母子公司財務管理體制

----中國長江三峽集團公司

中國長江三峽集團公司

為建設三峽、開發長江，經國務院批準，中國長江三峽工程開發總公司于1993年9月27日成立，2009年9月27日更名為‘中國長江三峽集團公司’。中國長江三峽集團公司為國有獨資企業，注冊資本金1115.98億元。中國長江三峽集團公司共有11個全資和控股子公司。其中，中國長江電力股份有限公司為集團公司控股的上市公司，是集團電力生產管理主體，擁有葛洲壩電站及三峽工程已投產的26臺發電機組；中國水利投資集團公司主要從事陸地風電開發；長江新能源開發有限公司主要從事東部沿海風電開發；內蒙古呼和浩特抽水蓄能發電有限公司主要從事呼和浩特抽水蓄能電站建設和運營；中國水利電力對外公司是集團公司實施國際水電業務的平臺；長江三峽技術經濟發展有限公司主要從事工程管理咨詢和監理業務；三峽財務有限責任公司是專門服務于集團公司及其成員單位的非銀行金融機構；長江三峽投資發展有限責任公司主要從事投資管理；三峽旅游發展有限責任公司主要從事旅游開發和酒店管理；宜昌三峽工程多能公司主要從事資產處置業務；長江三峽能事達電氣股份公司主要從事發電廠控制設備全廠解決方案等業務。

一、母子公司內部財務管理體制模式的選擇的判斷標準：1、是否有利于建立穩健高效的財務管理運行機制2、是否有利于調動其積極性、主動性、創造性3、是否有利于加強企業的內部管理4、是否有利于促進企業經濟效益的提高二、母子公司型企業的財務管理體制的分類

：1、集權型財務體制

集權型財務體制是指母子公司的相關財務管理部門對子公司的所有管理決策都進行集中統一，子公司沒有財務決策權，母公司財務部門不但參與決策和執行決策，在特定情況下還有直接參與子公司的執行過程。2、分權型財務體制分權型財務體制是指母公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策權與管理權完全下放到子公司，子公司只需對一些決策結果報請母公司備案即可。3、相融型財務體制

（即集權與分權相結合型財務管理體制）相融型財務體制，其實質就是集權下的分權，母公司對子公司在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權，子公司對一切經濟活動具有較大自主權。三、母子公司型企業財務管理體制的設定或變更應當遵循的三項原則：

1、與現代企業制度相對應的原則2、與母子公司組織體制相對應的原則3、對集權分權的利弊權衡比較1、與現代企業制度相對應的原則（1）母子公司間關系以處理的產權制度安排為基本依據（2）明確母子公司管理中的決策權、執行權與監督權三者分立原則（3）明確財務管理的綜合管理和分層管理思想（4）明確產權及權益管理為核心，財務控制為管理主線2、與母子公司組織體制相對應的原則

母子公司組織體制大體上有U型組織（高度集權的組織結構）、H型組織（典型的分權組織結構）和M型組織（分權與集權相結合，更強調整體效益的大型公司結構）等三種組織形式。由于U型組織僅存在于產品簡單、規模較小的企業；H型組織由于在競爭日益激烈的市場環境中不能顯示其長期效益和整體活力，70年代后它在大型公司的主導地位逐漸被M型結構所代替。M型結構由三個相互關聯的層次組成。（1）第一個層次是由董事會和經理班子組成的總部，它是公司的最高決策層。它的主要職能是戰略規劃和交易協調。（2）第二個層次是由職能和支持、服務部門組成的。其中計劃部是公司戰略研究的執行部門，它應向總部提供經營戰略的選擇和相應配套政策的方案，指導子公司根據母公司的整體戰略制定其中，長期規劃和年度的業務計劃。（3）第三個層次是圍繞公司的主導或核心業務，互相依存又相互獨立的子公司，每個子公司又是一個U型結構。綜上：M型結構的財務是中央控制的，負責全公司的資金籌措、運作和稅務安排。M型結構集權程度較高，突出整體優化，是有較強的戰略研究，實施功能和內部交易協調能力。它是目前國際上大公司管理體制的主流形式。M型的具體形式有事業部制、矩陣制、多維結構等。M型組織中，在業務經營管理下放權限的同時，更要強化財務部門的職能作用。3、對集權分權的利弊權衡比較母子公司的財務特征決定了分權的必然性，而公司的規模效益、風險防范又要求集權。集權和分權各有特點，各有利弊。集權過度會使子公司缺乏主動性、積極性、喪失活力，而分權過度則又會使集團財力分散管理失控削弱集團的整體實力。財務決策權的集中與分散沒有固定的模式，同時選擇的模式也不是一成不變的。財務管理體制的