龍溪機械廠案例分析2008201050602 林瑋通過對龍溪機械廠的外部環境、企業背景與發展、主要對手分析可知，龍溪機械廠面對的是一個產品需求快速擴大的環境，而決定產品競爭力主要集中在價格和質量上面通過龍溪機械廠對于質量管理的認識和其發展來看，其認識還比較有限，主要體現在以下幾個方面：對于質量管理的認識還不夠，質量管理是從上而下的管理，總經理在質量管理上采用授權方式，沒有積極的推動質量管理的工作。質量管理部門的權責一減再減，質量標準一降再降質量管理的工作做的不夠，僅僅是依靠一套十幾年前的辦法事實證明培訓工作達不到其宣傳效果，員工根本不具備做好本職工作的技能。未有有效的激勵機制，激勵機制有，但執行不到位，員工經常沒有扣分情況。沒有嚴格的質量控制體系.對于ISO9000的理解不對，質量控制需要成本，但因質量問題出現的損失是要大大于投入成本得。8.ISO體系是一種質量控制體系，而非僅僅是一種銷售產品的資質質量管理沒有“務實管理”而是“人際關系管理”。其惰輪軸相關流程圖如下：流程圖步驟12345678910物流機加工機加工機加工機加機加熱處倉庫→倉庫→室外→→→→工車→工車→室外→理車圖1車間車間車間間間間物流原材料200檢驗250預熱→鋸床→米過→車床旁→工具箱→過道→鉆床→辦公→米過→圖2倉庫爐道室道物流橋式吊小推小推工具→鋸床→→車床→工具箱→手推車→鉆床→→→鋼絲車車車圖工藝→鋸加→裝運→切削→工具箱→轉運→鉆加→→裝運→預熱圖工工產品直徑不直徑不直徑不鉆孔鉆孔鉆孔預熱原材料→鋼棒→鋼棒→同的三→同的三→同的三→半成→半成→半成→惰輪圖部分部分部分品品品軸鋸床裝運車床操車床操鉆床檢驗裝運預熱人員操作→→→→裝運工→操作→→→工作工作工工工工工工初檢，過程第一個確定是抽檢過程抽過程抽過程檢驗→→終檢→產品初→→→→終檢否符合工人檢檢抽檢檢規格互檢檢驗步驟10：靠視覺觀察和總的預熱時間來判方式斷零件是否達到合適的溫度改進 步驟10：靠設備測量的方式來確定溫度，方式 提高其準確度

11 12熱處理→ →熱處理車間車間→ 主爐 → 大容器→ 鋼鉤 → 鋼鉤→ 加熱 → 淬火加熱惰→ →冷卻惰輪軸輪軸→ 操作工 → 操作工自動控 步驟12：過程靠目測來控制制，需要豐富的工作經驗惰輪軸從水中取出過早，它將變得過軟，取出過晚，它將變得過脆通過自動化設備來控制，提高起準確度步驟 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25物流熱處理熱處熱處熱處理熱處理熱處理熱處熱處熱處熱處理車→圖1車間→理車→理車→車間→→車間→理車→理車→理車→室外→機加工車間間間車間間間間間物流回火大的堿水水高溫防晾干200米→圖2水泥地→爐→液體→→→氧化液→→油桶→架→過道→磨床容器箱體物流橋式橋式小型吊晾干→工具大鐵籃→吊車→吊車→→→籃子→→籃子→架→小推車→磨床圖車工藝洗掉殘高溫防→圖→回火→清洗→檢驗→→氧化→清洗→掛油→晾干→轉運→磨加工留物產品冷卻惰回火熱處理→惰輪→后的惰→打磨后的惰輪軸圖輪軸軸輪軸人員操作工→操作→操作→檢驗員→操作工→操作工→操作→操作→操作→檢驗→→打磨工工工工工工員檢驗→檢測硬度→終檢檢驗步驟14：穩定零件材料的結構和減小內應力，降低零件裂縫步驟22：零件的硬度用一種特別設計的裝方式和過早