實(shí)踐陳述目錄1、成本領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)的途徑2、營造產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢的途徑

3、戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和控制1、成本領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)的途徑（1）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）做好供應(yīng)商營銷（3）塑企業(yè)成本文化（4）生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新（1）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在超過一定規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。因而，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，通常應(yīng)選擇那些同質(zhì)化程度高、技術(shù)成熟、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品規(guī)模化生產(chǎn)。我國一些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)未達(dá)到盈虧臨界點(diǎn)規(guī)模，其真正的成本優(yōu)勢也就無法形成。我國市場化，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在某些行業(yè)借助成本優(yōu)勢與國有大中型企業(yè)競爭，但我們認(rèn)為那種優(yōu)勢并不是真正意義上的戰(zhàn)略性的成本優(yōu)勢。因而，這種優(yōu)勢來得快，去得也快。我國汽車行業(yè)在差異化（如產(chǎn)品差異、品牌差異、營銷手段差異等）方面比不過歐美，在成本上則比不過日本、韓國。后者與規(guī)模有很大關(guān)系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產(chǎn)量是40萬輛，而豐田則是500萬輛，規(guī)模差距決定了成本的差距。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，有形成本會降低，無形成本也會降低，如學(xué)習(xí)曲線下移。（2）做好供應(yīng)商營銷所謂供應(yīng)商營銷，也就是與上游供應(yīng)商如原材料、能源、零配件，協(xié)作廠家建立起穩(wěn)定的聰明關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對競爭者建立起資源性壁壘。過去，我們很多企業(yè)“大而全，小而全”強(qiáng)調(diào)自我配套。今天，則強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，最終產(chǎn)品制造商按比較經(jīng)濟(jì)原則組織外部配套，比如跨國公司都建立起全球采購體系。我國最終產(chǎn)品制造商和上游供應(yīng)商的談判地位在不同時期有所不同，在短缺經(jīng)濟(jì)時代，上游供應(yīng)商往往處于有利地位，其“討價能力”較高，在今天的過剩經(jīng)濟(jì)時代，除了核心產(chǎn)品供應(yīng)商外，最終產(chǎn)品制造商對一般性上游資源供應(yīng)商占據(jù)有利的談判地位，不少上游企業(yè)長期被打壓、挾持。但是，近來的跡象顯示，上游供應(yīng)正在聯(lián)合起來實(shí)施“反挾持”，如彩管企業(yè)限產(chǎn)保價舉動。面對新形勢，最終產(chǎn)品制造商對供應(yīng)商更就講究營銷策略，在獲取供應(yīng)成本優(yōu)勢的同時還就著眼于互動互利平等的長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立。因而，供應(yīng)商營銷顯得日益重要。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應(yīng)商的討價能力。適應(yīng)“全球化”潮流，在全球范圍內(nèi)比較和挑選供應(yīng)商也會帶來供貨經(jīng)濟(jì)性，BtoB電子商務(wù)的發(fā)展為全球采購打下了基礎(chǔ)。建立有產(chǎn)權(quán)和資本樞帶聯(lián)系的垂直供應(yīng)渠道則只能加強(qiáng)對供應(yīng)商的實(shí)際控制。建立采購比價系統(tǒng)，增大采購?fù)该鞫龋约皫齑婕安少彽挠?jì)算機(jī)模型化管理可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。（3）塑企業(yè)成本文化一般來說，追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業(yè)成本，更不能忽視顧客成本。“邯鋼模式”或稱“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”一段時間曾廣為推行，我們認(rèn)為最重要的是其形成了一種文化，這種文化潤物細(xì)無聲，得到了員工的高度認(rèn)同。從國際競爭的角度，我國企業(yè)在相當(dāng)長一段時間內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)還只能在成本領(lǐng)域?qū)で髢?yōu)勢，因此，培植企業(yè)成本文化尤其重要。（4）生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新降低成本最有效的辦法是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。一場技術(shù)革新和革命會大幅度降低成本，生產(chǎn)組織效率的提高也會帶來成本的降低。如福特汽車公司通過傳送帶實(shí)現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了讓汽車進(jìn)入千家萬戶的夢想。河南蓮花味精集團(tuán)圍繞味精生產(chǎn)先后進(jìn)行了十幾次技術(shù)改造，每一次改造，都伴隨著生產(chǎn)效率的提高，能源及原材料的節(jié)約。用玉米代替大米為代表的替代工程的實(shí)施以及發(fā)酵與提取技術(shù)的提高同樣取得了降低成本的效果。值得注意的是，我國企業(yè)以往依靠廉價的勞動力、土地資源建立起來的成本優(yōu)勢是不持久的。從世界范圍來看，當(dāng)初日本企業(yè)與歐美企業(yè)競爭靠的是勞動力、成本低廉，但這一競爭優(yōu)勢很快為東南亞“四小龍”所取代，“四小龍”在勞動密集型產(chǎn)品上的成本優(yōu)勢繼而又被中國大陸所取代，因?yàn)楹笳咻^前者勞動力和土地成本更低，有鑒于此，我們認(rèn)為只有建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)商營銷、管理與文化、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)上的成本領(lǐng)先才是企業(yè)可持久的競爭優(yōu)勢。2、營造產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢的途徑（1）提升客戶價值，構(gòu)建產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢（2）產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新是營造產(chǎn)品差異化的重要途徑（3）把握客戶需求是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵（4）產(chǎn)品差異化競爭優(yōu)勢的根本是構(gòu)建獨(dú)特的商

