跨文化管理在跨國企業中的應用組織文化跨文化管理組織文化1目錄跨國企業中文化沖突的表現形式跨國企業進行跨文化管理中的文化整合21目錄跨國企業中文化沖突的表現形式跨國企業進行跨文化管理中2最大特點組織文化處在兩種大的文化體系的交界上跨國企業其他類型組織最大特點組織文化處在兩種大的文化體系的交界上跨國企業其他類型3文化距離(CulturalDistance)在文化人類學中，文化距離指的是文化上的認同程度。文化距離，認同度，文化差異文化距離(CulturalDistance)4影響因素不同的文化環境不同的經濟條件社會和政治背景文化差異影響因素不同的文化環境不同的經濟條件社會和政治背景文化5文化沖擊（CultureShock)文化差異的客觀存在文化沖擊，又叫文化震蕩或文化沖突, 是指個體從熟悉的文化環境進入新環境的后所產生的焦慮，它使個體突然陷入一種失去熟悉的社會交往符號和象征的狀態。文化沖擊（CultureShock)文化差異的客觀存在6文化沖突表現方面價值觀經營理念管理風格溝通方式法律與政策意識文化沖突文化沖突表現方面價值觀經營理念管理風格溝通方式法律與文化沖7案例——明基西門子手機并購案1.2005年6月8日，明基宣布正式收購德國西門子全球手機業務；

2.該收購明基支付3.5億歐元，西門子以5000萬歐元持有明基2.5%的股份；

3.該并購案是亞洲當時最大規模的企業并購之一；

4.明基獲得西門子品牌五年的使用權。

案例——明基西門子手機并購案1.2005年6月8日，明81.2005年，明基上市以來首個虧損年度；2.2006年8月，明基移動公司向德國法院提出破產申請；3.2006年9月28日，明基董事長李焜耀宣告，明基和西門子的“跨國聯姻”己經破裂。4.2006年12月14日，北京明基研發中心原西門子員工全部離職；5.明基董事長李焜耀二次提出卸任公司董事長，董事會未通過；6.明基收購西門子手機累計虧損8億歐元。案例——明基西門子手機并購案1.2005年，明基上市以來首個虧損年度；案例——明基9不同的文化背景臺灣企業自有品牌之路才開始5年的后起之秀當地人的“本地化”管理開放性強的總部文化軟性處理，開放、靈活多變、反映迅速德國企業擁有著160年歷史的歐洲企業強烈的文化優越感和認同感民主自由，依法治國，以人為本冷靜、理智和近乎保守的認真、刻板、規則不同的文化背景臺灣企業德國企業10（一）價值觀

價值觀是人們堅持的一種持久性信念或是信念體系，這種信念影響著人們對行為的選擇。

——（美）羅基切（一）價值觀價值觀是人們堅持的一種持久性信念或是信念11價值觀——企業文化的核心文化不同，價值觀也會不同.時間就是金錢嚴謹講究信用對人性的尊重強調實效性強調規模質量上可做讓步視質量為企業的生命明基西門子價值觀——企業文化的核心文化時間就是金錢嚴謹講究信用對12

多文化的跨國企業中，每個人都會有自我優越感，排斥異己文化。

西門子員工對西門子的強勢文化產生強烈的認同感與優越感，容易讓他們對明基文化產生排異的心理，更會引起員工對新東家的不信任，文化的整合就更加舉步維艱了。

13文化沖突層出不窮明基——

西門子（經營管理者）西門子員工（普通員工）風險觀念的差異與沖突對工作和成就的態度及生活觀念上文化沖突層出不窮明基——西門子西門子員工風險觀念對工作和14(二）經營理念明基西門子不同的文化背景會導致對事物的不同看法強調以人為本尊重人格、強調民主注重提高員工素質推遲管理層加薪計劃，用于培訓其前員工，幫助他們找到新工作。廉價使用員工隨意加班以靈活的名義而不遵守規則大幅度裁員(二）經營理念明基西門子不同的文化背景強調以人為本廉價使15（三）管理風格

