績效考核材料績效考核概述1、績效考核：求才的工具、得才的手段、知才的尺碼、育才的根據、用才的條件、勵才的基礎、愛才的前提2、績效考核知識：目的、意義、原則、作用3、績效考核的意義：施加壓力、不服輸、釋放潛能、創造效益。從控制的角度：控制：監測/檢討/評價；糾偏/反饋/改善4、績效考核目的：最終目的是實現目標，獲得競爭優勢。通過糾偏改善技能態度，改善業績。直接目的通過檢測系統，找出差距。5、績效考核的作用：加深了解職責與目標，幫助建立伙伴關系。6、績效考核的八大原則：公開：A、考核項目、考核標準明確化、公開化。B、考核程序明確1）化、公開化。C、考核責任（獎罰）明確化、公開化。2）客觀：A考核方案由人力資源部提出。B、考核標準由用人部門提出。C、考核結果由財務部出具（業績指標）3）反饋：A、解釋說明評語。B、指出缺點不足。、D肯定成績進步。、C．提出改善意見。4）實用：簡介有效，不追求文牘化。5）制度：是一個體系，強調規范，不能今年不考明年考。6）培訓：A、區分訓練原則，視重要程度采取不同培訓。B、培訓實際方案已經確定，正要開始。7）差別：考核結果要有差別，且要明顯，足以區分不同績效。8）雙向：績效雙方均有責任，部下不合格即主管不合格。7、傳統的績效考核與現代績效考核的區別：單向與雙向；注重行為與注重結果；注重懲罰與注重改善；主管象法官與主管象教練。8、人事經理和直線經理的職責區分： 人事經理：A設計方案。B培訓主管。C、監督實施。直線經理：A、實施評估。B、績效反饋。C、績效改善。9、如何評價一個考評系統的有效性：是否有利于公司效益（案例：浪潮、實達）是否有利管理（消除對立、促進合作），是否考評者和被考評者均1愿意接受，是否是越簡單越好。10、績效考核的循環流程：A、準備階段：設計項目、制訂標準B、實施階段；績效評估、反饋面談C、輔導階段：改善項目、改善方法D、實施改善、檢查反饋二、績效考核的主題——誰來考核？誰來進行考評：考評主體的界定、考核主體的選擇、考核主體的培訓——考核的信度與效度、考核的公正與權威。1、考核主體的界定與選擇：考核主體確定的基本原則——誰知情況誰考核。由直接主管進行考評：原因在于其處于最佳的觀察位置、負有掛歷1）的責任（主管的威信何來）、下屬的培訓與發展。2）由同事進行評估：人人參與考評，體現民主作風；彼此了解，評價更準確；同事的壓力與競爭是有力的激勵因素；督促員工表現更高的績效；眾多觀點的集成（綜合印象、技術上簡單易行）3）由考評委員會進行考評：A、通常有員工的直接主管和3~4名其他主管組成，銷售員面對的是：銷售經理、財務經理、市場部經理。B、從不同角度，憑事實說話，更真實公平有效。4）自我評估：如何避免自我高估與低估、研究顯的人將自己放40%示：入績效最好的10%，其余要不放入“大大超出一般水平25%，要么放入超出一般50%，幾乎無人將自己列入低績效等級。如何避免個人高估傾向：自評：每個人根據自己的考核表，按照考核項目對自己打分（設為A），各部門主管組織相應的人員對被考評者進行考核打分，并計算平均分（設為B），按照封閉原理計算最終考核分D=B-|A-B|5）下屬對主管進行考評：又稱“向上的反饋”，其有助于管理者審視自己的管理風格，發現潛在的問題，促進管理者改進于發展；必須對考評者進行保密（免遭報復）6）360度考核：上級、下屬、同事、客戶均填寫被考評人的調查問卷，分占不同權數最后得出結果。不足：費時、費力、費才。優點：全面客觀。三、考評主體的培訓1、考核者培訓的必要性：項目設計、目標設計、主管態度、主管能力均影2響到考核的客觀、公正。