業(yè)模式（1）提升客戶價值，構(gòu)建產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢產(chǎn)品是企業(yè)的生存基礎(chǔ)，只有不斷營造產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢，企業(yè)方能在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大。從眾多成功企業(yè)來看，只有不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和注重客戶需求，企業(yè)是能生產(chǎn)出具有獨(dú)特競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品的，如寶潔、IBM等。在客戶導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只有迎合客戶的需求，為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)方能在激烈的市場競爭中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。客戶價值公式為：

客戶價值=(產(chǎn)品的使用價值+附加價值)／產(chǎn)品的價格

根據(jù)上述公式，提升客戶價值可從產(chǎn)品的使用價值、附加價值和產(chǎn)品的價格三個方面進(jìn)行考慮，這也是產(chǎn)品差異化的源泉。（2）產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新是營造產(chǎn)品差異化的重要途徑產(chǎn)品是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)只有不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，才能不斷適應(yīng)市場，企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大。企業(yè)要更加注重消費(fèi)需求的變化。特點(diǎn)和趨勢，加強(qiáng)對消費(fèi)者的研究，切實(shí)貫徹CS顧客滿意戰(zhàn)略，要站在顧客的立場，開發(fā)令顧客滿意的產(chǎn)品，重視顧客的意見，關(guān)注客戶關(guān)心的價值維度，不斷改進(jìn)產(chǎn)品，提高服務(wù)質(zhì)量。產(chǎn)品創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價值。只要企業(yè)開發(fā)出滿足市場需求的產(chǎn)品，就一定能贏得客戶，贏得市場，為企業(yè)獲得豐厚的利潤。產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新不僅是創(chuàng)造新的產(chǎn)品，而且還包括產(chǎn)品的改進(jìn)和產(chǎn)品的組合。創(chuàng)新是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。我國企業(yè)只有堅(jiān)持持續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，營造創(chuàng)新的企業(yè)文化，適應(yīng)信息技術(shù)的變化趨勢，一切以市場需求為產(chǎn)品創(chuàng)新的源頭，不斷調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。只有這樣，企業(yè)才能形成良性的產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新。（3）把握客戶需求是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵如今，我們已進(jìn)入客戶導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)時代，客戶需求是一切工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，營造產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢也不例外。我們對市場、客戶現(xiàn)有和形成中的需求越了解，把握得越充分，就越能創(chuàng)造出具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。因此，提高把握客戶市場需求的能力是推進(jìn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。（4）產(chǎn)品差異化競爭優(yōu)勢的根本是構(gòu)建獨(dú)特的商業(yè)模式如今，隨著信息通信技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)品牌形象不斷提高，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越強(qiáng)，市場競爭不僅是價格的競爭，而是價格與非價格的全方位競爭。產(chǎn)品是企業(yè)連接客戶的紐帶，購買產(chǎn)品的方便性、產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售人員服務(wù)態(tài)度及自身素質(zhì)、對外承諾的實(shí)現(xiàn)程度、服務(wù)質(zhì)量、快速響應(yīng)能力、售后服務(wù)水平等等都是影響產(chǎn)品市場競爭力的重要而不可忽視的因素。可以看出，企業(yè)間產(chǎn)品的競爭實(shí)質(zhì)上就是商業(yè)模式的競爭。著名管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。因此，我國企業(yè)要營造產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢，改變商業(yè)模式是其根本出路。企業(yè)經(jīng)營的目的在于為顧客創(chuàng)造價值。只有為顧客創(chuàng)造更多價值，才能獲取和維持競爭優(yōu)勢。要增加提供給顧客的價值，可以采取擴(kuò)充產(chǎn)品類型功能、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等差異化變量，也可以削減成本從而降低價格等低成本變量，也可采用這兩種方式的任意組合。其中一種可能的情況是同時提高差異化，降低成本、價格，采取這種戰(zhàn)略，難度比較大。那么，把成本領(lǐng)先和差異化融合起來是一個不可逾越的鴻溝嗎?很多企業(yè)進(jìn)行的探索給出了這樣的答案：能夠做到。如日本的豐田、本田汽車公司、松下電器，美國的萊維牛仔、摩托羅拉、戴爾等企業(yè)都是成本領(lǐng)先和差異化融合的典范。

