進度計劃管理的反思眾所周知，進度計劃的管理，在項目管理中處于核心位置，其管理效果的優劣左右著項目是否成功。因此，進度計劃采用什么樣的管理技術，對成功實施項目至關重要。目前，進度計劃的管理方法一般采用關鍵路徑法，這也是公認的、有效的管理方法，通過項目管理實踐發覺，雖然這種傳統管理方法是有效的，但是，也存在一定的不足，本文試圖說明傳統管理方法在現代項目管理中的不足之處，并提出相應的解決方法。一、傳統的管理過程及方法當我們開頭一個新項目的時候，其進度計劃的管理步驟如下：1、 項目分解（根據項目實施目標，把項目分解成若干工作）；2、 確定各工作間的規律關系（搭接關系）；3、 估算工作工期；4、 建立項目計劃；5、 項目實施（利用關鍵路徑、前鋒線等技術管理項目按計劃實施）。在實際工作中，各步驟之間會出現一些反復，但一般是通過這些步驟完成項目實施。這里的關鍵路徑，即是項目分解后的工作中，前后相連最長的工作鏈，關鍵路徑的長度就是項目的工期，因此，在項目實施中以關鍵路徑為核心，盡量保證關鍵路徑上的工作按計劃完成，否則，會造成整個項目的延期。這也是通常說的關鍵路徑法(CPM)。前鋒線技術是指在項目實施中，指定時間點正在實施工作的進度狀況，一般用來推斷項目的進度。二、傳統管理存在的不足首先需要說明的是，這里的不足不是說關鍵路徑的算法有問題，比如關鍵鏈路徑的計算、工期的計算等，而是說以關鍵路徑為核心的傳統管理不夠全面，還需要增加管理范圍，或者說還有更好的管理方法。針對上述五個步驟，分別加以說明。1、項目分解在分解工作時，一般從開頭到完工一步步分解(從左到右，這也是PMP所要求的)，最終分解成完成項目實施的全部工作。先舉一個簡潔的例子，比如某日下午3點A公司在B大廈101會議室和客戶交流，我們把它看成一個項目，分解工作如下：1點預備資料->1點20離開A公司->1點30從A公司停車場動身->2點20到B大廈停車場->3點在B大廈101交流在上面的例子中，目標是下午3點到B大廈101會議室，那么必需在2點50之前到達B大廈停車場，必需在1點30之前從A公司停車場動身必需1點20離開辦公室，必需在下午1點開頭預備與客戶的交流材料，這樣，從項目目標開頭，很便利地一步步地推向項目開頭，這樣做能夠精確地確定每個工作的起始時間，每個前面的工作都是后面工作的前提，因此也排解掉了與項目無關的工作。比如在去A大廈的路上可能接電話，也可能聽音樂，但這些都與項目目標無關，因為后面的工作，限制了前面工作的內容。相反，假如采用從左至右的分解方法，是不知道幾點開頭預備客戶資料的，一般通過列出全部工作后，并對工作的時間估算后，才能明確項目的開頭時間。明顯從左至右的分解方法，不知道精確的開頭時間，雖然通過反復計算可以算出，但明顯降低了工作效率;另一方面，在項目分解時，會出現一些是是而非的工作，也就是有可能分解出與項目目標無關的工作，如上例中的聽音樂。對一個項目而言，也同樣存在這些問題，在項目分解階段，任何與項目目標無關的工作，都會造成項目成本的增加，也會增加項目進度的管理難度。2、 確定各工作間的規律關系傳統管理方法中，只強調相互之間的工藝規律關系，詳細有FTS、FTF、STF、STS等，而不考慮資源約束問題。在項目實踐中，資源約束一直是項目實施不可避免的事情，對資源瓶頸的處理，往往是項目成功實施的關鍵，因此，對于資源的約束處理，必需從計劃階段著手，也就是在考慮工藝規律的基礎上，充分考慮資源約束問題，并拿出詳細的解決方法，使之詳細反映在項目計劃中。3、 估算工作工期傳統管理方法一般以90%以上的完成概率來估算工期，同時，為了保險起見，往往在此基礎上，再加一定的富余量，用以應付在實施中不確定性。