2、培訓目的：認識考核的作用、了解考核規則、掌握考核要素、把握實際實施方式、統一考核標準、消除失誤偏見3、培訓內容：A、企業人事制度講解；增強考評者的重視程度和對考評工作的責任感。B、考評基本知識介紹：考核項目及標準、考評用表的使用、考評具體方法及實施流程、 實際操作及注意事項。C、說明考評中的種種誤區及防范。4、培訓注意事項：A、參加人數20-30人為宜，過多：參與意識減弱、發言機會減少。過少：氣氛不熱烈，影響培訓效果。B、培訓時間：標準已制定，考評未開始。培訓時間2天為宜。C、培訓方式：注意實務，重在操作。（附：某公司考核培訓課程表）第一天第二天第三天上午1、人事經理主講。2、C、全體學員一7、本公司人事考核中今后人事考核動態（講起討論。D、事存在的問題，分組討師主講）A、能力主義人例總評 論。8、對存在的問題事考核。B人事考核的提出各種解決方案。發展趨勢下午3、人事考核的諸原則和6、事例研究—9、訓練課程解決（人技巧。4、本公司的人事—面談實習 A事經理）、本公司人考核制度。（人事經理解說。B分組討事考核中存在問題的主講）5、事例研究一考論。 探討和未來的發展趨核實A、解說B、個人考勢。B、學員起末總結評四、績效考核的內容標準——考核什么1、工作態度：紀律性、責任心、促進他人與團隊業績（合作與集體精神）、積極性（工作主動性）2、工作能力：基本能力：完成任務必備的基本素質；經驗能力：需要豐富工作經驗與工作積累能力（是一種內隱的知識，或者說能力有四個組成部分：專業知識、技能知識、工作經驗、體力）3、工作業績：定性指標、定量指標、工作成績=效率+效果。A、效率：投入3與產出的關系（投入已定，產出越多越好，產出已定，投入越少越好，主要是自愿的利用）B、效果；指最終實現的結果，主要是目標的實現。．4、考核項目的設定原則：希望有什么樣的員工行為指導，就設定什么樣的考核項目。要改變員工的行為，先改變考核項目。（案例：）5、如何設定考核內容：工作能力、工作態度、工作成績6、職位的層級和職位族：縱向：決策層、高層領導、基層管理、普通員工。橫向：領導管理族、研發技術族、專業支持族、職位支持族、市場營銷族。7、考核的層次與類別層次層級類別高層（管理） 9管理、專業、技術87中層（指導監督）6現場管理、現場專業、現場技術、事務54低層（操作）3操作、輔助、事務218、不同層次人員考核內容的比例管理功能級管理內容成能態別度績力經營性 高方針、目標戰略、遠景 70%20%10%級管理性 中計劃、組織、領導、控制50%30%20%級執行性 初具體操作 10%20%70%級9、不同職務類別的考核內容設定：工作成績考核項目體系：業務人員：銷售收入與銷售費用；研發人員：有效工時與產出收入；職能人員：管理4項目與滿意程度。10、考評什么——確立工作要項1）工作要項：評估考核的第一步工作要項，數量多半因主管而異， 6~8項為宜，主要根據工作說明書。2）工作要項樣表（工作說明書）3）無工作說明書如何確立工作要項： A、將有關職位的職責悉數列出。B、大家確認工作要項：主管與部屬分別先列表，再討論至相同；主管先擬表，部屬提出修正，至彼此同意；部屬先列表，主管提出修正，至彼此同意。4）關鍵行為法，只對關鍵行為進行考核：問卷調查先找出關鍵行為：非考核不可、需要考核、可考可不考、不用考。11、制訂績效標準——考核中最重要的一環：工作要項即該作的事情，績效標準——必須達到的程度。1）績效標準的原則；期望原則、SMART原則、參與原則。