BSC和CSF戰略治理是對戰略進展分析、制定、評價、實施和掌握的過程。戰略分析包括使命與目SWOT略，在戰略實施的過程中，對戰略進展掌握。Mintzberg而描述性戰略治理思想則強調戰略制定與戰略實施的連接和相互作用。由HamelPrahalad力轉化為將來競爭優勢的一種戰略制定過程，而關鍵成功要素方法以及由諾頓和卡普蘭提出的平衡計分卡方法則是進展戰略掌握和評價的有效工具。國內有關戰略構造的文獻比較少，對其介紹也僅限于概念性闡釋，并未對其運用進展詳盡的論述；關于平衡計分卡的爭論文獻很多，對這一方法的介紹也比較全面和深入，但國內對其應用的爭論主要集中在績效衡量和考評方面，對于平衡計分卡在戰略掌握和評價中的運用爭論較少；并且過去的文獻過于強調平衡計分卡的平衡理念，無視了其不平衡性。本文具體介紹了運用戰略構造概念制定戰略的一般思路，對運用平衡計分卡和關鍵成功要素方法進展戰略實施和掌握進展了深入的爭論和探討，提出了二者在戰略掌握制定的治理模型；從平衡計分卡的“不平衡”理念動身，依據不同戰略模式的戰略掌握重點的不同，建立了戰略模式與平衡計分卡四個方面之間的對應關系模型；提出了平衡計分卡和關鍵成功要素方法在戰略掌握中的整合模型，從而建立了從運用戰略構造制定戰略到運用平衡計分卡和關鍵成功要素方法進展戰略掌握的一般模式。一、戰略構造與戰略制定而且要能夠推測環境的變化，覺察和抓住將來的市場時機，不斷拓展競爭空間。HamelPrahalad標的路徑。(ResourceObjects)、行為目標(ActionObjects)和動機目標(IntentObjects)。資源目標是公司略資產包括有形資產和無形資產。CollisMontgomery可發揮戰略性的關鍵作用。效的方式來組織。動機目標表達了戰略構造所期望的結果，它包括顧客價值取向目標(CustomerValueProposition)、經濟價值取向目標(EconomicValueProposition)和戰略價值取向目標(StratepcValueProposition)。顧客價值取向是隱蔽在顧客購置行為背后的動機。為了建立戰略構造，必需清楚顧客在為何種價值掏腰包。經濟價值是指預期能夠增加股東財寶的某種特定結果。公司不僅要關心產品的市場份額與增長，而且必需為股東制造價值。戰略動機(StratIntentHamelPrahalad1989目標，隱蔽于戰略背后，貫串于公司文化和經營全過程，作為一個動機性因素發揮作用。戰反映了公司戰略動機的結果。1行的戰略構造圖(局部)。二、平衡計分卡與戰略掌握(一)運用平衡計分卡進展戰略掌握戰略制定固然重要，而戰略掌握對于戰略治理的成敗則具有打算性意義。治理掌握可以分為診斷性掌握、交互性掌握和戰略性掌握。診斷性掌握體系是經理人員用來對公司經營成果進展掌握并訂正實際績效與績效標準之間偏差的正式信息體系，它監控打算的執行狀況，主要用于戰略實施。交互掌握方法主要是運用戰略實施系統所產生的信息對戰略不穩定性進展構造打算于技術依靠性和顧客導向等因素。Anthony和Govindarajan認為是否承受這一體系打算于市場的戰略不確定性。這一掌握體系的核心是不斷地監控顧客需求并識別其變化。戰略性掌握方法與交互掌握體系一樣，目的在于評價戰略并對戰略進展最終調整。二者的區分在于：戰略掌握方法把重點放在制定戰略規劃的前提條件的變化上，而交互掌握體系則是建立在戰略實施體系的根底上。在穩定的市場環境中，戰略性掌握的作用是有限的。為了衡量將來組織的績效提出來的，后來逐步進展成為一種戰略治理方法。平衡計分卡將公司戰略治理掌握體系劃分為財務方面、顧客方面、內部經營過程方面和創與學習等四個方面，通過將這四個方面的指標衡量與公司戰略相連接，實現對戰略的治理與掌握。平衡計分卡“不是為制定戰略而是為了實施戰略而提出來的”。平衡計分卡強調績效目標與戰略和經營活動的連接，通過識別和監控各個層級上的關鍵衡量標準，整合戰略與運作層面的活動，以因果關系為紐帶實現戰略。企業可將平衡計分卡運用于戰略治理的全過程，從而治理企業NortonKaplan觀點，平衡計分卡并不能供給足夠多的關于戰略內容的反響信息，因此不能用于戰略性掌握體系。更多地表現在公司運作層面上，它們供給了公司戰略經營單元的豐富信息。(二)平衡計分卡在不同戰略模式下進展戰略掌握的重點平衡計分卡強調平衡的理念，包括內外部環境的平衡，業績驅動因素與結果的平衡，財務指標與非財務指標的平衡，短期指標與長期指標的平衡。