這種富余量存在于分解后的各工作中，富余量有幾個特點，一是只屬于某個工作，也就是說只有這個工作需要時，才可以使用;二是具有隱藏性，一個工作有多少富余量，是不公開的，在項目層面是不知道的，更談不上管理它;三是隨便使用，因為有隱藏性，不公開，所以簡單被隨便濫用掉。正是由于富余量具有上述特點，在人的行為因素影響下（后述），它已成為工作延期的根源。4、 建立項目計劃與第二步相同，在建立計劃時，不僅僅考慮相互間的工藝規律關系，而且要考慮資源約束問題。5、 項目實施一般采用PACD循環的方法實施項目，詳細技術有關鍵路徑、前鋒線等。在項目實施的詳細技術中，關鍵路徑只考慮了工藝規律問題，在實施階段，資源約束的存在同樣制約項目實施，必需加以考慮;前鋒線技術只是對某一（或多個）詳細工作進度的描述，或者說是在指定時間點，正在實施工作的進度狀況，反映的是項目局部，不是對整個項目進度的描述，項目管理人員只能通過前鋒線，再利用其它手段或經驗等來把握項目全局進度狀況，對管理者而言，明顯存在一定的不確定性。總結以上進度計劃各步驟中存在的不足，主要有：項目分解方法工作工期富余量的私有問題不考慮人的行為因素在計劃、實施中未考慮資源約束不能從項目全局的角度管控項目三、解決方法針對傳統管理方法的不足，產生于2000年左右的關鍵鏈法賜予了比較完美的解決方案。該方法是在關鍵路徑的基礎上，把資源約束和人的行為因素考慮進來，由此作出的項目計劃更加接近項目實際，在項目實施管理中，以項目全局的角度管理項目實施，為項目管理者供應了一系列的管理方法，對應于傳統管理中的問題，關鍵鏈法賜予了應對策略。1、 項目分解在項目分解之前，首先確定項目目標，項目成果以及實施風險等，之后，以項目目標和成果為起點，一步步分解，直到完成整個項目的分解。也就是從項目完成開頭分解項目，這樣做可以去除掉與項目目標、項目成果無關的工作。2、 工期估算及富余量對應于傳統管理中的90%的完成概率，關鍵鏈中要求以低于90%甚至以50%的完成概率估算工期，把在估算中削減的工期和富余量集中起來管理，使之公開化，以項目全局的角度進行統一管理，避免了富余時間被濫用的狀況。3、 遵循人的行為規律，用管理技術加以克服通過對人的行為因素的研究發覺，人的行為因素一是適用于帕金森法則，就是說，當某個工作中含有富余時間時，其行為特點是漸漸把富余量用完，也可以說，只要有富余量，就會出現帕金森效應;再者就是中學生癥候群問題，當人們知道有富余時間時，總是想推遲開頭時間，在還沒開頭工作時，富余時間已經用完;此外，還有完工不報告等現實問題等等，這些行為因素，都是造成項目延期的主要原因。人的行為因素是自然形成的，是不以人的意志而轉變的，可以看做是人的行為規律;另一方面，任何項目都是由人來完成的，在項目管理中也必需把人的行為因素考慮進去，如何擺脫人的行為因素對項目的影響？只有通過管理技術來削減人的行為因素對項目的影響。比如在工期估算中以50%至90%的完成概率估算工期，把每個工作的富余量公開化等，均是采用管理技術的手段解決人的行為因素問題。3、 將資源的約束性納入進度管理與關鍵路徑相對應，關鍵鏈中，即考慮了工作間的工藝規律關系，同時，也考慮資源的約束性對項目的影響。這也是關鍵鏈和關鍵路徑的重要區分之一。4、 以全局的角度管控項目把削減的工期和富余量合并在一起，放在項目最終，稱之為緩沖區，通過緩沖區的消耗比率來管控項目進度，因為緩沖區是共用的，它的消耗率反映的是整個項目的進度狀況，而不是某個詳細的工作，關鍵鏈給出了項目趨勢圖的方法，該方法通過項目曲線所在不同的區域，反映項目進度狀況，簡潔直接，一目了然。這種緩沖區的管控方法，不僅把隱藏的富余量公開化，同時，它可以汲取在項目實施中的不確定性。