項目整合管理（P71）1、項目的選擇方法：Q-Sort模型3、凈現值：收入的現值和支出的現值相減得到的，越大越好4、內部收益率：現金流出與現金流入相等時的貼現率，越高越好5、回收期：累計收益等于累計成本時，越短越好6、收益成本比率：大于1的項目才是值得做的7、沉沒成本：不應該考慮制定項目章程（P73）8、收益遞減規律：投入增加，產出呈遞減趨勢9、折舊：越高稅收越有利，可以先用直線折舊再用加速折舊，但不能反過來制定項目管理計劃（P76）監控項目工作（P83）跟蹤、審查和調整項目進展，以實現績效報告項目管理計劃中確定的績效目標的事業環境因素項目管理計劃（更新）項目文件（更新）實施整體變更控制（P86）事業環境因素組織過程資產項目管理計劃驗收的可交付成果組織過程資產最終產品、服務或成果移交組織過程資產（更新）完結所有項目管理過程組的所有活動，以正式結束項目或階段的過程項目范圍管理（P94）群體創新技術——運用書面形式，統計分析法——又稱為工作跟蹤，從外部觀察工作者的情況需求跟蹤矩陣組織過程資產項目管理計劃（更新）項目文件（更新）項目時間管理（P114）包括保證項目按時完成的各過程過程輸入工具技術緊前關系繪圖法（PDM）1、用于關鍵路徑法（CPM），沒有回路2、用方框或矩型（稱為節點）表示活動3、用箭線（表示活動間的邏輯關系）連接活動4、又稱為節點法（AON）1往往與內在條件有關2、選擇性依賴關系（又稱為軟邏輯關系，優先邏輯關系，首選邏輯關系），項目文件（更新）利用時間提前量與滯后量——自制或購買，不同的工具和類型出版的估算數據自下而上估算事業環境因素組織過程資產活動清單估算活動持續時間（P126）專家判斷活動持續時間估算1、粗略的估算，項目詳細信息不足時或項目早期階段2、綜合利用歷史信息和專家判斷1、包括回歸分析和學習曲線1、起源于計劃評審技術（PERT）2、t=(t+4t+t)/6EOMP3、標準偏差公式：(t-t)/6PO68.26%95.46%99.73%99.99%2P——時間儲備或緩沖時間1、順推最早開始時間和結束時間，逆推最晚開始時間和結束時間2、網絡圖中最長的路經，總浮動時間為零或負數，路徑上的活動為關鍵活動1、如果資源有限或使用時間有限，則要進行資源平衡2、如果資源分配過度，則要進行資源平衡3、資源平衡會導致關鍵路徑的改變4、用于制定受資源限制的進度計劃——常用的模擬技術是蒙特卡羅分析利用時間提前量與滯后量1、包括趕工和快速跟進2、如果使用關鍵鏈法，則通過比較剩余緩沖時間與所需緩沖時間（為保證按期交付），來確定進度狀態。是否需要采取糾正措施，取決于所需緩沖與剩1、采用進度績效測量指標（SV，SPI）2、總浮動時間偏差也是評價項目進度績效的一個基本指標假設情景分析調整時間提前量與滯后量進度壓縮進度計劃編制工具——應急儲備（又稱應急補貼）活動成本估算估算依據成本績效基準項目資金需求匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批準的成本基準的——應急儲備（成本基準，應對已知的風險）和管理儲備（項目預算，應對未知的風險，不納入掙值計算，項目經理需要經管理層批準才能動用）——完工估算（EAC）、完工預算（BAC）完工尚需績效指數（TCPI）2、EV確定的方法：固定工作法（0/100規則最嚴格）、權重里程碑法、完成百分比法項目管理計劃（更新）項目文件（更新）——CV、CPI項目管理軟件2、有助于產品和過程的優化3、系統的改變所有重要因素事業環境因素組織過程資產流程圖——6——頭腦風暴、親和圖、立場分析、名義小組技術、矩陣圖、優先矩陣1、又稱為石川圖或魚骨圖2組織思路和激發討論，能用于深究導致期望結果的因素（在質量規劃中）控制圖確認的可交付成果組織過程資產（更新）變更請求工作績效測量結果批準的變更請求——通常稱為80/20法則，按時間分類，是特殊的直方圖，為了重點的解決2審查已批準的變更請求項目人力資源管理（P181）組織機構圖與職位描述制定人力資源計劃（P183）——招標時即指定、特定人員的專有技能、章程中指定某些人員的分工便，團隊精神不強人際關系技能建設項目團隊（P192）項目人員分派團隊績效評價個階段，形成階段（開始組建、彼此開始了解、介紹情況、彼此客氣）、震蕩階段（磨合期、沒有凝聚力、彼此競爭、相互對立）、規范階段（凝聚力、信任、友誼、集體決策、共同解決問題）、成熟階段（完善階段、彼此坦誠、效率很高）、解散階段（團隊完成所有工作、團隊成員離開項目）基本規則1、領導力、影響力（說服、積極傾聽）、有效決策（談判）2、項目經理的權力：強制權3、領導風格：早期，指揮型；晚期，指導型4、激勵理論：馬洛斯需求層次理論、麥克格里格爾的X理論（壞人）和Y理論（好人）、大內的Z理論（平衡）、期望理論、麥克利蘭的成就動機理論（最好的激勵是工作本身）——訪談、焦點小組、調查績效報告信息發布工具——建立信任、解決沖突、積極傾聽、克服對變化的抗拒、領導力、影響力、變更請求團隊建設、決策、激勵、政治和文化意識、溝通、談判管理技能管理干系人期望（P215）——演示技能、談判、寫作技能、公開演講工作績效測量結果成本預測報告系統組織過程資產輸入項目范圍說明書成本管理計劃進度管理計劃溝通管理計劃事業環境因素組織過程資產風險管理計劃風險登記冊——頭腦風暴、德爾菲技術、訪談、根本原因分析核對表分析風險登記冊（更新）——通過訪談或會議的方式概率影響矩陣實施定性風險分析（P235）——很重要，識別風險是否準確風險分類1、包括訪談和概率分布2、概率分布包括貝塔分布和三角分布（理論上都是不對稱的）定量風險分析和建模技術1、敏感性分析，一個一個調整，龍卷風風險登記冊（更新）風險管理計劃2、預期貨幣價值分析（EMV），等于決策樹（以圖形的方式）的加總和3、建模和模擬，蒙特卡羅，評估風險的總體影響專家判斷消極風險或威脅的應對策略風險登記冊（更新）——回避、轉移、減輕、接受積極風險或機會的應對策略與風險相關的合同決策——開拓、分享、提高、接受項目管理計劃（更新）項目文件（更新）——特事特辦，風險責任人風險登記冊（更新）——識別新的風險、次生風險組織過程資產（更新）變更請求項目管理計劃（更新）儲備分析項目文件（更新）是否仍然合理狀態審查會包括從項目組織外部采購或獲得所需產品、服務或成果的各個過程——自制的原因：擁有多余的資源、專有的技術、數據保密專家判斷采購工作說明書自制或外購決策識別潛在賣方的過程合作協議——總價合同、成本補償合同、工料合同1、建議書分為技術和商務兩部分3、加權系統、篩選系統——不適用于那些風險高、復雜程度高、必須嚴密監督的采購工作采購談判1、項目經理和團隊在必要時提供技術、質量、管理要求的澄清2、目的是獲取公平合理的