江西四特酒有限責任公司

工作分析和崗位評估工程工作匯報Monday,September25,2023目錄一、工程進展回憶二、工作分析工程過程和成果三、崗位評估工程過程和成果四、下一階段工作思路工程時間安排注：工程正式啟動后，經雙方協商后，不排除對每階段的內容和方案進行調整〔4人12周時間〕工程啟動第一次匯報第二次匯報第三次匯報終期匯報123456780階段一階段二階段三階段四9101112工程啟動管理診斷工作分析與編寫關鍵崗位說明書績效管理體系方案設計崗位價值評估與外部薪酬分析編寫績效考核制度能力與態度考核指標及標準制定薪酬體系方案設計編制薪酬管理制度組織結構優化部門職責界定組織編寫各部門、崗位KPI指標體系方案與操作培訓目錄一、工程進展回憶二、工作分析工程過程和成果三、崗位評估工程過程和成果四、下一階段工作思路戰略規劃組織結構、業務流程工作分析-崗位說明書崗位評估薪酬管理人力資源開發績效管理人力資源管理核心人力資源管理框架分析工作分析工作分析用以確定該崗位的任務、責任、權限、與其它崗位的關系以及該崗位的任職資格要求的研究過程。什么是工作分析什么是崗位崗位在特定的組織中，在一定的時間和空間內，由一名員工承擔假設干項任務，并具有一定的職務、責任和權限時就構成一個崗位。組織機構部門部門部門崗位崗位崗位崗位崗位崗位工作分析是開展現代人力資源管理的根底公司目標公司經營活動對崗位提出要求對組織提出要求對人員提出要求現在的崗位設置是否合理現在的組織能否適應什么樣的人員適宜？工作分析層層分解層層分解公司使命部門職責崗位職責缺乏溝通與理解也是理順內部管理的必要手段工作分析可以推動組織改進和職責優化很多公司希望通過進行系統的工作分析工作，來理清組織中繁多的交叉職責，特別是這其中的重疊局部系統的工作分析工作還是一次很好的上下溝通的時機，使管理者有時機傾聽下屬的改進意見推動對崗位內涵的理解通過實施工作分析并推廣工作分析的成果，將有助于建立管理者和任職者對崗位的共同理解任職者的角度管理者的角度二者一致的認可工作分析的結果是崗位說明書根本信息主要職責工作權限任職資格工作關系崗位總體目標工作分析的運用和影響工作分析確定工作職責確定工作任務明確崗位權限崗位技能要求知識要求……影響/決定工作目標確定招聘和選拔崗位評估績效管理薪酬管理……人力資源規劃組織結構圖職責的分配高層的意見……工作分析的程序收集崗位信息其它可能的崗位信息收集方法整理職責分配分析、溝通和編制書面文件……崗位說明書管理者與任職者的一致理解優化職責分配輸入過程輸出計劃階段設計階段信息收集信息分析結果表達通常會經歷下面5個階段崗位信息調查問卷包含的內容根本情況崗位名稱 崗位編號所屬部門崗位編制人數崗位總體目標工作職責工作權限工作聯系－直接上級和直接下級－內部聯系和外部聯系任職資格－教育背景－工作經驗－知識技能－個人素質－從業資格－工作環境在工作分析過程中，首先要對工作進行概述，形成崗位總體目標目標數量質量效勞限制政策原那么準那么監督管理崗位存在的理由組織指導推薦方案操作活動為最大限度地利用銷售資源增加銷售額,擴大市場產品形象在指定的銷售范圍區域內,和公司政策規定指導下制訂銷售策略,觀察,監督和領導銷售代表完成銷售目標和建立市場信息渠。為了做什么在例：銷售經理并定義工作職責，找出本崗位工作職責1、根據組織使命的分解，本崗位應該做什么；2、首先將職責類別找到，即本崗位應該做那幾方面的事情；3、在職責類別之下，將為了完成這一方面的職責，應該具體進行的事情是哪些，描述主要的和常規性的職責和任務內容；4、所有的職責類別和具體任務，描述的格式為：“動詞+名詞賓語+到達的效果〞5、動詞要仔細選定，參考新華信正略鈞籌劃詞庫，表達出本崗位在該具體職責上面的權利有多大或者應該如何做；6、任職者職責確實定后向本崗位的直接上級進行核對。步驟：崗位工作職責例如1〕制定公司辦公室工作方案，管理公司辦公室內部日常行政管理工作，保證公司辦公室的穩定、高效、有序運行。2〕檢查、督辦公司文件及重要會議所決定的主要工作的執行情況，協助承辦單位解決辦理過程中遇到的困難，確保催促公司交辦事項的完成。3〕組織籌備公司級會議，組織落實相關人員做好會議記錄以及會議紀要整理，起草以公司名義上報或下發的重要文件、報告，保證公司會議指使及時傳達。4〕制定統一的接待管理標準，管理公司接待平臺，組織公司有關單位完成公司接待任務，承擔公司大型活動的接待任務，并協調公司領導參加重要接待活動。5〕聯絡政府部門并保持良好合作關系，監控公司各單位之間的關系，組織、協調與指導公司舉行的重大活動。6〕負責公司計算機軟硬件、通訊系統的建設、維護、運營與管理，確保公司計算機系統正常運轉和通訊暢通。7〕負責公司印鑒管理工作，組織辦公用品的購置，審核及發放，報刊征訂工作以及公司小車調度和保潔工作安排。公司辦公室主任的崗位職責：其次，將根據新華信正略鈞策工作分析庫進行任職資格分析，設計個性化數據庫，為客戶提供直接支持行業數據庫教育培訓數據庫個性與能力數據庫學歷與專業工作經驗具備戰略眼光，思路清晰，極強的營銷規劃能力極強的國際營銷組織能力很強的市場籌劃能力，市場活動組織能力銷售組織和渠道開發能力精通市場營銷理論良好的協調能力、決策能力、方案能力、市場應變能力、文字表達與口頭表達能力關鍵能力本科或以上學歷營銷、管理或相關專業

