能部門的構造，根據業務內容重新劃分部門責權。1．合并常規業務管理部門為“業務管理部”，使各分店（或將來的區域中心店）有唯一的行政主管部門。將與常規業務有關的房屋銀行部、經理二部的房源科、加盟店建設部中對加盟店業務的管理部分統一劃歸為業務管理部。2．將經理二部改為“權證管理中心”，負責全部合同的管理、有關權證辦理和銀行按揭手續辦理工作。3．設立“事業發展部”，替代原有的加盟店建設部，負責加盟店的開設、加盟管理模式的研究和公司營銷策劃。4．設立“市場研究中心”，取代原有的發展研究部，負責公司業務狀況分析、房地產市場調研、新業務品種開發，以及房地產開發項目的策劃工作，為公司其它部門提供發展和營銷計劃的數據支持。5．合并原大宗業務一部和二部為一種部門，集中負責大宗業務的市場開發和項目執行。6．保存客戶服務中心，負責服務質量的監督、解決投訴，以及業務人員的考核工作?？蛻舴罩行倪€應負責客戶檔案的管理和客戶資源挖掘工作。7．將總經理辦公室改為綜合行政部，全方面負責公司的人力資源管理、公司制度建設、行政事務管理和公司文化建設。二、在原有分店基礎上逐步發展區域分中心，建立三級業務管理模式。區域分中心經理將由主管業務的副總直接領導。界時業務管理部將只對分店的日常業務管理起指導作用。區域分中心含有簽約、結算的職能。區域分中心經理對于所轄區域內的分店進行直接管理，對分店的設立有建議權和否決權。對分店經理的任免有最后決定權。區域分中心的數量不適宜超出五個，根據區域市場狀況而定。三、在區域分中心建立的基礎上，將分店的職能變為單純的信息介紹、業務洽談和執行。四、將加盟店的日常管理納入公司統一管理體系中來，運行在統一信息管理、業務流程管理和人員分成方法之下的加盟店體系。區別只在于對財務管理上，財務部設專人管理加盟店的財務發生狀況。建議先期采用定額加盟費的方法，放水養魚。但對加盟店發生的權證辦理業務和銀行按揭業務按照固定的對外收費原則計提收入。調節后的組織機構圖以下：總經理總經理副總經理副總經理副總經理副總經理網絡資源部客戶服務中心權證管理中心業務管理部事業發展部大宗業務部行政綜合部財務部市場研究心網絡資源部客戶服務中心權證管理中心業務管理部事業發展部大宗業務部行政綜合部財務部市場研究心區域分中心區域分中心區域分中心區域分中心 。。。。直營店加盟店直營店直營店加盟店加盟店直營店加盟店直營店加盟店直營店直營店加盟店加盟店直營店加盟店五、分店（涉及直營店和加盟店）及區域分中心的組織形式。（一）分店采用店長負責制的方式。每店設一種店長，其它全部為業務員。店長對店內日常業務及行政事務進行管理，不直接進行業務跟蹤而只進行業務的輔助支持和合同洽談。全部合同必須經店長審核后才干簽訂。分店業務人員的重要工作將更多的集中在信息的發掘和業務執行上。（二）區域分中心。區域分中心的管理類似于一種生產車間，除了兼有分店的業務職能外，它的一項重要作用在于對簽約過程和現金收支的集中管理。其中設兩個主管，一種主管輔助中心經理進行業務管理，一種主管負責信息整頓、合同管理和財務管理。4．3業務流程的優化設計對業務流程的優化設計有助于公司制訂明確、有效的業務管理規定，使業務在有序進行的基礎上，不停發展，有助于公司發掘內在潛力，增加實際收益。4．3．1業務流程優化設計出發點4．3．1．1．信息資源的最大化運用業務流程的設計要有助于信息資源的最大發開發和運用，提高單項信息的使用效率。在房地產交易中，客戶信息和房源信息都有可能在轉換功效角色之后被二次或多次運用。房地產梯級消費示意圖需求升級需求升級商品房客戶需求商品房客戶需求出售求購出售求購二手房客戶需求二手房客戶需求求租求租出售出租房源客戶需求出售出租房源客戶需求出租出租上圖顯示出客戶信息（涉及需求客戶信息和業主信息）的機會點。