——具有穩固性,很難輕易改變西門子實用型文化概念型文化明基高度集權化高度分權化（三）管理風格

16管理者

——決定了企業的管理風格“我覺得明基的同仁大部分英文能力是不錯的，我是挺有信心的，沒有太大的困難，尤其是西門子的員工，國際化的訓練非常好，我們見到普通員工都是英文講得非常棒的，都比我們講得還好，我覺得難度不是太大。”“他們的企業文化和我們其實是非常接近的，都是很強調誠信原則，……兩邊人的文化都是很接近的。”管理者

——決定了企業的管理風格17（四）溝通方式表達方式語言神態手勢不同文化背景——

相通文化符號理解也不完全相同不同文化背景溝通方式也不盡相同中西方在語言習慣、溝通方式上也存在著不小的差異，以至于明基大量的時間被花在了與德國人的溝通。（四）溝通方式表達方式語言神態手勢不同文化背景—18（五）法律與政策意識中國企業法律體制仍不成熟。來自不同國家的人的法律意識水平不盡相通，甚至差別懸殊歐洲福利制度、德國工會以及德國勞工法十分完善。德國員工的賠償標準是按照“合同余期執行”。如一個員工當初定的是4年的合同，在裁員時如果還有3年的合同期，那么西門子公司將不得不賠償36個月的平均工資。（五）法律與政策意識中國企業法律體制來自不同國家的人的法律19西門子、員工、德國政府一致抗議明基不再繼續投資手機部門并申請破產清償

西門子員工每周工作時間延長至40小時降低員工福利待遇西門子、員工、明基不再繼續投資手機部門西門子員工降低員工福20案例總結整合不利整合不利文化差異文化沖突并購失敗并購雙方的文化差異若不能及時恰當地整合,發展下去就成為新企業中的文化沖突,文化沖突激烈化后邊會給企業帶來種種問題,最終便導致并購的失敗。并購失敗的具體原因有很多,但是歸根到底是明基沒有足夠考慮到跨國文化對并購產生的沖擊。文化差異整合不力導致并購最終失敗的整個過程案例總結整合不利整合不利文化差異文化沖突并購失敗并購雙方21啟示一個企業的成功，取決于文化的力量。品牌之爭，就是文化之爭。文化的力量在企業的發展和成長中發揮著重要的作用，如導向、凝聚、激勵。由此進一步表明了跨國企業在經營中跨文化整合管理的重要性。啟示一個企業的成功，取決于文化的力量。22跨國企業進行跨文化管理中的文化整合文化整合跨文化管理時的關鍵——利用跨文化優勢，管理文化差異，消除文化沖突。對企業來說，要適應外部變化，將企業的差異性文化統合為一個有機整體。文化沖突與文化整合是統一的，不可分割的兩個方面。文化整合是化解文化沖突的必然措施。跨國企業進行跨文化管理中的文化整合文化整合跨文化管理時的關鍵23一、跨國企業在進行文化整合過程中的具體措施正確識別文化差異組織跨文化培訓建立共同價值觀選擇合理的人力資源管理模式一、跨國企業在進行文化整合過程中的具體措施正確識別文化差異組241.正確識別文化差異愛德華·霍爾的觀點文化分為3個范疇.正式規范引起的摩擦不易改變引起的文化摩擦可以通過較長時間的文化交流克服非正式規范可以通過技術知識的學習獲得，很容易改變技術規范不同規范造成的文化差異和摩擦程度、類型是不同的。1.正確識別文化差異愛德華·霍爾的觀點正式規范引起的摩擦不易25本質：東西方兩種文化的撞擊和沖突東西方企業管理的差異東方集體主義講究人際關系重倫理管理意在引導以廠為家西方個性張揚推崇科學思想尚法制管理旨在防范工廠只是工作的場所本質：東西方兩種文化的撞擊和沖突東西方企業管理的差異東方西方26前提和保證：識別文化差異“我們企業內部的矛盾頗多，但這也有好的一面。我們在中國選擇合作伙伴時，總喜歡挑選與我們想法不同的合作者，這使我們經常發生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產生新的想法，從而創造出本田新的企業文化。”