3、戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和控制企業(yè)戰(zhàn)略的形成一般經(jīng)過：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制3、戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和控制一、戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，對企業(yè)所處的環(huán)境進(jìn)行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。戰(zhàn)略分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩部分。外部環(huán)境分析包括：〈一〉宏觀環(huán)境分析——⑴政治法律環(huán)境分析⑵經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析⑶社會文化因素分析⑷技術(shù)環(huán)境分析〈二〉微觀環(huán)境分析——⑴產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析Ⅰ、波特五力分析Ⅱ、行業(yè)所處的的生命周期分析Ⅲ、行業(yè)動態(tài)性、復(fù)雜性的分析Ⅳ、行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析〈二〉微觀環(huán)境分析——⑵主要競爭對手分析主要競爭對手分析，可從以下四種判斷要素進(jìn)行分析：Ⅰ、長遠(yuǎn)目標(biāo)——什么驅(qū)使著競爭對手？未來的重點(diǎn)在哪里？我們的目標(biāo)與對手的目標(biāo)相比如何？對待風(fēng)險的態(tài)度如何？Ⅱ、現(xiàn)行戰(zhàn)略——對手在做什么？我們現(xiàn)在如何競爭？這種戰(zhàn)略是否符合競爭規(guī)則？〈二〉微觀環(huán)境分析——Ⅲ、假設(shè)——關(guān)于自身和產(chǎn)業(yè)我們認(rèn)為未來容易變化嗎？我們的對手對行業(yè)及其自己做什么樣的假設(shè)？我們是否會認(rèn)為競爭環(huán)境穩(wěn)定？Ⅳ、能力——強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)對手的優(yōu)勢和劣勢是什么？與對手相比，我們的能力如何？對手未來會做什么？我們在哪些方面具有競爭優(yōu)勢？這會如何改變我們與對手之間的關(guān)系？〈二〉微觀環(huán)境分析——⑶標(biāo)桿分析⑷顧客分析滿足顧客的需求，以顧客為導(dǎo)向，是現(xiàn)今買方市場的必然要求。一切以顧客為導(dǎo)向，就要從戰(zhàn)略管理的源頭抓起，從戰(zhàn)略的高度加以重視，并貫徹到具體操作戰(zhàn)略上去。顧客分析主要進(jìn)行分析顧客群體結(jié)構(gòu)、消費(fèi)文化、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)能力和消費(fèi)方式等。〈二〉微觀環(huán)境分析——內(nèi)部環(huán)境分析⑴公司既有使命、目標(biāo)和策略的分析分析評價公司目前的既有使命、目標(biāo)和策略的運(yùn)行效果，從中檢驗(yàn)出其優(yōu)缺點(diǎn)，為重新調(diào)整、制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。〈二〉微觀環(huán)境分析——⑵資源分析在公司層戰(zhàn)略，有一項(xiàng)重要的工作就是在確定各業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)組合后進(jìn)行資源分配，以使戰(zhàn)略能很好地與資源匹配，充分發(fā)揮戰(zhàn)略的主導(dǎo)作用。資源分析一般包括：ⅰ、有形資源分析財(cái)物資源

