戰略咨詢 項目提議書模塊10/2/1第1頁目錄戰略管理中國企業戰略管理中常見問題和誤區戰略思索關鍵問題制訂戰略步驟10/2/2第2頁戰略管理戰略制訂目標戰略管理五項任務使命、遠景和戰略區分影響企業戰略原因企業戰略包含哪些內容戰略管理標準戰略制訂金字塔10/2/3第3頁戰略制訂目標建立企業在市場領域中地位成功地同競爭對手進行競爭滿足用戶需求取得卓越企業業績10/2/4第4頁戰略管理五項任務制訂戰略展望和業務使命設置目標體系：戰略目標和財務目標制訂戰略，完成目標執行和實施制訂戰略業績評定戰略展望是企業未來一幅前進藍圖—企業前進方向，企業意欲占領業務領域，企業計劃發展能力。目標體系是跟蹤企業業績和進度標尺戰略既是預先性（預謀戰略），又是反應性（適應性戰略）提升企業戰略和組織能力，進行預算，建立激勵制度，塑造企業文化，建立領導制度監督周圍環境改變，進行適當調整10/2/5第5頁使命、遠景和戰略區分為組織內全部決議提供前提描述一個持久事實能夠是一個無限時期解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導指導戰略和組織發展描述一個鼓舞人心事實能夠在一個特定時期內實現主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）列出一系列舉措以提供產品或服務，創造高于其成本價值描述企業戰略選擇“價值方案”隨市場分析、消費者經驗、試驗而不停改進最好嚴格限制在內部使用使命遠景戰略企業為何存在？領導者希望企業發展成什么樣？擊敗現有及潛在競爭者計劃10/2/6第6頁影響企業戰略原因關鍵原因：社會、政治、經濟、管理及社會責任競爭環境和整體行業吸引力企業市場機會及外部威脅企業資源優勢、能力及競爭力管理者個人理想、商業哲學和倫理信條共有價值觀企業文化10/2/7第7頁企業戰略應包含哪些內容怎樣增加業務量怎樣滿足客戶怎樣超越競爭對手怎樣對改變市場環境做出反應怎樣來管理企業職能單元建立必要組織能力怎樣到達企業戰略目標和財務目標一個企業戰略是對影響戰略原因進行綜合分析基礎上對上述六個“怎樣”提出回答，不但對企業發展含有實際指導意義，而且對企業全體員工都具挑戰性。10/2/8第8頁戰略管理標準任何一家企業既需要戰略目標體系，又需要財務目標體系戰略目標體系應該以競爭對手為焦點，它們目標經常是打敗一家被認為行業中在某一領域做得最好競爭對手建立一個愈加強大長久競爭地位相對改進短期贏利能力能夠更長久地為股東帶來收益企業業績目標應有一定組織延伸力--目標含有高度和挑戰性，超出企業組員認為現實水平，這么能夠更充分挖掘潛力。組織各個層次都需要目標—目標制訂應自上而下10/2/9第9頁戰略制訂金字塔企業戰略業務戰略職能戰略（研發、制造、市場營銷、財務、人力資源等經營運作戰略（區域及工廠、生產工廠、職能領域里各個部門）多元化企業企業層次管理者業務層次總經理業務單元或分企業內部職能活動領導生產工廠管理者，地理區域或單元管理者，更低層次主管主要責任人業務戰略職能戰略（研發、制造、市場營銷、財務、人力資源等經營運作戰略（區域及工廠、生產工廠、職能領域里各個部門）執行層次管理者業務范圍內主要職能活動領導生產工廠管理者，地理區域或單元管理者，更低層次主管主要責任人雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響單業務企業10/2/10第10頁目錄戰略管理問題概述中國企業戰略管理中常見問題和誤區戰略思索關鍵問題制訂戰略步驟10/2/11第11頁中國企業戰略管理中常見問題和誤區流浪漢現象追星族現象計劃代替戰略現象戰術代替戰略現象個人意志代替戰略現象不變應萬變現象航母情結現象舊瓶裝新酒現象趕鴨子上架現象見異思遷現象事后諸葛亮現象見樹不見林現象10/2/12第12頁流浪漢現象企業企業缺乏企業戰略，經營企業喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。因為繁冗事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業任務、方向及戰略。沒有戰略企業就像流浪漢一樣無家可歸，當一家企業像流浪漢一樣，不知道應往哪里走時，企業命運是極其危險，因為它通常會走到不想去地方。