管理層支持培訓的八大心法1994年大學畢業后，我就一直從事企業培訓工作，先在聯想專門負責聯想領導力的訓練體系建設，現在又負責整個用友大學以及治理學院的建設。能夠說，那個地點談的一些體會甚至教訓，是幾乎花了一兩千萬才買來的，期望能對讀者有用。記得剛到用友時，我們也嘗試進行治理培訓項目的一些三級評估，甚至四級評估。在給這些經理人做三級行為評估的時候，他們都會說，課程內容不錯。然而后來我發覺，他們應用的行為發生次數事實上專門低。緣故在哪里？找來找去，我們發覺有一個最關鍵的因素，確實是他們的上級沒有上過那個課程，全然就不明白該如何輔導這些下屬，甚至還覺得下屬應用一些差不多治理技巧乃是標新立異。因此，我認識到培訓要取得成效，上級的支持是專門的重要。事實上不僅是培訓項目，幾乎所有的人力資源項目，都需要各級干部的支持，沒有他們的支持，人力資源工作簡直無法做出任何成效！培訓工作什么緣故一定需要治理者支持？先看看那個圖（圖一），這是本人自創的，姑且稱之“唐式培訓成果轉化模型圖”。培訓第一內容要'適用”，一定要跟企業的戰略和職員的崗位要求結合；其次，學員要'會用”，只有會用才能最終轉換成技能。在那個環節，需要投入時刻來讓學員練習和實踐做保證。“知”和“行”完全是兩回事，明白得認同甚至專門興奮都只能算“知”，只有應用才是行。就像燒開水一樣，假如只燒到99度，即使差1度也依舊生水，喝下去同樣會鬧肚子。有一些培訓就像放電影一樣，一兩百號學員，老師只有講課沒有什么互動，更談不上練習和實踐了。而專門多企業的培訓經理往往對老師說：“能不能將一個半小時的課程半個小時講完？”因此能夠，但只能是一個選擇快進！當一個半小時的大片，半個小時放完了，事實上是找不到那個感受的。對培訓來說，同樣的道理，假如沒有足夠的學習時刻保證，是學可不能的，學到的只是'明白”而非“把握”，結果是學員是什么都明白一點，但一上手就只有兩個可不能：這也可不能，那也可不能。第三、訓后要應用。假如說培訓沒有用，那只有一個緣故，培訓沒有去用。再好的培訓假如不去應用，確實是對培訓投資最大的白費！適用、會用、應用三者缺一不可，三者的交集，才能構成一個有用的培訓。因此，內容的“適用”需要治理者準確提供崗位能力要求標準和學員能力差距；課堂上的“會用”，經理不能只學知識沒有練習；而訓后的'應用”更要經理督促和強化學員去應用，經理不帶頭不提供支持環境，培訓專門難有用。從那個三用培訓模型來看，培訓要對企業有用離不開治理的支持！再來看看，治理者什么緣故不支持培訓工作？我認為有如此幾個緣故：第一、他們發覺課堂喧鬧，但學員訓后行為沒有什么改變。第二、受了損害。所謂受損害，是說治理者的培訓經歷，全差不多上傷痕累累的經歷。比如上了課，花了時刻U，但沒有得到應有的成效等。培訓專門令他們敗興。第三、經理們沒有同意過好的培訓。他們參加過的培訓，不管課程內容，依舊講師表現，可能都不如人意。自己是參訓后“感受糟糕”的體驗。第四、認為培訓部門不專業，認為培訓部門確實是能講幾門課，但對公司和業務沒有什么關心。第五、將培訓看成是福利。假如將培訓看成是福利，培訓的制度就會變成一嚴、二松、三推倒、四重來，培訓也就成了可有可無的情況。事實上真正的緣故，除了這些外，還有一個全然的緣故是在于培訓或者人力資源工作者，沒有去想方法阻礙我們的治理者，使他們能夠真正地去支持培訓工作。因此專門多時候，在公司人力資源決策會上，或者整個公司戰略決策會上，人力資源部或培訓經理，往往是被缺席審判的對象。最后總結來總結去，就變成培訓變成一件可有可無的情況。培訓工作假如做得不行，就會“認認真真走形式，辛辛勞累挨批判”。如何使治理者來支持培訓工作，我總結出八大心法。第一大心法：播種機所謂播種機，確實是一把手帶頭，促使治理層當講師，推動教學型組織的MIT培訓文化。MIT即讓治理者當講師（ManagerisTrainer）。