組織資源

實(shí)物資源

技術(shù)資源ⅱ、無形資源分析人力資源

創(chuàng)新資源

聲譽(yù)資源〈二〉微觀環(huán)境分析——⑶能力分析能力指是在企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的價值鏈中，每一環(huán)節(jié)的運(yùn)作優(yōu)勢。在眾多的能力中，企業(yè)如在關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立了自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，則能形成企業(yè)的核心競爭力。持久性核心競爭力是企業(yè)參與競爭并取得勝利的重要法寶。〈二〉微觀環(huán)境分析——判斷持久性核心競爭力的四種標(biāo)準(zhǔn)有：ⅰ有價值的能力ⅱ稀有的能力ⅲ難于模仿的能力ⅳ不可替代的能力〈二〉微觀環(huán)境分析——⑷價值鏈分析價值鏈?zhǔn)且粋€公司為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)的支持活動的總和。通過價值鏈分析，可以揭示公司內(nèi)部開展的各項(xiàng)活動和功能的優(yōu)劣，及各環(huán)節(jié)的成本。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)和績效分析，可以找出與競爭對手的差距，降低公司各環(huán)節(jié)經(jīng)營成本，提高績效，優(yōu)化價值鏈，提高公司運(yùn)營管理水平，形成并增強(qiáng)公司的核心競爭能力。⑸組織結(jié)構(gòu)和組織文化的分析組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略、進(jìn)行規(guī)范化管理、傳達(dá)組織命令的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是否與現(xiàn)行公司戰(zhàn)略相匹配，是評價組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理與否的重要指標(biāo)。〈二〉微觀環(huán)境分析——戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，組織結(jié)構(gòu)也可影響戰(zhàn)略的選擇，但是如果一項(xiàng)新戰(zhàn)略要求進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那也不是一個理想的選擇。進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略咨詢時，分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否與現(xiàn)行戰(zhàn)略相匹配，是咨詢分析工作的重要環(huán)節(jié)。與現(xiàn)行戰(zhàn)略相匹配的組織文化，能給戰(zhàn)略順利實(shí)施以適宜的土壤,幫助戰(zhàn)略在組織內(nèi)順利生根、發(fā)芽，枝繁茂盛。戰(zhàn)略的實(shí)施需要組織內(nèi)全體人員的參與，而組織內(nèi)人員的工作態(tài)度和工作方式，與組織文化息息相關(guān)。在戰(zhàn)略制定過程中應(yīng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的戰(zhàn)略的方面，確認(rèn)和改變企業(yè)現(xiàn)有文化中與新的戰(zhàn)略相矛盾的方面。（一）外部環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境是指存在于組織外部，影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總和，是由短期內(nèi)不受企業(yè)所支配的變量組成的、不可控的因素。企業(yè)通過收集信息來認(rèn)識外部環(huán)境。外部環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素包括社會環(huán)境和任務(wù)環(huán)境兩個部分。其中社會環(huán)境包括：（一）外部環(huán)境分析1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境：企業(yè)經(jīng)營過程中所面臨的各種經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系等客觀因素。研究經(jīng)濟(jì)環(huán)境的主要指標(biāo)國民生產(chǎn)總值、人均收入、人口、價格等，此外還有利率、貨幣供給、通貨膨脹率、失業(yè)率、工資物價、匯率、能源供給成本、市場機(jī)制完善程度等。2）技術(shù)環(huán)境：一個國家和地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展動向等。