項目管理者只需關注項目趨勢圖，當趨勢圖給出干預信號時，再對項目采取相應措施，避免了管理中的盲目性，面對繁雜實施項目，管理起來游刃有余。在項目實施中，經常出現工期延遲，預算超支、頻繁加班趕工期等問題，既然利用傳統的管理方法不能解決問題，或許轉變一下思路，或者換一種管理方法，相應的問題會迎刃而解。眾所周知，進度計劃的管理，在項目管理中處于核心位置，其管理效果的優劣左右著項目是否成功。因此，進度計劃采用什么樣的管理技術，對成功實施項目至關重要。目前，進度計劃的管理方法一般采用關鍵路徑法，這也是公認的、有效的管理方法，通過項目管理實踐發覺，雖然這種傳統管理方法是有效的，但是，也存在一定的不足，本文試圖說明傳統管理方法在現代項目管理中的不足之處，并提出相應的解決方法。一、傳統的管理過程及方法當我們開頭一個新項目的時候，其進度計劃的管理步驟如下：1、 項目分解（根據項目實施目標，把項目分解成若干工作）；2、 確定各工作間的規律關系（搭接關系）；3、 估算工作工期；4、 建立項目計劃；5、 項目實施（利用關鍵路徑、前鋒線等技術管理項目按計劃實施）。在實際工作中，各步驟之間會出現一些反復，但一般是通過這些步驟完成項目實施。這里的關鍵路徑，即是項目分解后的工作中，前后相連最長的工作鏈，關鍵路徑的長度就是項目的工期，因此，在項目實施中以關鍵路徑為核心，盡量保證關鍵路徑上的工作按計劃完成，否則，會造成整個項目的延期。這也是通常說的關鍵路徑法（CPM）。前鋒線技術是指在項目實施中，指定時間點正在實施工作的進度狀況，一般用來推斷項目的進度。二、傳統管理存在的不足首先需要說明的是，這里的不足不是說關鍵路徑的算法有問題，比如關鍵鏈路徑的計算、工期的計算等，而是說以關鍵路徑為核心的傳統管理不夠全面，還需要增加管理范圍，或者說還有更好的管理方法。針對上述五個步驟，分別加以說明。1、項目分解在分解工作時，一般從開頭到完工一步步分解（從左到右，這也是PMP所要求的），最終分解成完成項目實施的全部工作。先舉一個簡潔的例子，比如某日下午3點A公司在B大廈101會議室和客戶交流，我們把它看成一個項目，分解工作如下：1點預備資料->1點20離開A公司->1點30從A公司停車場動身->2點20到B大廈停車場->3點在B大廈101交流在上面的例子中，目標是下午3點到B大廈101會議室，那么必需在2點50之前到達B大廈停車場，必需在1點30之前從A公司停車場動身必需1點20離開辦公室，必需在下午1點開頭預備與客戶的交流材料，這樣，從項目目標開頭，很便利地一步步地推向項目開頭，這樣做能夠精確地確定每個工作的起始時間，每個前面的工作都是后面工作的前提，因此也排解掉了與項目無關的工作。比如在去A大廈的路上可能接電話，也可能聽音樂，但這些都與項目目標無關，因為后面的工作，限制了前面工作的內容。相反，假如采用從左至右的分解方法，是不知道幾點開頭預備客戶資料的，一般通過列出全部工作后，并對工作的時間估算后，才能明確項目的開頭時間。明顯從左至右的分解方法，不知道精確的開頭時間，雖然通過反復計算可以算出，但明顯降低了工作效率;另一方面，在項目分解時，會出現一些是是而非的工作，也就是有可能分解出與項目目標無關的工作，如上例中的聽音樂。對一個項目而言，也同樣存在這些問題，在項目分解階段，任何與項目目標無關的工作，都會造成項目成本的增加，也會增加項目進度的管理難度。2、確定各工作間的規律關系傳統管理方法中，只強調相互之間的工藝規律關系，詳細有FTS、FTF、STF、STS等，而不考慮資源約束問題。在項目實踐中，資源約束一直是項目實施不可避免的事情，對資源瓶頸的處理，往往是項目成功實施的關鍵，因此，對于資源的約束處理，必需從計劃階段著手，也就是在考慮