2）績效標準的八大特征：標準是基于工作而非工作者、標準是可以達成的、標準為人所知、標準是經過同意而訂的、標準要盡可能具體而且可以衡量的、標準是有時間限制的、標準要形成于文字3）績效考核標準編制的原則 A：客觀性原則：公司對應的每一職位都有其客觀的工作標準，所以編制考評標準是要以崗位的特征為依據，此外，不同的職位工作標準不同，在編制考評標準時必須因地制宜，不能強求一致。B、明確性原則；編制人事考評的標準要明確具體，即對工作的質量和數量要求、責任的輕重、態度的好壞、業績高低等都有明確的界定和具體的要求，要指標化、定量化，使公司績效考核標準易于操作。C、可比性，公司的績效考核標準要有可比性，即對同一層次、同一職務或同一類別上的員工的績效考評標準必須縱向和橫向一致，這才具有可比性，考評才能公平、公正。而對不同級別、不同類別、不同職務的員工，其考評指標應有盡有所差異。D、可操作性：企業人事考評標準必須具有可操作性，盡量符合實際，績效考評的標準要有一定的挑戰性，但標準不能定的過高，最好以員工能通過自己的努力能夠達成使員工感覺到成就感為宜。E、系統5性：公司績效考評是一項系統工程，其目標要具有系統性，即要涵蓋所有的考評要點，也要讓各個指標之間不能重復，切忌出現相互矛盾的地方。4）誰來制訂績效標準：讓部屬參與可激勵其達成，有較高的教多的工作承諾的三種途徑：A、主管先考慮所有因素，暫擬標準，再與部屬討論達成協議。B、部屬先暫擬訂標準送與主管，取得同意。C、主管、部屬分頭擬訂標準，相互討論，最終達成共認識。5）考核項目比重：多半受人力考核意見及公司文化價值觀念影響。．考評項目及目的 升金晉級加薪 獎金業績工作質 10151530工作量 1010153020253060勤勞積極性 551010態度責任感 1051010紀律性 55510協調性 10551030203040能力專業知識 1015100熟練程度 5550判斷力 101050企劃力 5550折中力 5550實踐力 101050555050554006）考核項目舉例：業績平定考核要素與重點評定項目 重點觀察內容業務達成度是否以公司經營方針為準則，依照計劃目標將業務完成，而其成果的質與量均達到要求標準6工作質無論業務處理的過程或其成果均屬正確，而可以信賴。工作量研究性理解、判斷力企劃、計劃領導、統御力折中力7）勤勞態度平定的考評項目與考評重點考證項目積極性熱忱責任感紀律性獨立性協調性8）能力考評的項目與重點考評項目 重點（觀察）見識知識熟練度判斷力理解力創意力改善力企劃力五、我國績效考核的偏差1、公司高層管理人員忽視績效考核2、忽視考評技術（主管色彩濃、客觀技術因素太少）．73、員工忽視績效考核（認為是領導的事、旁觀）4、績效考評導向模糊——往往出現消極的作用“爭功奪利”5、缺少最終評判者（不是考評委員會，而是最高領導簽字）6、考評范圍狹窄，明顯以偏蓋全。7、考評方法不科學8、忽視績效反饋六、開發和實施考評的步驟1、獲取對該系統的支持：高層領導者不支持，注定要失敗；評估者、主管不信任；員工不信任，士氣下降，報怨上升。2、選擇恰當的評估工具：實用性、成本觀念（開發成本、執行成本、實用成本）、工作性質。3、選擇評定者4、確定評定的恰當的實踐安排：因考核目的、考核崗位的不同而不同，主管人員可一年一次，部門主管可一季度一次，一般員工可一個月一次。5、保證評估公平。七、績效考核的方法——如何考核（十大方法）1、簡單排序法：將員工按工作中的總體情況依次排序，業績最好在最前面。．最差的排在最后面。特點：簡單易行、成本低、時間精力少；適用的員工較少；相近員工較難區分；無法進行部門之間的對比。