但是，不能對這一理念做機械的平衡并不意味著計分卡的全部四個方面在戰略掌握中處于公平地位，一視同仁，而要依據不同戰略的不同要求，對重點方面實施重點監控。由于財務指標是公司經營成果的綜合反映，因此，不管公司實行何種戰略，財務方面指標都要受到高度重視。TreacyWiersema(ProductLeadership)戰略、顧客親切關系(CustomerIntimacy)戰略和卓越運營(OperationalExcellence戰略尋求市場中消滅的時機，通過持續不斷的產品開發為市場供給性能更優越的產品，建立短期的市場壟斷地位和勇于創的聲譽，其核心是不斷開發產品和效勞。因此，運用平衡計分卡對產品領先戰略進展掌握的重點也就落在了學習與創方面。顧客親切關系戰略努力與其目標顧客建立長期穩定的關系。這種戰略的目標不是僅僅要從顧客身上獵取利潤，而是他們更看中與顧客建立特別關系的長期價值，因此，在這種戰略模式中，顧客價值和顧(CustomerShare)的爭論和理解，了解和把握他們對企業產品和效勞的真實看法和感受。因此，對這一戰略進展掌握的重點首先應放在平衡計分卡的顧客與市場方面。卓越運營戰略追求以最低的本錢或代價為顧客供給產品和效勞。該戰略追求的目標是提高效率，時間是一個關鍵變量。因此，這一戰略的監控重點應集中在內部流程方面。Miles和Snow將競爭戰略劃分為探究者(Prospector)戰略、防范者(Defender)戰略、(Analyzer)戰略和反響者(Reactor)戰略四種類型。探究者戰略追求不斷開發產品，通過捕獲和開發的市場時機獵取競爭優勢，其核心力量是產品開發和市場開拓。因此，探究者戰略要特別強調平衡計分卡的學習創方面和顧客方面指標。防范者戰略的目標是保持企業現有的顧客和市場份額。低本錢戰略防范者強調高效率經營系統的開發，其戰略掌握的重點是平衡計分卡的內部流程方面；差異化戰略防范者通過與顧客的親切接觸爭論分析他們的需求和偏好，通過供給與眾不同的產品和效勞來滿足顧客的特別需求。因此，差異化戰略防范者要更強調顧客方面指標。分析者戰略則處于探究者和防范者這兩個極端之間，同時追求風險最小和收益最大化。生產過程的柔性和對市場時機的識別和快速反響對分析者來說至關重要。也就是說，分析者應特別重視和強調內部流程和顧客方面。反響者戰略因其戰略模糊，方向不明，缺乏針對市場變化的反響機制，因此，是一種難以取得成功的競爭戰略模式。綜合以上分析，可以建立各種戰略模式與平衡計分卡四個方面之間的關系模型，見圖2三、關鍵成功要素與戰略掌握一項戰略是否成功要通過戰略目標的一些可衡量屬性來評價，這些可衡量的戰略目標屬性稱為關鍵成功要素(CriticalSuccessFactorsCSF)獵取期望的將來競爭地位的標志。關鍵成功要素是像質量、時間、本錢降低、革、對客效勞或產品性能等一些能長期為(Atkinson，Wijin)。Rochart這些領域制造的讓企業滿足的結果確保了企業的競爭力。”這些定義從不同的側面反映了關鍵成功要素的一些重要屬性：1．戰略打算關鍵成功要素；2．關鍵成功要素供給了戰略實施成功與否的主要信息；3．關鍵成功要素打算著公司的長期競爭力；4．關鍵成功要素具有可衡量性；5．治理掌握過程是從識別關鍵成功要素開頭的。總之，戰略打算關鍵成功要素，而關鍵成功要素又成為設計治理掌握系統及其發揮作用的根底。CSFCSF略規劃的根底的變化發出需要進展戰略修正的信號。對變化的遲鈍反響將導致戰略無效，而戰略掌握體系可以通過關鍵成功要素方法建立起來。每個關鍵成功要素都對應著一套關鍵績效指標(KeyPerformanceIndicators，KPI)，關鍵績效指標是對關鍵指標實際價值的衡量。一個關鍵績效指標不肯定只適用于一個關鍵成功要素，它可能用于多個關鍵成功要素。將關鍵績效指標與其目標價值進展比照，就可對相應的關鍵成功要素進展評價，從而對戰略進展評價和掌握。CSF依據市場的要求和公司使命與戰略確定關(2)定義并確定關鍵流程(CriticalBusinessProcesses，CBP)；(3)建立關鍵掌握變量(CriticalControlVariablesCCV)；(4)確定評價關鍵掌握變量的價值標準，(1)依據預定的價值標準和關鍵績效指標體系衡量關(4)CSF的模型為：CSFBSC作為兩種有效