五年以上市場營銷工作經驗三年以上大型或外資企業中高層管理背景示意需要說明的是崗位說明書是相對靜態的指導性文件，對于江西四特這樣快速開展的企業而言，其內涵也是動態開展的隨著公司的開展壯大，崗位說明書中工作內容、權限與責任是需要做出相應改變的在一段時間內，崗位說明書有一定的參考價值崗位說明書的結構可以是不變的崗位說明書的標準用語可以是標準化的，不變的形成崗位說明書匯編并安排部門負責人和分管領導進行簽字確認部門負責人簽字：日期：分管領導簽字：日期：組織開展人崗匹配梳理工作序號部門崗位名稱目前在崗人數在崗人員名單建議編制人數超編或缺編的原因1公司辦公室主任

2

副主任

3

文秘主管

9

行政主管

10

信息主管

11

秘書

12

收發員

13

保潔員

14

文秘專員

15

機要員

16

信息管理員

17

檔案管理員

18

駕駛班班長

19

駕駛員

20

警衛員

目錄一、工程進展回憶二、工作分析工程過程和成果三、崗位評估工程過程和成果四、下一階段工作思路崗位評估的定義和工作步驟崗位評估是運用系統的程序和方法對崗位進行測量、比較、排序，從而確定一個崗位在企業的作用影響，客觀、準確地反映崗位在企業中的相對價值，為薪酬設計，解決薪酬的內部公平性提供依據。薪酬制度的管理和控制崗位評估工作分析薪酬水平確定薪酬結構設計LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2崗位評估的應用－宏觀了解崗位的相互關系評估前的職級結構評估后清晰的職級結構崗位價值評估體系投入參量產出評估系統崗位400崗位1：崗位2：點數1200分1000分：200分薪酬等級

薪酬結構

級別￥公平性/競爭性

分析

參考市場、公司支付能力確定薪酬水平程序:崗位評估委員會/咨詢顧問人力資源部/咨詢顧問現行薪酬結構￥￥￥￥￥￥基準崗位作用:建立以崗位價值為根底的薪酬級別結構，為設計對內具公平性薪酬結構體系提供依據。崗位評估的應用－建立以崗位價值為根底的薪酬級別結構核心要素投入參量產出

投入崗位所要求的任職者的任職資格，即學歷和經驗等，這是為取得預計的成果或產出所要求和需要的資格。

參量

崗位行為產生的影響條件，即為取得預計的成果或產出，該崗位所面臨的外在環境和所需承擔的內在責任。

產出

成果，即產品和/或服務，也是崗位工作所導致的結果和/或產生的影響。

核心要素定義崗位評估工具介紹投入

參量3〕工作危險性4〕體力勞動的強度5〕腦力勞動的強度6〕內部協調責任7〕外部協調責任產出11〕影響范圍10、決策程度12〕決策程度1.學歷2.經驗2〕經驗1〕學歷8〕管理復雜度9〕創造性10〕解決問題復雜度崗位評估系統因素分析階段6評估結果調整與審批階段5實施評估階段4評估指導1.確定委員會職責、任職資格和組成人員；2.審定崗位說明書；3.收集有關資料。