一家沒有方向意識和連貫一致經營戰略企業，在激烈競爭市場中，將會是什么結局？10/2/13第13頁追星族現象企業行為表現后果有些企業戰略制訂不是建立在對企業外部機會、威脅和內部優勢、弱點全方面、科學分析與論證基礎之上,而是喜歡走“東施效顰”“捷徑”。看到別行業、別企業戰略取得成功，便盲目跟風一個是在企業進入新產業問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云”另一個是不論企業內外部發生了多大改變，企業首選方案是仿效自己企業過去經營戰略當環境競爭要求企業戰略發生改變時，企業卻往往不能跟隨改變,必將造成企業敗于競爭對手,這已成為一些企業經營失敗主要根源實例行業內企業發展戰略高度雷同：如我國家電行業便是一例最近，許多企業又不顧本身資源情況，在戰略上猛刮“高科技”之風，同時卻忽略了高科技行業所面臨高風險企業戰略，是基于特定企業戰略，它因時、因地、因企業而改變。沒有一個詳細戰略能夠重復救活兩個瀕臨倒閉企業，或重復使兩個企業得到連續、穩定、快速發展。10/2/14第14頁計劃、戰術代替戰略現象許多企業沒有認識到戰略與計劃區分，用制訂計劃方法指導戰略制訂行為，取不到應有效果用戰略計劃工作代替戰略工作極難形成創新性戰略，戰略計劃工作存在3個謬誤：,即預測謬誤、分離謬誤和公式化謬誤。計劃制訂是在預測基礎上進行，而現實情況中，盡管一些重復、穩定類型是能夠預測，不過，對不連續事件,如技術創新、價格等預測，卻幾乎是不可能。既然現實發展極難按照預測進行,固定不變計劃就極難適應未來情況。問題10/2/15第15頁個人意志代替戰略許多企業并沒有建立起真正符合企業發展需要、科學、系統戰略制訂系統僅依靠領導人個人能力和意志進行管理企業，往往不能對企業本身和外部環境進行縝密分析和預測，使得領導人直覺和判斷失去了理性分析支持，造成戰略盲目性同時因為在戰略制訂中缺乏有效制約機制，也往往造成戰略失去穩定性，變動過于頻繁問題10/2/16第16頁趕鴨子上架現象戰略實施與資源匱乏矛盾企業往往要到戰略實施時，才愈加真切地意識到對實施新戰略所要人才和技能預計是如此不足高速發展路上陷阱企業對策有些企業簡單地認為只要有足夠資金，企業便"無所不能"，企業擴張就可"心想事成"。尤其是在經過一段高速成長久，企業有了相當資金積累，準備進行"二次創業"，實施跨行業經營戰略之時，因為目標"遠大"、戰略"宏偉"，企業一時難以網羅足夠人才于是便出現近年來企業普遍存在現象---"趕鴨子上架"：即將管理能力、技術水平顯著不夠人員，推上實施新戰略主要崗位。不但經營管理者如此，技術研究、產品開發、市場營銷、財務管理、信息管理等主要部門業務人員，往往也是"趕鴨子上架"有了正確經營思緒，還要有含有對應能力管理者及員工才能實現企業戰略意圖，不然在執行過程中會偏離方向，不但無法實現戰略目標，反而很可能會給企業造成重大損失10/2/17第17頁見異思遷現象短期利益與長久利益矛盾有這么一個現象，經營者在制訂戰略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就"見異思遷"了短期利益導向不良后果企業往往經不住市場上不停涌現"利潤增加點"誘惑，熱衷于"哪里熱鬧哪里趕"。忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環境保護，忽而網絡，不能一如既往地執行既定戰略原先戰略被拋至腦后，企業被短期利益所左右，企業經營變成"游擊戰"，"打一槍換個地方"，結果企業卻"在運動中毀滅了自己"。企業戰略一旦付諸實施，企業就必須立足久遠，把資源集中在既定戰略上，培養關鍵競爭力，開發關鍵產品。唯有如此，企業才能取得長久利益，真正做大做強。10/2/18第18頁事后諸葛亮現象不論你制訂企業戰略時考慮得多么全方面、周詳，因為市場環境瞬息萬變，你總會感到"改變大于計劃"。所以適時地、客觀地、高效地對正在實施戰略進行評價，并據此采取對應行動，無疑是確保企業實現既定目標必要條件企業常見做法差距與不足不少企業習慣于到年末，甚至是只有到發生重大問題時，才考慮進行戰略評價。