顯然對于客戶信息需要長久保存和深層次的跟蹤服務。同一客戶也可能產生對不同業務范疇或同一業務范疇不同產品層次的需求，例如租賃公寓的客戶，也可能同時需要租賃辦公樓或商鋪；租賃辦公樓的客戶也可能需要購置商品房等等。這就需要公司掌握最大量、最廣泛的房源信息。商鋪租賃需求商鋪租賃需求寫字樓住宅寫字樓住宅客戶客戶商鋪商鋪寫字樓購置寫字樓購置需求住宅住宅信息資源的充足運用規定公司內部，甚至公司與公司之間實現信息資源最大程度的共享。信息資源共享的確保是公司業務收益分派制度的合理化。同時，公司人員培訓、公司文化建設都將影響信息共享的實現程度。除了要有制度上的確保之外，還要不停地向業務人員灌輸團體意識，宣傳團體優勢，使員工從被動的服從到主動的規定。4．3．1．2．業務操作的順暢完畢業務操作流程與否合理，其衡量原則之一就業務流程的設計能使客戶方便、快捷地得到最周到的服務。業務操作流程的設計要使業務人員之間能夠順利完畢業務過程的交接，使業務執行周期縮減到最短，使公司資金得到快速周轉。4．3．1．3．最大程度減少“飛單”業務流程的設計要盡量形成業務人員之間的自發監督和制衡關系。能夠將業務流程進行細致的分解，將業務完畢過程盡量分派到不同業務部門或者不同業務人員分別完畢。這種對業務流程的分節管理存在的最大問題是業務執行效率問題，業務交接過程過多或手續過于復雜都可能造成客戶損失和內部組員之間的磨擦。因此在進行流程設計的時候要充足協調收入損失和辦事效率的關系。盡量減少不必要的分解，避免因復雜流程而造成的客戶損失。對“飛單”的控制制度約束只能是一種方面，公司還應當通過市場宣傳方略對消費者進行消費觀念培養，通過公司文化建設提高公司核心的凝聚力和員工對公司的忠誠度。公司品牌形象越高，員工對公司的依賴程度就越高，“飛單”會相對自然地減少。4．3．1．4．最大程度節省成本業務流程設計要注意公司經營成本的節省，盡量減少不必要的因業務執行而產生的管理費用和財務費用，開源的同時作到有效節流。成本節省途徑有減少紙介質文獻傳遞，減少業務人員來回于各管理部門的交通費用，加緊業務執行速度，及時催繳應收帳款等。4．3．2業務流程優化4．3．2．1信息統計與公布信息來源于公司的業務人員，公司市場營銷反饋和有關人員之間的關系傳遞。信息來源的多樣化首先規定開辟暢通的信息收集渠道，使信息最大量地進行公司信息管理系統，另首先，又規定公司對信息進行統一的加工解決，使之便于查找和應用。這里建議進行兩層信息管理，即最大程度地開放初級信息錄入權限，使全部信息系統的使用人員都能夠將自己掌握的新信息進入系統，同時設立新登信息管理功效，由系統管理人員人對新錄入的信息進行二次加工，刪除重復和無效的錄入。信息錄入之后就要使其盡量地讓全部有關人員獲知。信息的公布應當是有層次的，即不同人員進入不同的層級，所能看到的信息范疇和內容都不盡相似。大致能夠將信息公布分為三個層級：第一級是公眾性告知信息。這是公司需要廣泛告知的信息，普通信息內容比較簡樸，不涉及核心字段內容，例如物業的具體地址、客戶的姓名及聯系方式等。這樣的信息不僅能夠在公司內部公開公布，還能夠在公眾互聯網上公布，供客戶直接查詢。第二級是內部完全共享信息。這一級別的信息需要公司員工通過密碼檢查進入，信息包含更為具體的對象描述內容，但普通也不公開核心性字段。只有信息錄入者和含有更高權限的管理者才能夠看到更完整的內容。第三級是公司保密級信息。這類信息關系到公司的生存資源問題，因此只有含有一定權限的公司管理者才可能防問。普通在系統設計之初就要擬定系統信息不同層級的公布內容和不同權限人