階段3評估操作手冊階段2

熟悉因素及方法階段1成立評估委員會

由新華信參謀對結果進行調整崗位評估的流程崗位評估委員會成員序號姓名部門職務序號姓名部門職務1熊水金常務副總經理10白榮光生產部部長2徐大鷹副總經理11楊越釀造車間主任3王宏紀委書記12李建平包裝車間主任4楊宇群副總經理13李國根科勾中心主任5丁志波辦公室副主任14張潤虎大曲車間主任6謝小寶財務部副部長15徐建林綜合部副部長7蘇金蘭綜合部部長16閔冬兵綜合部8曾文如市場部副部長17孫飛綜合部9付毅華質量部副部長18張曉燕新華信顧問崗位評估委員會完成評估任務后的合影崗位評估結果矩陣是薪酬體系設計的根底四特崗位評估等級矩陣局部職等劃分根據崗位評估結果，設計薪酬方案與薪酬方案設計接口職等工資目錄一、工程進展回憶二、工作分析工程過程和成果三、崗位評估工程過程和成果四、下一階段工作思路工程時間安排注：工程正式啟動后，經雙方協商后，不排除對每階段的內容和方案進行調整〔4人12周時間〕工程啟動第一次匯報第二次匯報第三次匯報終期匯報123456780階段一階段二階段三階段四9101112工程啟動管理診斷工作分析與編寫關鍵崗位說明書績效管理體系方案設計崗位價值評估與外部薪酬分析編寫績效考核制度能力與態度考核指標及標準制定薪酬體系方案設計編制薪酬管理制度組織結構優化部門職責界定組織編寫各部門、崗位KPI指標體系方案與操作培訓目錄一、工程進展回憶二、工作分析工程過程和成果三、崗位評估工程過程和成果四、下一階段工作思路4.1績效管理體系設計思路4.2薪酬管理體系設計思路根據前期對四特績效管理體系的診斷，新華信工程組針對發現的問題提出了相應的解決思路考核過程和考核結果缺乏績效輔導和有效溝通目前四特缺乏系統的績效管理體系和制度考核指標模糊，難以量化或難以衡量考核指標只停留在部門一級，未能落到每個崗位考核結果運用單一，員工對考核的期望存在偏差建立標準科學的績效考核管理體系和制度提取部門、崗位的KPI指標，將公司的戰略目標分解到每個部門、每個崗位，確保KPI指標的可操作性績效結果運用制度的建立績效考核輔導和反響機制的建立目前四特績效管理體系中存在的五大問題解決思路績效管理是一套完整而且密閉的循環體系績效目標1、綜合部組織制定江西四特的績效目標，并分解至部門，制定各部門的目標2、制定各部門主要崗位的全面考核指標及目標〔KPI及能力指標〕1、考核主體與考核周期2、績效評估3、考核制度、流程、組織、職能績效考核結果運用1、考核結果運用對象與運用方式2、績效溝通3、確定個人績效改進方各及開展目標績效輔導1、日常監督、檢查2、指導與反響3、考核信息記錄綜合部組織溝通確認及績效合同的簽署四特績效管理體系設計的整體思想是通過對戰略目標的層層分解傳遞戰略信息，通過步步執行與考核以實現公司戰略部門關鍵績效指標部門的目標和策略部門關鍵成功因素實施和控制崗位關鍵績效指標部門公司崗位實施和控制公司目標和策略公司關鍵成功因素公司關鍵績效指標明確公司戰略目標確定要實現這個戰略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？確定要實現公司戰略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？將為四特分別建立部門績效管理和中高層管理干部、一般員工兩級績效管理體系部門績效管理體系江西四特績效考核體系中高層干部、一般員工績效管理體系在選取關鍵績效指標時，新華信將著重考慮以下因素，并與公司的各級領導進行充分的溝通行業特征選取關鍵績效指標要考慮的因素描述……指標的選擇應充分表達所在行業〔主要是白酒釀造行業〕的特征，指標在行業內具有競爭性〔參照標桿企業〕。開展階段指標的選擇應充分考慮公司所處的開展階段，既要有一定的挑戰性，又不能過于苛刻。