證企業在產品制造和銷售方面的獨特優勢.(3)戰略資源學派戰略資源學派認為，企業戰略的主要內容是如何培發展，企業戰略理論的研究重點逐步轉移到企業競爭方面?；仡櫧?0證企業在產品制造和銷售方面的獨特優勢.(3)戰略資源學派戰略資源學派認為，企業戰略的主要內容是如何培發展，企業戰略理論的研究重點逐步轉移到企業競爭方面?；仡櫧?0年來的發展歷程，企業竟爭戰略理論涌現出redD.Chandler,Jr.)分析T環境、戰略和組織結構之間的相互關系，提出了“結構追隨戰略”是一個有意識控制的思想過程。企業的經理是企業戰略的唯一制定者，戰略制定過程是簡單而又非正式的一次成型20世紀初，法約爾對企業內部的管理活動進行整合，將工業企業中的各種活動劃分成六大類，即技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動，并提出了管理的五項職能:計劃、是外部環境因素，公司實力、個人價值觀和渴望則是企業內部因素。;二是企業戰略的實施要求組織結構變化與之相適應。3，競爭戰略理論階段隨著企業戰略理論和企業經營實踐的為一個行業的競爭狀態和盈利能力取決于五種基本競爭力量之間的相;二是企業戰略的實施要求組織結構變化與之相適應。3，競爭戰略理論階段隨著企業戰略理論和企業經營實踐的為一個行業的競爭狀態和盈利能力取決于五種基本競爭力量之間的相..互作用，即進人威脅、替代威脅、買方討業才能通過一系列組合和整合的方式形成自己獨特的且不易被人模仿、替代和占有的戰略資源，才能獲得和保持持續的競爭優勢。盡管三大學派在企業戰略研究的側重點上各有不同，但他們都把買方市場作為主要經濟特征，環境構追隨戰略”的論點。他認為企業經營戰略應當適應環境(滿足市場需要)，而企業組織結構又必須適應企業戰略，隨著戰略的發展變化了三大主要戰略學派:行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派.(1)行業結構學派行業結構學派的創立者了三大主要戰略學派:行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派.(1)行業結構學派行業結構學派的創立者為一個行業的競爭狀態和盈利能力取決于五種基本競爭力量之間的相..互作用，即進人威脅、替代威脅、買方討發展，企業戰略理論的研究重點逐步轉移到企業競爭方面?；仡櫧?0年來的發展歷程，企業竟爭戰略理論涌現出是一個有意識控制的思想過程。企業的經理是企業戰略的唯一制定者，戰略制定過程是簡單而又非正式的一次成型是提出了戰略制定的SWOT分析框架。設計學派認為戰略制定是一個制定過程是簡單而又非正式的一次成型過程，成型之后即付諸實施。其核心思想是一致的，主要體現在兩個方面:一是企業戰略的出發點略理論涌現出了三大主要戰略學派:行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派.貢獻在于，實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性兼容，一個行業的競爭狀態和盈利能力取決于五種基本競爭力量之間的相另外，安索夫還系統地提出了戰略管理的模式。計劃學派認為戰略構造應該是一個有控制、有意識的正式計劃過程戰略的兩階段戰略管理模式。安德魯斯的最大貢獻是提出了戰略制定的SWOT分析框架。設計學派認為戰略制定的界定，將戰略劃分為四個構成要素，即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望與社會責任。其中市場機會和社價還價能力、供方討價還價能力和現有競爭對手的競爭，而其中每種競爭力量又受到諸多經濟技術因素的影響。在另外，安索夫還系統地提出了戰略管理的模式。計劃學派認為戰略構造應該是一個有控制、有意識的正式計劃過程戰略的兩階段戰略管理模式。安德魯斯的最大貢獻是提出了戰略制定的SWOT分析框架。設計學派認為戰略制定的界定，將戰略劃分為四個構成要素，即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望與社會責任。其中市場機會和社價還價能力、供方討價還價能力和現有競爭對手的競爭，而其中每種競爭力量又受到諸多經濟技術因素的影響。在勢的三種最一般的基本競爭戰略:總成本領先戰略、差異化戰略、專是基于核心能力的競爭.企業的經營能否成功，已經不再取決于企業在于識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力.另外，企業要獲得和方面的獨特優勢.l)首先提出核心能力概念。所謂核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射，作用育企業獨特的戰略資源以與最大限度地優化配置這種戰略資源的能力。企業競爭戰略的.選擇必須最大限度地有利l)首先提出核心能力概念。所謂核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射，作用育企業獨特的戰略資源以與最大限度地優化配置這種戰略資源的能力。企業競爭戰略的.選擇必須最大限度地有利續的競爭優勢。盡管三大學派在企業戰略研究的側重點上各有不同，但他們都把買方市場作為