（部門排序考評表：部門/考評內容）2、交錯排序法，簡單排序的變形，具體為：在目標員工中挑選最好的和最壞的員工，分別排在第一明和最后一名，在其余的員工中再挑選最優的和最差的，排在第二名和倒數第二名，依次論推，直到完畢。3、配對比較法：把握一定的標準，考評者將每一位員工與其他員工進行逐一比較，并將一次比較中的優勝者選出，最后根據每一員工凈勝次數進行排序。評價的是整體、比較適合工資管理。4、強制分布法（正態分布法）考評者將工作小組中的成員分配到一種正態分布的量表中，將所有的員工分為杰出、高出一般、一般、低于一般和不合格等。特點；考評者過分寬容或過分嚴厲的結果；克服員工不分優劣的平均主義；能明顯篩選出淘汰對象；不利于創造團結合作的氣氛；8如果全都很優秀將帶來負面作用。5、關鍵事件法；保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄，當這樣一種行為對部門的效益產生無論是積極的還是消極的重大影響時，管理者都應把她記錄下來，這樣的事件便稱關鍵事件。特點：客觀、準確、依據；長期觀察記錄；一般不獨立適用6、行為對照法：人力資源部門給考評者提供一份員工規范的工作行為表格，對于每一個反映員工的工作行為的陳述都給予一系列相關程度的評判，每一判斷給與不同的分數，考評者根據員工的行為表現進行選擇后，將員工在各項上的得分加總就是員工的總分。 特點：強制選擇；不同的問題有不同的權數，但考評者不知道；人力資源部計算分數，更加客觀公正。（工作績效評價表）7、等級鑒定法（圖尺度評價法）最簡單常用；其考核要素包括若干的緯度和每個緯度的得分范圍；根據限定的因素對員工進行考評，評價因素有兩類型：第一與工作有關的因素，比如工作質量與工作數量。第二與個人特征有關的因素，比如依賴性、積極性、個人適應能力與合作精神。．8、行為錨定考評法：熟悉一種特定工作的人能夠識別這種工作的主要內容，他們對每項內容的特定行為進行排列和證實，不同的業績水平會通過一張等級表進行反映，并且根據一名員工的特定工作行為被描述出來。例如：假設評價所選擇的要素是“吸收和解釋政策的能力”這個因素中最積極的結果是“可以期望該員工成為組織中其他人新政策和政策變化的信息來源”這個因素中最消極的結果可能是“即使對員工重復解釋后，該人也不可能學會什么新東西”最消極和最積極的層次之間可能存在幾種層次。其優點：工作績效計量更為精確；績效評價標準更為明確；具有良好的反饋功能；各種工作績效評價要素之間有較強的相互獨立性；具有較好的連貫性。9、行為觀察考評法：收集關鍵事件并按緯度分類，首先確定衡量業績水平的角度，每個角度分為若干各具體的標準，并設計一個考評表，考評者通過指出員工表現各種行為的頻率平定工作績效。10、目標管理法（目標管理）9頁以后分配目標銷售額的方法根據商品分配年度1997年1998年成長率產品產品甲750225888266.418%產品乙 420126525157.525%產品丙 90279929.710%合計12603781512453.620%根據客戶分配人員別完化區嵩山區中山區合計產品別邢李六啊毛產品甲 配額804020200340挑戰854523產品乙 配戰203019產品丙 配額7332033挑戰1054業務員別的分配目標銷售額原則1、推銷轄區大小的原則2、潛在客戶群多寡的原則3、業務員能力高低的原則4、商品市場的需求性目標修訂舉例目標發表與述職報告制度做好目標管理的三個條件．1、企業領導必須高度重視目標管理：有效工具，善于為自己設計目標2、科學的規范的目標管理體系：體系 管理流程 管理工具：科學規范強有力的推進部門10五、目標管理的修正與評估目標管理的修正（一） 不修正目標的原因假如目標變更頻繁并且極其容易，則目標本身就失去意義；而且在以后設定目標時，必須抱著敷衍了事、漠不關心的態度。