可口可樂薪酬制度的變化20多年來，可口可樂中國公司得到快速發展。2002年《經濟觀察報》與北京大學企業案例研究中心聯合進行的“2001年中國最受尊敬企業”評選結果顯示，可口可樂中國公司位居第13名，這表明可口可樂中國公司在中國取得的巨大發展已得到人們的認可。可口可樂中國公司之所以能得到快速發展，除了她貫徹和堅持“在世界各地品質始終如一”的產品質量理念和“集中生產主劑，分散灌裝飲料”的經營模式外，她在公司人力資源的薪酬、培訓、激勵及本土化等方面的不斷改進和完善也是其重要原因。一、可口可樂公司在中國的經營發展歷程可口可樂公司在中國的歷史可追溯到上世紀20年代，40年代末退出中國市場。改革開放之初的1979年，可口可樂經由香港用火車運往中國，成為開放后最先到達中國的國際消費品之一。可口可樂公司由此重新進入中國市場。可口可樂公司在中國的業務發展主要經歷三個階段：重返階段、快速增長階段和穩定發展階段。隨著業務的發展，公司的名稱和行政總部的所在地也隨之發生變化。二、可口可樂中國公司薪酬制度的變化過程可口可樂公司在重返中國后，為了有效發揮薪酬的激勵功能，其薪酬制度隨著外界環境變化和公司戰略的變化而不斷變化。1．重返中國之初，公司采用的是強調外部競爭性的高薪政策20世紀80年代初，改革開放初期的中國尚處于計劃經濟時代，缺乏市場概念，中國飲料行業處于相當落后的狀態，人們的生活水平較低，很少有人喝專門的飲料，飲料市場尚待開發。中國各地的飲料廠和其他企業一樣，“大鍋飯”和平均主義觀念根深蒂固，企業的效益與員工薪酬的多少基本無關，薪酬級別設置套用行政級別，同酬不同工現象普遍。“買得到，買得起，樂意買”，是可口可樂公司全球統一的經營戰略，在中國也不例外。為了高效服務于公司的經營戰略及其目標，可口可樂中國公司針對當時中國物質不發達、員工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵人才。薪酬結構由基本工資、獎金、津貼和福利構成。基本工資是薪酬的主體。公司提供給員工的基本工資是當時國內飲料行業的2至3倍。“二級工萬歲”的國有企業的員工月工資平均為60元左右，而加盟可口可樂中國公司的員工的工資則一下子漲到150元，工資等級分為17級，重點強調內部均衡，治理人員和工人的工資差距較小，帶有平均制薪酬特色。獎金是公司根據員工績效考核，在月底和年底向員工發放獎金。獎金的實質就是績效考核工資。津貼主要指公司考慮物價上漲因素給予的肉食補貼、副食補貼等，另外是由于工作需要使員工與家庭分開產生的生活費用增加而給予的補貼，如出差、外地工作補貼等。福利主要表現為過年過節發魚發肉及平時有班車工下班接送等。注重貨幣性報酬和極具競爭力的高薪政策在當時吸引了中國大批人才加盟公司，滿足了當時員工簡單的生理層面的需求。與之相應的是員工低離職率，以上海申美飲料食品有限公司濃縮液部為例，20世紀80年代后期，公司員工離職率在1.4%與1.8%之間。2．快速發展階段，公司采用的是外部與內部均具競爭性的薪酬政策

1992年，在鄧小平同志南巡講話的推動下，中國加大了對外開放、對內改革的力度。1993年，可口可樂中國公司與原輕工業部簽署了合作備忘錄，雙方通過協商提出“真誠合作、共同發展”的長期發展規劃。一方面，隨著眾多跨國公司的進入及可口可樂中國公司自身的快速發展，對本土人力資源凡是本土人才的需求更為強烈。另一方面，中國勞動力市場雖然長期存在供大于求的現象，但這種現象僅存在于低素質的勞動力市場，高學歷、高技術、懂外語、懂治理的人力資源依然非常緊缺，是人多才少。為了在人才資源競爭上占領領先地位，可口可樂中國公司于1995年對薪酬制度進行了一次重新審核和改變。減少工資等級、提高工資總量，建立符合員工價值、貢獻的薪酬體系。公司根據實際需要，將以前的17個工資等級簡化為13個；并根據勞動力市場薪酬調查報告，提高工資水平，保持公司薪酬水平處于美商在華企業的3／4水準；增加工資總量，每年給員工多發3個半月的基本工資；除交通津貼外，取消肉食補貼、副食補貼等津貼，代之于按政府有關法律規定比例的上限，為員工支付基本養老金、住房公積金、失業保證金等四金，并根據公司情況增加補充養老保險金，以及向員工提供普通團體意外險和住房貸款計劃等；在強化傭金、獎金等短期激勵措施的同時，開始注重采用股票期權等長期激勵手段。另外，可口可樂中國公司也注重向員工提供非貨幣性的回報，向員工提供系統性、全員性的培訓，培訓內容不但包括生產的過程、技術練習、治理方面，還包括公司文化、經營理念方面。在快速發展期，可口可樂中國公司繼續采用高薪政策以吸引國內人才加盟，同時加強員工的績效考核，加強對優秀員工的獎勵，獎勤罰懶，獎優罰劣，培養、提拔公司內部優秀人才到更為重要的崗位上去。3．穩定發展階段，公司采用的是注重滿足多層次需求的全面薪酬政策

在中國飲料市場上，百事可樂雖比可口可樂進入中國晚2年，但其投資擴張趨勢直追可口可樂公司，此外，國內健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統一、康師傅等企業也不斷崛起，飲料行業的競爭日趨激烈。面對國內飲料市場的激烈競爭，可口可樂中國公司的經營戰略是穩定和發展，保持在中國飲料市場的龍頭老大地位，并保持每年一定數量的增長。中國經過近20年的經濟改革和科技發展，國內物質生活水平不斷提高，人們對生活的需求已不僅僅是生理需求，勞動力市場結構及就業觀念也發生了很大變化。老一代的員工只希望獲得較好的待遇，多賺錢或升職是其工作的惟一目標，而今天的員工對工作或職業有更多的要求和期盼，他們不喜歡權威式的治理，希望對企業有較多的參與權，謀求個人身心愉快，滿足精神上的需要，求得工作生活品質的提高及更多的自我實現。面對外部激烈的產品和人才市場競爭，以及內部不盡完善的薪酬制度導致的公司人員流出比例升高、員工工作積極性下降的現象，可口可樂中國公司再次對薪酬制度作了重大調整，開始推行全面薪酬制度。此次調整是一次與公司全球政策的接軌。在這次調整前，對公司上下所有職位進行了為期近一年的調研及職位評估，并進行了重大的組織結構改革。可口可樂中國公司的全面薪酬制度，是將經濟性和非經濟性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴展到包括工資、獎金、福利、股權、培訓計劃、職業生涯開發、員工溝通與參與、員工滿足度提高等各個方面。薪酬不僅被看做是一種成本支出，而且看做是一種投入，一種能帶來更多價值回報的投資。全面薪酬制度鼓勵創新精神和持續的績效改進，并對嫻熟的專業技能予以獎勵，廢除原有的在中國地方化的薪級制度，實行與全球可口可樂公司一致的薪級制度，使本地員工的職級與海外員工的職級具有可比性，努力在員工和公司之間營造一種雙贏的工作環境，同時也為本地員工向國際化人才發展并進行國際間人才交流創造了條件。可口可樂中國公司的全面薪酬制度以物質和精神獎勵相結合，在經濟性薪酬和非經濟性薪酬上盡量滿足員工的多層次