公平性指標的選擇要具有橫向可比性，從而在不同的部門之間表達出公平性，有利于形成良性競爭。數據的可獲得性指標所用到的數據應該比較容易獲得，而且具有高度的客觀性，如選用同行業公司的相關數據作比照。可操作性指標應清晰、明確，容易在公司之間形成共識，減少反復溝通的時間本錢。示意建立的績效管理體系包括如下幾個局部績效管理機構績效考核流程績效考核內容考核結果運用績效管理周期考核修訂和申訴績效管理模型及方法論績效管理主體示意新華信將按照以下步驟設計四特的績效管理方案績效管理目標確定制定關鍵崗位業績考核指標(KPI)制定關鍵崗位能力態度指標制定績效考核流程制定績效考核結果應用方案新華信績效考核體系設計模式績效管理工具評價與選擇123456四特績效管理體系方案設計的目標促進組織績效改善形成利益分配的評判標準保證公司開展目標的實現在全公司內建立有效的以業績為驅動的經營和管理，以提高自身的管理能力和運作效率，最終實現企業的愿景、目標通過標準化的關鍵績效、工作目標設定、績效結果分析，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進組織績效的提升績效考核結果作為獎金計算的依據其他利益分配的依據KPI指標設置的“三圈交集〞模型KPI的選擇是動態的、有目的和針對性的公司戰略目標重點分解部門和崗位主要職責工作中的短板KPI進行部門級KPI進行有效性測試，確定各部門的關鍵績效指標通過企業戰略分析，制定公司級KPI根據各部門職責及相關性原那么，對公司級KPI進行層層分解至部門，從而制定部門級KPI步驟1步驟2步驟3對部門級KPI進行層層分解，制定出各崗位的關鍵績效指標確定各類關鍵績效指標的權重、數據來源、量化方法、量化公式等步驟4步驟5KPI指標設置的步驟明晰公司的開展戰略目標學習與成長角度財務角度客戶角度內部運營角度提高客戶滿意度提高市場占有率擴大銷售收入規模降低本錢費用加快管理提升持續企業開展拓展營銷渠道保持利潤增長五年內進入國內白酒第一方陣加強整合營銷提高勞動生產率提高產品質量優化業務流程優化產品結構提升科研水平打造強勢品牌提升人力資源管理加強信息技術應用優化組織機構加強企業文化建設解決改制后國企遺留問題將公司的開展戰略目標進行分解，定義關鍵成功要素，確定公司級KPI這些領域是否代表了實現企業目標的關鍵成功因素？這些領域是否和企業的市場價值定位一致？衡量這些領域內的成效是否能幫助企業評估其運作與策略目標的一致性？定義關鍵成功要素１確定關鍵績效指標２通過以下表格來進行公司級KPI的提取從而設計出公司級KPI體系,它不僅是衡量公司的經營運作狀況的晴雨表，也為制訂公司各部門考核指標提供依據公司級KPI體系〔續上表〕公司級KPI體系〔續上表〕公司級KPI體系〔續上表〕公司級KPI體系〔續上表〕確定各類關鍵績效指標的權重、數據來源、量化方法、量化公式等示意崗位關鍵績效指標的權重、數據來源、量化方法、量化公式等舉例示意KPI指標的量化方法分類定義方法定義特點定量指標是指以數字信息作為評價依據的評價指標一票否決法指對考核結果只做兩個可供選擇的結果認定，要么完成，要么沒有完成適用于那些強制性指標百分比率法正向指標＝實際值/標準值×100％×權重分數逆向指標＝（1－（實際值－目標值）/目標值）×100%適用于一個連續的指標層差法根據計分原則按區間進行劃分分數，對應區間設計大致的計算方法適用于連續的非精確類指標加減分法按照事先設定的加減標準對指標進行加減分適用于事件類指標的考核定性指標是指以非數字信息作為評價依據的評價指標等級評價法對定性指標進行評價的方法，即將指標設置不同的等級進行描述，不同級別對應一定的評分范圍適用于描述類指標的考核示意定量指標量化方法舉例指標名稱計算公式量化方法量化公式培訓計劃完成率培訓計劃完成率＝本月已完成培訓課程數/計劃培訓課程數*100%一票否決法90％及以上,100％；