技術(shù)對企業(yè)的經(jīng)營影響是多方面的，比如技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)需求發(fā)生變化，從而給企業(yè)提供新的發(fā)展機(jī)會。但一種新技術(shù)往往還帶來對其他技術(shù)或行業(yè)的“破壞”。衡量技術(shù)環(huán)境的指標(biāo)包括整個國家的研發(fā)經(jīng)費(fèi)總額、技術(shù)開發(fā)力量集中的焦點(diǎn)、知識產(chǎn)權(quán)與專利保護(hù)、實(shí)驗(yàn)室技術(shù)向市場轉(zhuǎn)化的最新發(fā)展趨勢、信息自動化技術(shù)帶來的生產(chǎn)率提高前景等。（一）外部環(huán)境分析3）社會文化環(huán)境：一個國家或地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會機(jī)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等。文化和價值觀是較為穩(wěn)定、難以改變的。每種文化都是由許多亞文化組成的，亞文化群體有共同的社會態(tài)度、偏好和行為，從而表現(xiàn)出現(xiàn)同的市場需求和類似的消費(fèi)行為。社會組織結(jié)構(gòu)的變動表現(xiàn)在共同利益群體成為影響社會經(jīng)濟(jì)生活的重要力量，如政黨、行業(yè)協(xié)會等。社會文化的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素有：生活方式的演變、人們期望的工作水平、消費(fèi)者的活躍程度、家庭數(shù)量及增長速度、人口年齡的分布狀況及其變動趨勢、人口區(qū)域的遷徙情況、平均壽命增長情況、出生率等。（一）外部環(huán)境分析4）政治環(huán)境：一個國家或地區(qū)的政治制度、體制，政治形勢、方針政策、法律法規(guī)等方面。政府的政策廣泛地影響著企業(yè)的經(jīng)營行為。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)對政府具有長期作用的政策有所準(zhǔn)備，對短期性的政策則視其有效時間或有效周期而作出不同的反應(yīng)。作為國家意志的強(qiáng)制表現(xiàn)，法律、法規(guī)對規(guī)范市場和企業(yè)行為有著直接的作用。立法在經(jīng)濟(jì)上的作用主要表現(xiàn)在維護(hù)公平竟?fàn)帯⒕S護(hù)消費(fèi)者利益、維護(hù)社會最大利益三方面。因此企業(yè)制定戰(zhàn)略時，要充分了解法律的規(guī)定，特別是關(guān)注那些正在醞釀的法律，比如反不正當(dāng)競爭法、環(huán)境保護(hù)法、稅法、外貿(mào)法規(guī)、外企政策、政府政策穩(wěn)定性與持續(xù)性等。（一）外部環(huán)境分析5）自然環(huán)境：企業(yè)所在地域的全部自然資源所組成的環(huán)境，包括各種礦藏和地理氣候等自然條件。任務(wù)環(huán)境：泛指能夠直接影響企業(yè)主要運(yùn)行活動或?yàn)槠髽I(yè)主要運(yùn)行活動所影響的要素及權(quán)利要求者集團(tuán)，如供應(yīng)商、競爭對手、社會公眾、股東、客戶等。（二）行業(yè)分析行業(yè)泛指由于產(chǎn)品類似而相互競爭以滿足同類買主需要的一組企業(yè)。行業(yè)的生命周期與產(chǎn)品生命周期類似，也可以分為四個階段：1）引入期：銷售增長緩慢，產(chǎn)品設(shè)計(jì)未定型，競爭較少，風(fēng)險很大，利潤很低；2）成長期：顧客對產(chǎn)品的認(rèn)知能力提高，購買踴躍，銷量大增，產(chǎn)品差別化趨勢出現(xiàn)以滿足不同的需求，生產(chǎn)能力不足，市場競爭開始形成，企業(yè)抗風(fēng)險能力增強(qiáng)，利潤加速增長；3）成熟期：重復(fù)購買成為顧客行為的重要特征，銷售趨于飽和，產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺乏變化。生產(chǎn)能力過剩，競爭激烈，利潤不再增長甚至回落。4）衰退期：銷售明顯下降，競爭由于某些企業(yè)的推出而緩和，利潤大幅度下降。一個行業(yè)并不一定隨著時間的箭頭自然老化，不完全是時間的函數(shù)。許多衰退的行業(yè)后來又恢復(fù)了活力。文化、技術(shù)是影響行業(yè)生命周期的重要因素，經(jīng)濟(jì)、政治、法律會促進(jìn)、抑制或延長行業(yè)生命周期的某一個階段。（二）行業(yè)分析行業(yè)分析的首要任務(wù)是探索行業(yè)長期盈利的潛力，發(fā)現(xiàn)影響行業(yè)吸引力的因素其內(nèi)容包括行業(yè)性質(zhì)、競爭者狀況、消費(fèi)者、供應(yīng)商、中間商及其他社會公眾等。波特的競爭理論認(rèn)為企業(yè)的獲利能力取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強(qiáng)度，而競爭強(qiáng)度則是由五種競爭力決定的。這五種競爭力包括：（