假如經理都來當講師，對推動整個公司的培訓就打下了良好的文化基礎。一樣來說，治理者對培訓的支持分為六個層次（圖二），由低到高，依次為同意、鼓舞、參與、強化、實踐、培訓中任教（MIT）。最高的等級確實是任教當老師，MIT，假如達不到那個層階，培訓工作事實上是專門難真正推動的。我來舉一個例子，聯想早期的核心價值觀是把職員的職業進展融入到企業長遠進展中去，后來整理出十六個字，叫'服務客戶，精準求實，創業創新，誠信共享'。如何把這種新的核心價值觀推動下去，當時有專門多的選擇，能夠像摩托羅拉那樣，搞三張圖下去研討，也能夠請一個培訓中心的老師，或者是請外來的講師團推廣下去。但后來，這幾個方案都沒用，而是在聯想內部培訓了部門總監級以上的一百多位干部來當講師，再由這些講師帶頭去推行、傳播。當干部走上講臺，專門是楊元慶先生和高級副總裁進行第一講以后，整個局面被打開了。結果先后有一百五十四位講師，辦了大致有一百一十多場次的培訓。盡管這些干部未必講那么專業，但是講的是自己的文化，是自己在聯想進展的歷程，講的得發生在周圍的案例，那個感受就大不一樣。正是通過這種方式，新的核心價值專門快根植在每一個職員的心中。這確實是干部當講師的威力。使用播種機時要把握如此幾個使用要領：1、 要充分利用公司的培訓文化特點，借足一把手的勢能與資源；2、 開發和引進好的成熟課程。要舍得花點大錢；3、 都市保衛農村，先做活幾個依照地，推拉結合，層層推進；4、要有高質量的內部培訓師培訓，同時有一個培訓支持團隊，務必保證他們第一次就成功。因為他們上課感受不行，就會極大打擊他們的授課熱情。第二大心法：個性化個性化確實是關注治理層的個人成長需求，敢于給他們安排高品質的培訓。不管如何，一定要敢于和善于阻礙高層，每年做培訓需求訪談的時候，永久不能只對職員做訪談，要學會走上層路線，跟著你的總監，或者跟著你的更高層的總監去跟CEO或副總裁們聊一聊，這都專門的重要。個性化使用要點：第一、把自己當導演，敢于把他們當學員；第二、第二、既選對的培訓，也選貴的培訓，優選品牌課程；第三、每年選送幾個EMBA的名額，讓高手來關心他們；第四、制定高層經理個性化能力進展打算，這會讓治理層覺得你的工作專門專業。第三大心法：疫苗針這是針對中層干部的。培訓要有體系，因此要先補課，打通治理語言的一致性。干部的治理語言不一致，會導致專門苦惱的后果。聯想在2002年到2003年時，推了一個叫MAL課（意即ManagementAtLenovo），也確實是所有治理者都要參加一個治理基礎課程。我們第一步，先給所有高級治理者在九華山莊做了兩天的課程，叫高級治理課程研討（但實際是治理基礎的內容），請一個高級顧問來上課，讓決策層認同培訓的內容；第二步，再給所有的中層干部，總監級的干部上了一遍；第三個步驟把我們自己的優選的，有上課能力和情愿講課的副總裁和優秀總經理，訓練成講師，然后讓他們來教老的一線經理，把他們的意識貫徹下去；第四步是由我們培訓中心的經理和講師來訓練新任的經理。四步貫徹到底，把聯想所有的治理人員一致性打通，每個人都得上，這就叫MAL，這點專門重要。專門多時候，培訓工作不推進，確實是以為高層都不明白下屬在學習的內容，又如何談得上輔導。培訓治理者一定要學會給干部訓后提要求，要敢于提要求，不管他是多么高層的干部，你都要善于在訓后給他提要求。說到這兒，有些人會問我：“那你告訴我，副總裁培訓完以后，如何跟他提要求？”事實上專門簡單，你能夠在最后驗收的時候，搞個驗收會，務必設法把董事長請來，把總裁請來做考官，還把培訓的老師請過來。然后讓副總裁做一個匯報，比如說先交論文，交完論文以后，每個人做十五分鐘匯報，然后評分，再頒發一個諸如最佳學員獎等。如此，學員們就會認真地總結和表現，如此在高層面前也能建立培訓工作的正面形象。只有項目做出成效，領導才會信任你，先把血止住了，他才會承諾你治胃病。