近幾年，國內企業比較流行在經營出現嚴重挫折以后，才回過頭來審閱企業戰略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等其實，企業戰略出現危機并非是一朝一夕事，往往都有一段"潛伏期"。在"潛伏期"早期階段，企業經營者也大都有所覺察，但因為還未出現嚴重偏差，不易引發經營者重視。因為未能及時進行戰略評價，找出問題所在并采取對應糾正辦法，當企業外部或內部出現某種"誘因"時，戰略危機總暴發就在所難免了。如"三株"僅僅因為與消費者一樁官司就使企業發展出現重大挫折，便是一例戰略評價活動應該連續地進行，而不只是在特定時期期末或在發生了問題時才進行10/2/19第19頁見樹不見林現象在紛繁復雜市場環境中，敏銳洞察力和前瞻力是企業生存發展基本前提。“一葉障目，不見泰山”是企業發展中常見失誤企業常見做法差距之二首先，企業在進行戰略評價時，輕易片面強調短期財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增加率、市場份額等，忽略長久發展指標。絕大多數財務指標都是短期指標，如此一來，造成企業長久發展目標勢必得不到保障，短時期“績優”后快速迷失方向借鑒其次，企業在進行戰略評價時，輕易忽視質量指標。很多數量指標會因使用會計方法不一樣而得出不一樣結果，所以，質量指標在戰略評價中就顯得非常重要。如缺勤率、調動率、生產質量、生產效率、員工滿意度等等都是影響績效重要因素《財富》雜志每年對25個產業企業進行評價，采取關鍵8項評價指標包含：管理質量，創新性，產品或服務質量，長久投資價值，財務情況，對小區和環境義務推行，吸引、培養和保留人才能力，對企業資產使用10/2/20第20頁目錄戰略管理問題概述中國企業戰略管理中常見問題和誤區戰略思索關鍵問題制訂戰略步驟10/2/21第21頁戰略思索關鍵問題戰略構架運行系統10/2/22第22頁戰略構架戰略構架在哪兒競爭選擇目標市場、產品和用戶，以集中力量于一些細分產品或用戶市場上。怎樣競爭列舉可能競爭方式，并嘗試采取不一樣基本競爭伎倆（比如，采取新技術，或不一樣基本伎倆以滿足用戶需求）。何時競爭指戰略時間動態考慮，即伴隨時間推移，戰略構架需不停改變成新模式。戰略構架三軸模型：10/2/23第23頁在哪兒競爭用戶產品地理區域渠道垂直整合程度在五個相互協調子軸上定義業務活動：10/2/24第24頁怎樣競爭企業與五組市場參加者關系：為用戶提供“價值方案”預防企業在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商良好關系建立與分銷商良好關系（有時）建立與其它利益相關者良好關系10/2/25第25頁價值方案價值=利益客戶認為主要東西價格客戶為取得產品所付出東西競爭對手價值用戶選擇企業產品而不是競爭對手10/2/26第26頁怎樣競爭：經過價值方案影響用戶能夠對用戶形成影響價值方案特征利益清楚、獨特、顯而易見是幾個可能價值方案中最好在競爭者價值方案影響下依然可行顯然有足夠回報顯然有充分需求價值方案對于目標細分市場是優異有明確目標消費者價格明確革新方案在當前經營環境中是可行用戶選擇自己產品而不是競爭對手原因10/2/27第27頁形成持久競爭優勢條件企業在以下幾個條件下能夠有持久競爭優勢：用戶能感到企業與競爭者產品在主要產品/傳遞特征上有顯著不一樣（即企業創造、傳遞并交流著一個卓越價值方案）。這種不一樣直接來自于企業與競爭者“能力差異”。競爭者不能或不愿采取行動填補這種差異。第三個條件可能是最難到達。10/2/28第28頁怎樣競爭：持久競爭優勢種類競爭優勢種類結構性優勢良好聲譽業務系統優勢內在技能對競爭者行為約束“對應缺點”（如：調撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力競爭結構(如：市場重點、規模經濟）用戶結構（如：地理上、轉換壁壘）資源取得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）用戶習慣優異設計能力某職能部門優異表現（如：低成本生產）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務、滿足用戶需求）組織技能（如：高效率競爭）創新適應性10/2/29第29頁何時競爭第三個業務戰略軸表示：企業有時會有許多互不影響選擇，必須排列這些舉措時間次序；或是在不一樣階段有不一樣戰略選擇機會。