斷裂的可能性置測量，其防腐層的厚度靠眼睛來測量改進步驟14：減少開關蓋子的頻率，避免溫度變化，影響火爐中步驟22：厚度采用專業儀器測量方式的產品通過以上流程可知：在墮落軸的幾個關鍵生產環節：預加熱、淬火過程中，對于溫度的判斷僅憑人工的經驗判斷，存在較大的質量安全隱患在回火的工序中，生產設計不合理，爐內溫度有忽高忽低在檢驗硬度的工序中，依賴人工檢驗，存在安全隱患對于整個熱處理的工序檢驗工作做得不夠，需加強過程檢驗方式初檢、過程檢驗、終檢的檢驗方式需改進，特別是在熱處理工序，可對關鍵工序，增加終檢（全檢方式）來保證質量

→倉庫成品→ 庫→→涂油防腐→處理倉庫→管理員龍溪機械廠外部環境、企業背景與發展、主要對手分析，質量管理分析見下文：外部環境產品的市場需求不斷擴大企業數量不斷減少行業奉行低制作成本的競爭戰略價格戰迫在眉睫降低成本、提高質量為多數企業的經營戰略企業背景與發展企業成立于1957年，國有企業，地處福建漳州農村為其主要市場，生產各種單缸、多缸柴油機創立之初，生產單缸低速柴油機，主要在國內銷售，少量出口70年代，生產重點轉移到單缸高速柴油機，產品既在國內銷售，也出口到國外市場80年代，產品線已經包括了幾種雙缸和三缸機型，開始向美國出口多缸柴油機。在最近的五年中，企業生產線已經擴展到包括一系列的四缸高速機型。產品前景其配套拖拉機預計在今后幾年里將維持高價位。這種機型也可以和其他農用機械相匹配，進一步提高它的市場潛力。與一種老式多缸柴油機相比較，SL2100的市場地位在不斷提高，龍溪的新型SL2100最近接到好的反饋信息，企業相信 SL2100很可能在整個產業里代替 S295。SL2100和其他單缸或雙缸機型相比，在農用機械領域外具有更廣泛的用途。主要競爭對手：常柴1. 為世界第一大單缸柴油機生產廠家，暢銷機型 S195通過了ISO9002認證產品絕大部分（92％）在國內銷售，在全國26個省中建立了由275個服務中心組成的服務網絡。采取的一系列合資合作措施。從1994年起，常柴控制了國內三個小型柴油機廠。制訂了增加多缸領域的研究與開發投入和增加產品型號的計劃將在近期把多缸柴油機的生產能力提高到以前的兩倍，以滿足預期的市場需求。為了控制零件供應和實行后向集成，與兩個柴油機零件制造商建立了合資企業。與Kubota將在技術轉讓和市場開拓方面進行合作。產品質量上乘，價格卻相當或低于大部分競爭對手9.企業的生產戰略是外購所有的非關鍵部件，關鍵部件如控制缸蓋、汽缸和閥等自行生產。到1996年，其83％左右的所需零部件是外購的。常柴為了提高產品質量和生產能力從德國、美國、日本、臺灣和法國引進了制造技術。龍溪現情況：1. 職工人數從 90年代初開始穩步下降，現在約有 1880人從外部引進了成組處理中心等新技術，用來幫助提高企業的零件和整機制造能力。這些中心能夠對零件進行切、磨和鉆，在零部件樣品的快速制造和檢驗方面尤其有效許多老設備的運行還主要依靠人工控制龍溪對降低成本采取的對策是致力于零部件和外購和合作生產。然而，企業繼續堅持對柴油機關鍵零部件的完全控制這包括：汽缸、缸蓋和一定數量的零件，這其中包括惰輪軸 (DGS)制訂市場、產量、利潤和職工收入的計劃目標，同時還要制訂技術改進、質量提高和新產品引進方面的實施計劃。目標被細化為定額，在整個企業進行分配。