如此，將使所設定的目標變得毫無價值。目標之間相互依存成為一個目標體系。假如某一部門改變其目標，勢必影響其他部門之目標，一個人之變更，將使很多人要隨著改變，容易使公司得目標體系遭受破壞。（二） 要修正目標的原因基于外界情勢變化而修正目標由于企業內部因素而修正目標遭遇突發事件，目標達成受到阻礙時如何評估目標績效誰來評估評估什么 2.何時評估評估的方法評估結果如何運用11銀行績效管理的目標設定與層次在給某銀行及保險公司提供管理咨詢過程中，發現類似“重點客戶每年每次走訪客戶不少于 4次”“每天電話回訪次數不少于次”等細節性的指標作為部門級的關鍵績效指標（KPI）并且是部門績效考核的重要標準，看似非常量化的指標，但作為部門級績效管理的目標顯然是不合適的。績效管理過程中很重要的一項工作是要確定績效管理的目標，對組織確定組織的目標，對部門確定部門的目標，對流程要確定流程的目標，對員工要確定員工的目標，如何確定這些目標，以及如何將組織的目標有效地分解到各流程、部門及員工，以及如何確定目標的層次是績效管理中最關鍵的過程。 目標項目確定是否合適有效，直接影響到績效管理的過程及最終的效果。組織績效目標的確定通常采用平衡計分卡（BSC）作為基本模式，從財務、顧客、業務流程及學習與發展四個主要方面考慮，包括、美孚石油、大都會銀PHILIP．行、國民保險、聯邦捷運等知名企業都成功地運用了該方法。部門及流程的績效目標通常以組織的目標作為導向，以實現組織的目標作為目的，組織的績效目標應分解成部門或流程的目標。部門績效目標同樣可以采用平衡計分卡方式進行確定。員工的績效目標是以流程或部門目標作為導向，以實現部門或流程的目標作為目的，部門或流程的目標又分解成員工的目標。員工的績效目標首先考慮根據部門或流程階段性目標要求，然后結合崗位說明書中職責分配進行分解。很多組織能夠很快確定公司層面（組織）的目標，但如何確定部門或員工的目標總是無從下手，為了有效、合理地確定各級目標的內容，作者總結出目標流程要素分析法對目標進行分層和分解。12分解的步驟如下：1）確定公司的目標。從上圖分析，公司層面主要從效果性目標考慮（包括驅動性與結果性），如財務方面的利潤、資金周轉、收入、成本等，顧客方面的顧客滿意度、顧客留住率，業務方面的新產品市場占有率、產品合格率、質量體系有效性、．服務效率，學習與成長方面的內部員工滿意度、核心技能的提高等。2）對公司目標進行分析，決定流程結果性目標。即這些目標與哪些流程有關？哪些流程會影響到目標的實現？ 如對顧客滿意目標，與此有關的流程至少包括顧客投訴處理流程、顧客滿意測量流程、顧客服務流程，因此有關顧客投訴的有效處理率、顧客滿意測量改進率、顧客服務的效率和服務項目等就可以作為流程性目標。如銀行業中信用卡利潤增加與信用卡發卡流程、 睡眠卡激活流程、信用卡新功能開發及推廣流程有關，因此信用卡發卡流程效率、睡眠卡激活比例、新功能增加量及推廣效果作為流程性目標。3）確定流程與部門的關系，即這些流程與哪些部門有關？根據確定的關系圖將流程的目標對應到相關部門并作為部門的目標。4）確定流程與崗位的關系，即這些流程與哪些崗位有關？可以通過流程識別與分析的結果并已經確定的流程圖來實施。5）進行流程要素分析。即為實現流程目標，流程中哪些要素會對目標產生影響？即對流程的十二個要素進行分析：輸入、輸出、活動、資源、方法、監控、時效、接口、順序、職責、成本、網絡。136）確定影響要素的相關執行崗位，并確定崗位的目標。將要素的目標作為崗位的目標。如為了實現顧客投訴