第一題：一：1.（1）激勵的涵義:激勵（motivation）是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。激勵的本質就是激發人的動機的過程。（2）激勵過程：激勵和動機緊密相連，所謂動機就是個體通過高水平的努力而實現組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。這里有三個關鍵要素：努力的強度和質量、組織目標、需要。動機是個人與環境相互作用的結果，動機是隨環境條件的變化而變化的，動機水平不僅因人而異，而且因時而異，動機可以看作是需要獲得滿足的過程。心理學的研究表明，人的動機是由他所體驗到的某種未滿足的需要和為達到的目標所引起的。這種需要或目標可以是生理或物質上的，也可以是心理和精神上的。在現實情境中，人的需要往往不只有一種，而是會同時存在多種需要。這些需要的強弱也隨時會發生變化。在任何時候，一個人的行為動機總是由其全部需要中最重要、最強烈的需要所支配、決定的，這種最重要、最強烈的需要就叫優勢/主導需要。人的一切行為都是由其當時的優勢需要引發，朝著滿足這種優勢需要的目標努力的。這種努力的結果又作為新的刺激反饋回來調整人的需要結構，指導人的下一個新的行為，這就是所謂的激勵過程，也稱動機-行為過程。激勵的過程主要有四個部分，即：需要、動機、行為、績效。首先是需要的產生，在個人內心引起不平衡狀態，產生了行為的動機。通過激勵，使個人按照組織目標去尋求和選擇滿足這些需要的行為，最后達到提高績效的目的。（3）內在激勵與外在激勵：外在性需要和激勵內在性需要和激勵這種需要是不能靠外界組織所掌握和分配的資源直接滿足的，它的激勵源泉來自所從事的工作本身，依靠工作活動本身或工作任務完成時所提供的某些因素而滿足。與外在性需要相反，內在性需要與工作密切相關，其滿足或激勵源存在于工作之中，此時工作本身具有激勵性而不再是工具性的了。可見，所謂“內在性”是指內在于工作之中，并非指內在于受激者自身之內，“內在”與“外在”都是相對于工作而言的。內在性需求的滿足取決于受激者自身的體驗、愛好與判斷，內在性激勵由受激者自己控制和支配。從這種意義上說，內在性激勵才是真正的工作激勵，它不像外在性激勵那樣由組織控制的誘激物所牽引，而是由工作中的內在力量所推動。外在性激勵在外在誘激物消失時便會隨之消退；內在性激勵則不管環境如何變化，都能持續的堅韌的發揮作用，加之它基本上不另外增加成本，所以是很值得管理者重視、發掘和利用的有效激勵手段。（4）激勵理論：

需要層次理論理論。這一理論主要由美國心理學家V．弗魯姆(VictorVroom)在20世紀60年代中期提出并形成。期望理論認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。它對于組織通常出現的這樣一種情況給予了解釋

公平理論公平理論（Equitytheory）是美國心理學家亞當斯(J．S．Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎在于，員工不是在真空中工作，他們總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響。大量事實表明，員工經常將自己的付出和所得與他人進行比較，而由此產生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。這種理論主要討論薪酬的公平性對人們工作積極性的影響。他指出，人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲薪酬的公平性。