90％以下，0當年銷售利潤總額公式＝（實際值/目標值）*權重*100%百分比率法公式＝（實際值/目標值）*權重*100%員工離職率員工離職率＝當年本公司正式員工離職人數/當年公司正式員工平均人數*100%層差法目標＝5%以內，得分：100％；

目標＝5%－10%，得分：70%；

目標＝10%以上，得分：0薪酬、福利、績效考核結果計算及時性、準確性1、薪酬、福利、績效考核的計算是否在規定的時間內完成（每月15日之前）；

2、計算結果是否準確無誤。加減分法推遲一天扣10％，出一次錯扣20％示意定性指標等級評價法舉例優良中差90％－100％75％－89％60％－74％0％－59％檢查結果能夠真實反映設備的完好情況,結果能夠得到車間設備使用人員的認可檢查結果能夠真實反映設備的完好情況.但存在少量漏洞檢查結果能夠基本反映設備的完好情況.但存在較多漏洞檢查結果不能真實反映設備的完好情況.車間異議較大示意除KPI之外，能力指標和態度指標進行補充來全面衡量員工的績效和工作表現考核指標指標衡量的對象關鍵業績指標（KPI）衡量各崗位員工關鍵工作成果完成情況的指標能力指標衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力情況態度指標衡量各崗位員工工作態度和工作作風情況示意績效考核結果運用在以下方面薪酬發放薪酬調整職位調整培訓績效考核結果職工退出管理目錄一、工程進展回憶二、工作分析工程過程和成果三、崗位評估工程過程和成果四、下一階段工作思路4.1績效管理體系設計思路4.2薪酬管理體系設計思路薪酬體系重建的目標通過將員工薪酬與戰略實現及績效表現相掛鉤，對核心員工的進行鼓勵與約束，使員工與企業分享利益，共擔風險，從根本上解決企業開展動力缺乏等問題，以到達企業長期穩定開展的目的建立以績效為導向的、公平的薪酬分配體系通過崗位價值評估,確定員工合理的薪酬水平和價值定位通過外部薪酬調查,確定公司薪酬策略和外部競爭力根據不同人員序列,設計有針對性的薪酬結構搭建科學的、合理的薪酬框架通過對崗位分類及崗位等級矩陣的建立，與崗位體系有效銜接,確保人員職業晉升通道與薪酬的有效匹配人員級別晉升通道順暢薪酬體系設計的整體原那么一個前提二個公平三項匹配滿足公司財務支付能力的要求內部公平：相對于本企業其他員工的薪酬是公平的外部公平：相對于外部相似崗位員工的薪酬是公平的個人薪酬與崗位相對價值相匹配個人薪酬與績效相匹配薪酬總額與公司效益相匹配通過薪酬和考核制度的結合，提高員工工作興趣和熱情，獎勵先進、鞭策后進，表達以選拔、競爭、鼓勵、淘汰為核心的用人機制。薪酬類型管理類營銷類職能類生產類所有中高層管理者〔部門副職以上〕職能管理、業務管理、行政保障序列的崗位市場、銷售崗位各車間大班長〔含〕以下崗位年薪制結構工資制業績提成制計件工資制薪酬類型適用范圍專精特人才協議工資制薪酬管理方案設計步驟確定薪酬水平設計薪酬結構開展戰略薪酬策略制定與考核的掛鉤方法形成薪酬方案與四特公司高層管理和相關人員進行充分和反復的溝通工作分析崗位評估形成薪酬制度薪酬策略關注的三個方面企業戰略目標下的人力資本目標企業發展階段成本承受力員工不同層次的工作回報需求：從生存到個人實現注重個性化需求競爭對手同行業的企業能夠與企業產生人才競爭的單位薪酬策略新華信建議四特公司采取以下薪酬策略:薪酬理念設計體現支持戰略考慮公司的經濟效益和支付能力，設計薪酬起始水平與增長幅度，并從總量上進行控制以崗定級，以級定薪根據崗位價值確定薪酬水平，注重內部公平性以績定獎浮動薪（績效獎金）、調薪幅度均與業績掛鉤，回報優秀業績分崗位類型分層級在薪酬管理中將崗位根據用工類型劃分為不同的類型，以適應不同的管理要求和職業生涯發展通道設置核心人才傾斜策略在人才競爭的時代，確保核心技術人才的薪酬傾斜性原則關注市場確保核心人才收入水平的市場競爭力參照市場流行做法設計高管彈性福利方案薪酬方案之一：年薪制

設立年薪制的目的：一是為了充分調動中高層管理者的經營管理積極性，二是為了建立一種對等的鼓勵、約束機制，引導中高層管理者以公司戰略為導向，以公司長期利益為奮斗目標，三是表達管理要素的價值?？冃晷礁灸晷郊t包從公司的超額利潤中提取獎勵金的一局部根本年薪是中高管層員工的根本收入，按月發放績效年薪是完成年度績效指標核定的收入，與根本年薪保持一定的比例,在年終考核后按相應規定發放實行年薪制，不再享受企業內部的工資、獎金、津貼、補貼等其他收入(勞動保障部門要求參加的各項保險除外)四特的薪酬方案之二：結構工資制輔助