物業市場拓展方案物業管理企業是微利行業，要想贏利就必須走規?；洜I之路，就要不斷的拓展市場。擴張是企業開展壯大的必經之路，一個企業只有擁有了一定的市場份額和規模，才能在劇烈的市場競爭中獲勝，但是盲目的擴張也會讓企業面臨倒閉的危險。物業管理企業在擴張的同時，隨之而來的就是人員的增加、效勞的多元化和跨地域經營的風險，這對物業管理企業是一種嚴峻的考驗。因此，要想贏得市場、擴大市場份額，物業管理企業就必須先正確認識企業擴張，打好根底，以穩中求進。在當今市場競爭日趨劇烈的嚴峻形勢下，不進步就意味著退步，不開展就意味著滅亡。物業管理企業唯有迅速占領市場份額，擴張自身規模，才能在市場上立足。物業管理行業作為一個新興行業，自誕生伊始，便顯示出了強大的生命力，取得了快速開展。實踐，企業擴張、規模化開展是物業管理行業未來開展的必然趨勢。原因有四：一是物業管理行業的產業化勢在必行，而產業化的前提是規?；?二是物業管理企業只有通過規?；?，才能到達實現效益;三是企業資源配置的合理化只有通過規模化才能實現;四是社會平均勞動本錢的降低與企業本錢的下降只有通過規模化才能得以實現。物業管理企業擴張、規?；_展是指物業管理企業充分利用自身資源，有節制最大限度地擴大管理面積和管理領域，科學地確立自身的管理本錢和經營目標，在一個適度界定的市場競爭中，最大化的占有市場份額。當然，物業管理企業的規?；洜I并不是指簡單的擴大再生產，從企業追求效益最大化的經營行為來說，規?；洜I還必須充分考慮其投入產出比率，也就是隨著投入的增加，規模的擴大，其單位增量所產出的效益應逐量增高，這才是企業所追求的真正意義上的規模經濟效益。很多知名的物業管理企業急劇擴張自己的業務，但由于管理原因，經歷了由知名到無名，由強變弱的轉變，有的已逐漸淡出市場。因而，物業管理企業的業務擴張應是理性的、保證品質的前提下的負責任的擴張。一些水平不高的物業管理企業為了開展，不惜采取違反價值規律的超低價手段進展市場競爭;也有一些新成立和剛轉制的企業，為了翻開市場，不惜靠低價入市;更有極少數企業走“短線”，只賺取眼前利益，進入物業工程后，往往不能較好地兌現承諾，結果造成企業與業主之間的矛盾。究其原因，都是因為企業走入了擴張誤區，導致企業盲目擴張，從而影響了企業的開展，也損害了自身和業主的利益。誤區一：擴張就是管理面積的擴大市場是企業的生存之本，擴張是企業開展的必經之路，很多人認為企業唯有實現規模擴張才能在市場中占有一席之地。但一味地追求數量的擴張不但不能讓企業實現規模擴張，還有可能把企業推向倒閉的境地。企業擴張應以質為前提，重量輕質的擴張極易助長企業的形式主義傾向。簡單累積的方法無視了物業的差異性特征，物業管理與有形產品市場份額的擴大有著本質的區別。誤區二：有規模就是有品牌行業很多人士普遍認為，物業管理已進入品牌經營階段，物業管理的競爭已演繹成品牌競爭。既然要樹立品牌，就不可防止地要進展品牌告知。這個想法并沒錯，錯就錯在一些企業對品牌告知的度沒掌握好。一些企業錯誤地認為只要多在媒體露面，企業的品牌就打出來了，于是他們熱衷于宣傳、炒作。實那么不然，物業管理企業的品牌應當是能為顧客提供其認為值得購置的利益及附加價值的產品，它具有識別功能、承諾功能和價值功能。“花錢買吆喝，賠錢賺工程”的做法與品牌經營是背道而馳的。其次，品牌并不完全是建立在物業管理規模之上，而是以過硬的效勞品質、優良的管理績效、全面的顧客滿意為根底，建立顧客忠誠度，塑造品牌形象。誤區三：規?；蜁藴驶簧倨髽I急于求成，跟風攀附，在根基不穩、前方吃緊的情況下，也要疏通關系，致力于公關，拿下異地物業。結果，接下工程后，難以消化，暴露出內虛的致命缺陷。異地工程市場環境復雜，難于應對，公司上下只好忙于救火，導致前方前方都受到重創，其內未安，又要攘外，最終讓企業陷入困境。練好內功，才能傳出真經，抱著幸運心理去拓展市場，是不會取得雙贏效果的。擴大市場份額，實現規?；洜I是現代物業管理企業永恒的追求，但在市場份額總量有限的情況下，物業管理企業如何實現規?；洜I呢?1.兼并重組，充分利用小企業資源。目前，無資質等級、小而全的物業管理企業較多，許多房地產開發商為了贏利，自已成立物業管理公司管理自己開發的樓盤，但由于面積較小，造成大量重復投資及資源浪費。