X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷戈(DouglasMcGregor)提出了有關人性的兩種截然不同的觀點：一種是基本上消極的x理論(TheoryX)；另一種是基本上積極的Y理論(TheoryY)。通過觀察管理者處理員工關系的方式，麥格雷戈發現，管理者關于人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而管理者又根據這些假設來塑造他們自己對下屬的行為方式。強化理論強化理論（Reinforcementtheory）觀點主張對激勵進行針對性的刺激，只看員工的行為及其結果之間的關系，而不是突出激勵的內容和過程。強化理論是由美國心理學家斯金納(B．F．Skinner)首先提出的。該理論認為人的行為是其所受刺激的函數。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復出現；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。根據強化的性質和目的，強化可以分為正強化、負強化和自然消減。2.加入我是班主任我會這樣完善：（1）完善班級管理體制——責任激勵班主任領導下的小組輪流執政制2.班委領導下的小組長負責制點燃精神之光——理性激勵班級主理念“一條船、一把刀、一面旗”。簡稱“三個一”思想。班級行為理念：“修內涵，塑形象，努力學習。學禮儀，講文明，從我做起。”（2）用數字說話——公平激勵①班級日常管理一覽表②學生學習成績一覽③學生操行量化表（3）讓先進閃光——榮譽激勵集體榮譽激勵個人榮譽激勵情有所依——情感激勵開展層層談心活動.多行雪中送炭之舉學有目標——榜樣激勵班干部及優秀學員的模范作用二：1.門派像是現代的各大企業、公司，各派的武學競技則又像是現代的市場經濟中的競爭。門派中的掌門人等價于企業、公司中的董事長或者經理，門派中的內門弟子、關門弟子、嫡傳弟子，則又像是現代企業中的部門經理、負責人；相應的，外門弟子就像是普通的員工一樣，做著普通的、基層的事物，但雖然基礎，卻又是不可或缺的。以下是結合武俠片得出的一些結論：武當/明教

武當派，無疑是武俠小說中的大派，而其在金庸的小說中是一個一代不如一代的典范。武當掌門人張三豐藝壓天下，武當七俠們卻是一個不如一個，行走江湖不是中毒就是受傷，和人打架也只能勉強混個輸贏各半。接班人宋青書更是人品低劣，最后被張三豐自己清理了門戶。金庸的《倚天屠龍記》的男主角張無忌的父親張翠山便是出自武當，而張無忌之后又加入了明教，成為了一教之主。所以武當和明教不可不說是有著千絲萬縷的聯系，而比較這兩大門派的管理，可見這一正一邪的兩大門派在管理之上的差異。武當掌門張三豐，在我看來，實在算不上是一個多么英明的管理者。作為管理者，要為自己的下屬確立一個明確的組織的目標，而管理者，特別是高端的管理者的確是不需要太多的干涉自己的手下，只需要分配下去任務監督其執行便可。但是張三豐也許在武學造詣上，他已是登峰造極，創造了享譽盛名的武術絕學——太極拳和太極劍法。但是，在《倚天》中我們可以看出，張三豐一心只求自己的武學精進，潛心閉關，對自己所創立的武當派并沒有起到一個管理者所應有的作用。他不問世事，專于修煉，作為一派掌門，除了訓練自己的關門弟子——武當七俠以外，并未深入的了解自己所創的門派，甚至還是自己的弟子（宋青書）在外為惡，直到最后才發現其累累罪行并將之清理，可見其在管理上的失敗。反觀張無忌，作為明教在中原大陸的代言人，事實上是他根本就不適合做一個領導者，坐上這個位置只是機緣巧合而已。他不是政治領袖材料，因為他不能很好的克制自己的情感，面對敵人時不夠殘忍，不能當機立斷，也沒有權力欲望。他最大的優點是他的善良心腸，卻也可以算是他最大的缺點。他并不很重視分辨是非善惡，也可說是不大重視公正的賞善罰惡，而是習慣性的得饒人處且饒人，這自小已看得出來。《倚天》中謝遜在冰火島上談往事，說到以七傷拳打空見神僧，十三拳打了十拳，小元忌插口說："義父，下面還有三拳，你就不要打了罷，這老和尚為人很好，你打傷了他，心中過意不去。倘若傷了自己，那也不好。"他是個感性的人，很容易受人感動，要威脅他做什么未必成功，但懇求他什么，他多半會答應，就算自己吃虧，也不計較得與失。這是先天的，不能逼迫他去做什么改變，這也就注定了張無忌不可能一直坐在明教教主的位置，所以在和趙敏、周芷若了結恩恩怨怨后，終是脫離了這個位置，將屠龍寶刀中的《武穆遺書》交與了朱元璋。但不管怎么說，和張三豐相比而言，張無忌是不求有功，但求無過。其人格上的特點使得他不適合做一名管理者，但是最初在明教高層的領導謝遜濫殺無辜，青翼蝠王嗜血如狂等卻是在張無忌的領導下收斂了本性，褪去了明教在世人心中是邪教魔教的形象，這從側面來說也可以算是張無忌的功勞了。少林