——廣州本田汽車公司總經理只要能正確對待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會使其成為企業經營的障礙，反而會使之成為企業發展的動力和創新的源泉。

要辯證地對待文化差異，看到它的利與不利，并利用不同文化所表現的差異，為企業的經營發展創造契機。前提和保證：識別文化差異“我們企業內部的矛盾頗多，但這也有好272.組織跨文化培訓

進入跨國企業中的員工的情緒會隨著階段的不同而變化。文化適應過程中，不同文化背景的員工會產生情緒變化，尤其是居住在外國文化環境中的員工。2.組織跨文化培訓

28文化適應曲線圖積極的+情緒消極的-1新奇期2文化震蕩期3文化適應期4穩定狀態期時間文化適應曲線圖積極的情緒消極的1234時間29實現跨文化管理的有效手段：跨文化培訓目的：提高員工對不同文化的反應能力和適應能力，促進有效的溝通。跨文化培訓是克服文化沖突的過程。跨文化培訓是解決文化差異、搞好文化管理最基本有效的手段。實現跨文化管理的有效手段：跨文化培訓目的：提高員工對不同文化30跨文化培訓的方式文化教育

請專家以授課方式介紹東道國文化的內涵與特征。指導員工閱讀有關東道國文化的書籍和資料，為他們在新的文化環境中提供思想準備。跨文化研究

學術研究和文化交流探討東道國文化的精髓，如管理人員的思維過程、管理風格和決策方式的影響。旨在提高員工積極性和處理不同文化交融中疑難問題的能力。語言培訓提高對不同文化適應能力。

掌握語言知識，熟悉東道國特有的表達和交流方式，如手勢、符號、禮節和習俗等。

跨文化培訓的方式文化教育跨文化研究語言培訓31中外合資企業，要解決文化差異問題，成功實現跨文化管理。高素質的跨文化管理人員選拔我國的跨國企業對員工的純技術培訓管理人員的跨文化培訓偏重忽視高素質的跨文化選拔我國的跨國企業對員工的純技術培訓管理人員的32

案例—ABB公司“管理培訓生”項目ABB公司有一個“管理培訓生”的項目，是以“培養公司未來的領導者”為主要目標的特殊項目。首先從中國頂尖的理工科大學招收有深厚的專業技術背景和管理潛能的應屆研究生。然后給他們為期十八個月或更長的培訓期，為他們提供在中國城市甚至國外ABB工作的機會，體驗多樣化的工作文化和任務。跨國企業在跨文化管理中，對管理人員的選拔和培訓很重要，是企業成功的關鍵之一。案例—ABB公司“管理培訓生”項目ABB公司有一個“管理培333.建立共同價值觀跨國企業存在文化沖突和摩擦，需要更好的融合，才能更具生命力和競爭力。價值觀是文化的核心，是企業文化整合的重要組成部分。找到結合點，發揮優勢尊重和理解對方文化建立起共同價值觀3.建立共同價值觀找到結合點，發揮優勢尊重和理解對方文化建立344.選擇合理的人力資源管理模式

避免或緩解組織內部的文化沖突跨國企業理想的人力資源管理策略人才本地化4.選擇合理的人力資源管理模式避免或緩解組織內部的文化35管理人才本地化是成功的前提。全球500強企業。是電力和自動化技術的領導者。ABB由兩個歷史100多年的國際性企業瑞典的阿西亞公司，和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而來的。在中國的員工總數達到16,300人；有超過2000名研發和工程技術人員分布在中國20個城市。ABB本地化的策略：1.1994年，將北京設為中國總部