顯然，這種狀況對物業管理行業整體進步不利，由于這部分公司效勞的不標準，也使本應享受正常效勞的業主（住戶）的利益受到損害，使業主投訴增多，這極大地損害了行業的整體形象。為促進展業安康開展，這些小物業管理企業可以通過兼并重組，實現生產要素的優化組合，共享企業資源，通過資源整合，建立產業規模促進展業安康開展。2.適時介入二級城市物業管理市場，擴大物業管理面積。二級城市物業管理市場的宏大潛力，吸引了眾多品牌公司的目光，很多品牌物業管理企業把走向二級城市搶占市場作為開展目標。但是，二級城市物業管理消費意識不夠，收費標準較低，造成管理過程中矛盾多、風險大，稍不留神便會出現投資虧損、損害企業品牌形象等一系列問題。這些問題一直困擾著進軍二級城市的物業管理企業，使其在進軍二級城市市場之初，很難因規模的擴大取得較好的經濟效益。對此，物業管理企業都必須要有足夠的認識和思想準備，摒棄急功近利的念頭，潛下心來為真正在二級市場站穩腳跟做準備。物業管理規模化開展勢在必行，但在擴張進程中，我們必須探尋規?；_展的規律，正確看待物業企業擴張，走出誤區，只有這樣，物業管理規模擴張的目標才能真正實現。一、獲取信息：1、定期做市場調查;2、客戶主動聯系;3、經人推介。二、甄選信息，確定目標客戶：1、面積少于XXXXXXX平方米工程不接；2、工程投入使用時間超過XX年的不接；3、業主委員會非原那么問題與物業公司糾纏不清的工程不接（限于成熟小區）;4、維修資金缺乏或不到位的工程不接（限于成熟小區）;5、物業管理配套設施不全，后續管理需要投入大量資金的工程不接;（以上各條主要針對全委工程而言）6、檔次過低的工程不接;7、曾因工程問題引起業主公憤、被媒體屢次負面爆光、在業內造成不良影響的開發商的工程不接;8、開發商或大產權主超過二家的工程不接;9、公司資源配置達不到客戶滿意要求的工程不接;三、談判要素1、先人后事，與對方相關聯系人的關系極為重要，否那么很有可能為他人作嫁衣;2、要從多方面盡可能掌握對方信息，了解對方實力和主要目的，這是確定是否接手、采取哪種方式的根底;3、知己知彼，盡量了解競爭對手的強項弱勢，取長補短;4、要以內部了解和外部公關的方式，以方案的制作質量為根底，小事多作讓步，大事讓情不讓理，以退為進;5、簽定參謀合同時應同時正確引導對方，明確參謀內容及條款（尤其是我方的義務、費用標準）;6、如對方提出的參謀工程或要求與法律相悖或我方自身能力原因而不能承受時，應直接提出，以免日后發生爭議，不能委曲求全，使自己陷入被動;7、在開發商不能確定應采用哪種管理模式時，應正確分析、引導并向其解釋采取某種模式的原因，盡量注重實效。四、根據開發商的主要需求確定公司所提供的方式，包括：全委托管理、駐場參謀管理、巡場參謀管理及專項培訓。報價標準主要依據工程類型、規模、市場行情及開發商的目的、要求而采取不同的價格策略。五、詳細步聚(全委和參謀管理，專項培訓暫略)1、明確意向性目標后，由公司總經理或部門經理組織相關人員考察物業現場，為管理方案的設想奠定根底。2、財務人員根據擬承接的工程管理效勞范圍、類型、檔次、標準進展初步的本錢核算，與拓展人員及其他相關人員對工程的可行性和開展性進展分析并報批總經理，確定承接方式和報價金額。3、制定方案。方案內容包括：(1)本企業情況：位置、規模、資質等級、現轄物業類型、名稱、管理面積、績效、成果等;(2)擬承接的工程簡介：周邊情況、配套設施、建筑形式、居民構造等;(3)根據開發商的需求擬定效勞方式和管理目標;(4)擬定管理效勞內容，包括：開發建立期間將提供的管理效勞內容、物業竣工驗收期間的管理效勞內容、住戶入住及裝修期間的管理效勞內容、實質運作期間的管理效勞內容。重點是實質運作的管理效勞內容，大體分為為房屋管理、保安、清結、維修、綠化、社區文化活動等七大效勞。物質裝備方案;本著合理配置、保障利用的原那么，列出員工住房、管理辦公用房、營業用房的多少、面積大小以及所需的各類物品清單。管理人員配備;根據物業實際需求設置人員，力求精簡、一專多能并能崗位互換。對各崗位人員制訂出相應的崗位職責和入職條件。管理規章;包括：結合實際制定員工內部制度和約束各方的公共契約，應具有合法性、實用性、可操作性和約束性。經費收支預算;根據開發商提供的資料、實地考察以及財務初步做出的本錢核算得到的數據進展大致測算，制定收支預算表。相關費用;提出經營、管理、效勞的新思路為提高管理水平，可在創立平安文明單位、