少林是中原武術中范圍最廣、歷史最長、拳種最多的武術門派，以出于中岳嵩山少林寺而得名。無論是在現實中，還是在虛擬的武俠世界中，少林都無愧為中國武術之宗。其在武學上的造詣的確是不可否認的，但在歷史上，少林也因其松散的管理制度受害匪淺。武學大家金庸在《倚天屠龍記》中就描寫了這么一個人物——圓真（成昆），他作惡江湖，背師叛道，居心叵測，意圖引起武林大亂，好奪取屠龍寶刀成為武林至尊。這便與少林之縱容大有關系。因為少林眾僧認為人心可化，而殊不知某些惡徒卻是本性難移。放在現代社會生活中的管理實例中，就是說，在一個大型的企業中，不能夠有太過人性化的管理制度。管理者必須制定一種剛性的規章制度，以嚴格的規劃管理自己手下的人力、物力、財力資源。如此才能保證資源的合理充分使用，避免造成浪費。而且，正所謂人心隔肚皮，誰知道自己的手下是何種居心呢？所以，作為管理者，就必須得保有一種姿態。要在公事中嚴苛，以保證管理的有效性、實在性。但畢竟少林乃武林大派，就像金庸在《無龍八部》中寫到的少林，其乃天下武學之至境，所以為了維護所謂武林正道中人的形象，少林眾人也難免顯得有些迂腐了。

再看金庸的另一部小說《天龍八部》中，雁門關前攻襲遼人的帶頭大哥，就出于少林，他以慈悲佛法使王霸雄圖、血海深恨盡歸塵上，化解怨孽。事實上，這位帶頭大哥，也就是少林寺方丈玄慈，在個人品行上是犯了極大錯誤的。他在“雁門關狙擊”事件中，不分辨黑白，聽信謠言，導致了宋遼兩國的重大傷亡；而在個人的生活中，也背棄了佛家的道義，觸犯色戒，甚至與葉二娘有了私生子——虛竹。這一切的一切，都可見玄慈作為一名少林僧人是不合格的。但從管理學的角度來看，我們又不得不反思，玄慈是如何做到讓一眾手下對自己這般的死心塌地，不惜付出身家性命也要去維護他們心目中的帶頭大哥呢？作為一派掌門，玄慈是善于用人的，懂得合理分配戰斗力，會與自己的手下患難與共。這從當初雁門關事件便可看出端倪，玄慈在狙擊蕭遠山失敗之后，面對蕭遠山的屠刀依然臨危不懼，絕不屈服。這充分顯示了他的領導素質，讓親眼目睹的下屬們敬佩不已。而其在面臨西夏國師鳩摩智要掃平少林的重大組織危機面前，依然嚴厲處罰唯一能夠抵擋鳩摩智卻犯了諸般戒律的虛竹，將虛竹逐出少林。由此顯示了其勇于擔當少林興亡重責的氣概。這也是一種臨危不懼的表現。而玄慈在被蕭遠山當眾揭破他和“天下第二大惡人”葉二娘的有著私情后，毅然在承受二百杖責后自絕身亡，以死力挽少林名聲。這也是一種管理者的氣魄與魅力的具體表現。凡此種種，說明勇于擔當，從不推卸責任已經成為玄慈領導本質的重要成分，因此連錯誤也不能抹殺他的領導魅力。事實證明，只是顧惜自己的身家性命、名譽利益的人，是不可能成為有魅力的領導者的。空有實力而沒有組織、沒有頭腦的人也是不可能成為合格的管理者的。縱觀少林上下，能讓全寺僧眾服從管理，一致對外，都是依靠著寺中方丈的威信以及合理的管理獎懲制度，在僧眾心目中產生了一種強烈的信仰之力，全寺上下因了共同的愿景，依靠近乎完美的管理機制，秩序井然，形成了良好的合作氛圍、團隊精神。這也就解釋了為什么玄慈能夠在犯下諸多錯誤之后還能得到如此多的人鼎力支持。這是人格魅力之效，是管理的職能之用。2：領導方式指領導者與被領導者之間發生影響和作用的方式。按照不同的標準可對領導類型作不同的劃分。領導方式是領導過程中領導者、被領導者及其作用對象相結合的具體形式。組織管理的成效如何，取決于領導者的領導方式是否得當。領導方式是直接影響領導效能的重要因素。了解和認識領導方式，并且善于隨著時代的變化轉變領導方式，是實現領導目標、做好領導工作的重要條件。按權力控制程度可分為集權型領導、分權型領導和均權型領導。按領導重心所向可以分為以事為中心的領導、以人為中心的領導、人事并重式的領導。按領導者的態度分為體諒型領導、嚴厲型領導。按決策權力大小分為專斷型領導、民主型領導、自由型領導。所謂領導風格，是指領導者的行為模式。領導者在影響別人時，會采用不同的行為模式達到目的。有時偏重于監督和控制，有時偏重于表現信任和放權，有時偏重于勸服和解釋，有時偏重于鼓勵和建立親和關系。這些行為模式是可觀察的，也是可以由被領導者“感受”得到的。領導風格由兩種領導行為構成：工作行為和關系行為。關系行為是領導者滿足被領導者心理需求的領導行為。包括傾聽、鼓勵、表彰、表現信任、提升參與感、建立親和關系和歸屬感等。領導者與被領導者進行雙向或者多向溝通，是關系行為的主要特征。工作行為是指領導者清楚地說明個人或組織的責任的程度。這種行為包括告訴對方“你是誰”（角色定位）、該做什么，什么時間做，在哪里做，以及如何做。從領導者到被領導者的單向溝通是工作行為的典型特征。