因此給領導的內容一定要有體系，什么層級的經理和職員應該上什么課，就如同大學里的各年級的課表一樣，讓大伙兒都有個整體概念，這也是必須的。但我想強調的是課程體系不僅僅是課表，體系有效的最終驗收標準依舊成效。疫苗針使用要點為：第一、設計培訓課程體系圖；第二、敢于堅持專業，并巧借外力TTT；第三、用田忌賽馬策略，上下一起補課。確實是高層打中層，中層打一線，然后我們打經理；第四、一定要學會對干部訓后提要求，不管干部的層級多高，你都要敢于和善于給他們提要求。第四大心法：Q12第三大心法是針對中層干部。關于一線干部，要用Q12法。Q12是什么呢，是抓住公司一線經理，死死抓住，通過測評推動干群溝通，改善小氣候，促進基層團隊建設。關心主動脈，打通微循環。在公司里，阻礙客戶的主體是職員，誰阻礙公司的職員呢？我們發覺，對職員阻礙最大的是整天跟他泡在一起的一線經理，因此觀點對我阻礙也專門大。這也正應了中國的一句老話“縣官不如現管”。《第一，打破一切常規》這本書就講了這12個問題，這12個問題就構成基層環境氛圍與職員敬業度衡量的KPI（見圖三）。通過測評和治理這12個問題就能有效地推動一線經理和職員之間的溝通，通過改善、阻礙他們二者的互動關系，來阻礙整個企業價值鏈，來推動業績的增長什么叫關心組織打通微循環？比如整個公司高層都有專門好的愿景，主動脈專門熱，但是微循環專門差，手指尖冰涼，而問題就出在中層干部和一些經理身上。那個時候就要讓中層經理的核心，關心主動脈，打通微循環，不讓他們成為隔熱層和電阻層。假如你有機會接觸到Q12，或者說引進Q12，以下幾點需要注意：第一、一定要有高層的參與；第二、通過培訓的方式來推廣，在內部形成項目講師和各級講師梯隊，同時還要有輔導員；第三、狠抓落實，以先進帶動后進。也許在剛開始推的時候，專門多人可能會有意見，我們要抓住最積極的人，讓他們進行體會分享，給他們頒發獎狀，宣傳事跡，先進帶動后進，其他人就有壓力。第五大心法：長板凳事實上你的企業不一定非要通過Q12，也能夠通過職員中意度調查或360度民主評議來促進干群溝通。應該謹記的一點確實是，測評的結果不能束之高閣，測評的目的是為了推動治理，要推動治理，就得要與職員見面和溝通。我們不僅要著眼于眼前，還要狠抓各級后備干部，以及領導人才梯隊的建設，確實是俗稱的長板凳打算。如此，假如有人走了，后面的人就能夠跟上。采取多時期的行動學習法，使選、訓、考、用合為一體。用友的后備分公司總經理培訓是比較經典案例（《培訓》雜志2005年第11期“名企案例”對此有詳細介紹）。我們是如何做的呢？第一在選拔時期考核專門嚴格，整個項目會連續六個月甚至到九個月，要通過治理文化、治理自我、治理職員、治理團隊和業務治理五大模塊共五個時期的訓練。我們的項目設計包括四個要素：1、課堂學習；2、網絡課件；3、光盤學習；4、學習研討會，確實是學習成果的匯報。通過如此來系統提高他們。使用那個心法有幾點要注意：1、 要把課程變成項目，不要簡簡單單的做課；2、 內外結合，經理課程經理講。一定要總裁，或者董事長進行第一講，分時期進行，連續強化；3、 進行項目小組的行動學習。比如用友的SAT教學模式，我們在講團隊建設課程的時候，會把那個課程，講師手冊，學員手冊，講師PPT發給學員。我們來做教練輔導他們。晚上學員都只睡3、4個小時的覺，進行備課，因為一個小組要來教其他三個小組。然后形成風暴期，規范期，表現期，每個時期里有方法、工具、技能，學員，因為如此互相教授、高度參與互動的課程，能把他們的治理體會都融合到里面去，成效相當得好，。第六大心法：夏令營確實是結合公司慣例，利用經理夏令營來使戰略、文化、培訓結合在一起，建設良好的干部文化。這是用友專門有特色的項目。每年七月中旬，我們把所有的中高層干部集中在一起，進行干部文化建設，回憶上半年業績，溝通下半年工作，用夏令營的形式，設計一些互動的室內外拓展項目來達成建設干部文化的目的。用友的夏令營去