各個部門每個月都要將它們的實際表現與計劃進行分析比較，高級管理層每半年要對各個部門的實施結果進行評估關于質量和產品計劃方面的問題每周都要討論。質量管理的進展1978年以前，唯一的質量評價方面的正式機構是檢驗中心，負責對柴油機及其零件的制成品進行檢驗1979，建立了質量管理中心，包括三個小組：檢驗小組、測量小組和管理小組。3. 1981年，高級管理層決定把檢驗小組從質量管理中心分離出來。 質量管理中心變成了全面質量管理辦公室。20世紀80年代，全面質量管理辦公室逐步發展為全廠范圍內的質量管理系統，其范圍涵蓋了企業許多生產活動。5. 80年代末，全面質量管理辦公室分為兩個部分：質量管理部（ QMD）和企業管理辦公室（ EMO）。對質量獎勵制度也做了調整，職工的獎金是和其所在車間的產品質量聯系在一起的。以前，獎勵制度是以全廠的產品質量狀況為基礎的。現在，如果職工所在車間的產品低于質量標準，那么該車間的所有職工將被扣掉質量分，職工的產品質量獎也將因此降低。職工被扣掉多少質量分，是以質量問題的嚴重程度為衡量標準，通常被扣掉的分數是很少的。質量管理辦法1. 1994年，龍溪實施了編訂和實施“關于提高質量活動的管理辦法”的手冊，其內容以

ISO9000為基礎。從那時起，質量管理小組成為龍溪解決質量問題日益常用的工具。質量管理中心對所有質量管理小組直接領導，包括質量小組的注冊成立、核心質量問題、訂立管理質量小組活動的規則、提供概括性指導和檢查小組工作結果。質量管理中心也負責鑒定各質量管理小組成員的工作成績，并把他們的成果與其他人進行交流。現在很多職工已明白了質量的重要性，也能夠在各自的工作環境中應用全面質量管理。仍有一些職工沒有達到此水平。許多職工的技術基礎匱乏，尤其是生產線上的工人。龍溪的全面質量管理觀總經理分權于下級人員，讓他們負責企業的某些工作，引進質量管理小組這樣的集體決策措施，越來越多2.

的工人進入提供質量工作的第一線。企業的質量管理 ‘辦法’手冊，這本手冊已經成為龍溪質量管理的 ‘圣經’。培訓體系，對我們的職工進行了培訓，使他們不僅理解質量管理觀念，而且掌握做好本職工作的技能。我們建立了一套行之有效的獎勵體系，體系中既有物質上的獎勵，也有精神上的獎勵。”最高管理層應該更多地關注質量管理小組的活動。他們應該得到中層管理人員關于質量管理小組工作情況的報告，這樣才能保證質量管理小組得到更多的支持。問題不斷復發是和我們的獎勵體系有關的。一個好的獎勵體系應該與我們質量管理小組的活動保持一致。有時同一問題的復發，僅僅是因為人們再次犯了同樣的錯誤，顯然對這些人的激勵不夠，不能使他們努力做好工作7. 不需要ISO9000認證是因為成本太高、不信任 ISO9000問題的關鍵不在于工廠選擇哪個質量控制體系，而在于它能否生產出高質量的產品。我們廠的產品在質量上優于其他企業；我們廠的外部環境和車間內部比其他廠家整潔； 我們的員工工作努力， 這才是最重要的。”然而，ISO9000認證正成為一種強有力的市場營銷武器。由于我們要開拓國際市場，所以，我們要爭取在1998或1999年獲得認證。”通過龍溪機械廠對于質量管理的認識和其發展來看，其認識還比較膚淺，主要體現在以下幾個方面：對于質量管理的認識還不夠，質量管理是從上而下的管理，總經理在質量管理上采用授權方式，沒有積極的推動質量管理的工作。質量管理