告知型領導風格推銷型領導風格參與型領導風格授權型領導風格等等。作為一個領導如何提高工作效率我們在工作過程中經常會感到自己的工作任務重、壓力大，很想集中精力把事情做好，可是總覺得自己的時間并不是自己所能支配。其實任何領導在工作中都會遇到以上這些問題，我們可以這些問題作以下歸納并作分析。第一個會遇到的問題是自己的時間時常不能由自己支配。第二個會遇到的問題是自己經常會被迫忙于事務性的工作我們有時會覺得日常事務性的工作很多、很雜，可能我們在工作中，會遇到什么問題就解決什么問題，然而這正是我們作為領導忙于日常事務性工作的真正原因所在。作為領導你每天要所面很多繁多而復雜的問題，作為領導如果碰到什么問題就著手解決什么問題的話，那你很快就會窮于應付。第三個會遇到的問題是例外的事情經常發生，而且必須要自己親自處理我們有時會覺得除了日常規定的事情要處理外，經常會有很多例外的事情發生，針對以上問題，我們該如何解決呢？我們可以從4個方面去解決：（1）高效地利用時間時間是十分有限的，而且無法替代和返回的，做任何何事都少不了時間這個資源，沒有時間就完不成。高效地利用時間是一個優秀領導者最重的特點之一。怎樣才能高效地得用時間呢？就是要記錄時間，分析時間，防止時間浪費，重新安排自己的時間。a.記錄時間如果你是一個領導，你想知道自己的時間是怎樣消耗掉的，可以采用時間記錄的辦法。如畫一張工作時間表，進行記錄，時間間隔可以是5分鐘、10分鐘、15分鐘、、、、、，記錄自己干了什么事情，經過幾天或幾周的統計就可以相當準確地反映出自己的時間究竟是怎樣消耗掉的。b.時間分析首先，在時間記錄表中找出那些根本不必要做的事項，找出那些純粹是浪費時間的事項，也就是那些可以不做，而又毫無影響的日常的事務。其次