這時，我們必須決定戰略動作時間性何時競爭并不是一個在全部行業都必須重視軸，但它在以下行業很主要：隨時改變，優勢起源快速轉換行業（如：因為科技快速改變）。結構性競爭優勢不主要行業。比如勝敗主要取決于一系列優異市場動作，而不是建立一、兩項長久競爭優勢。10/2/30第30頁何時競爭何時競爭量度決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業競爭基礎、但會帶給企業在現行行業競爭基礎上暫時優勢投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地）。決定在什么情況下能夠施行改變競爭基礎或創造性舉措。決定是否在現有暫時優勢基礎上競爭，這些優勢中每一個都是會被模仿，但也會被客戶下一個優勢所取代。（這是個不停增加創新戰略）對創新及隨即創新戰略決定取決于企業業務在兩個軸上位置：a.所需創造本身和b.經營單元相關能力。成功創新需要一個依據現有資源創新戰略、一個組織、一個令創新成功文化，和令創新風險最小化、回報最大化管理流程

10/2/31第31頁一系列與戰略緊密聯絡舉措企業必須將戰略概念轉化為一系列有形舉措，使得：用戶、競爭者、供給商、分銷商改變其行為，為企業創造財富，或改變企業成本結構和/或資產使用以在任何給定產出水平上提升利潤。10/2/32第32頁一系列與戰略緊密聯絡舉措服務銷售廣告分銷制造取得結果研發采購運行系統將戰略分解成一系列業務舉措將分配在業務流程各個步驟10/2/33第33頁制訂戰略步驟—宏觀環境和行業分析宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設置戰略目標和財務目標制訂、評價和選擇戰略建立資源能力結構組織預算決議實踐獎勵戰略制訂戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整辦法10/2/34第34頁分析市場環境分析市場環境應從以下四個方面入手：科技變革政府政策變更社會變革宏觀經濟環境10/2/35第35頁政治制度、體制政府穩定性特殊經濟政策國際政治外貿立法對外國企業制度就業立法……宏觀環境分析主要內容及對企業戰略影響企業經濟政治法律社會文化技術GDP改變利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控制可任意支配收入行業需求市場需求……國家研發支出行業研發支出科技研究重點專利保護新產品新技術商品化……生活方式就業預期保護消費者運動結婚率人口增加率人口遷移文化及亞文化……企業戰略環境對企業影響：1、企業戰略環境對企業影響是全局性而非局部性。2、企業戰略環境對企業影響是現在和未來而不是過去。3、企業戰略環境是動態而不是靜止。10/2/36第36頁制訂戰略步驟—宏觀環境和行業分析宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設置戰略目標和財務目標制訂、評價和選擇戰略建立資源能力結構組織預算決議實踐獎勵戰略制訂戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整辦法10/2/37第37頁行業分析內容及方法波特五力模型行業/產品生命周期及對應戰略選擇外部原因評價矩陣10/2/38第38頁波特五力模型供給商議價力量潛在替換品開發購置者議價力量企業間競爭潛在新競爭者進入波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業戰略與市場特征聯絡起來。這能夠幫助戰略制訂者防止將注意力過分內向地集中于企業內部各個職能部門。互補品10/2/39第39頁波特五力模型考慮原因潛在新競爭者供給商產業競爭者購置者潛在替換品入侵壁壘：規模經濟、專賣產品差異、轉換成本、資本需求、分銷渠道、成本優勢、政府政策、預期還擊決定供方力量原因：投入差異、供方和企業轉換成本、替換品投入現實狀況、供方集中程度、批量大小對供方主要性、與產業總購置量相關成本、投入對成本和特色影響、產業中企業前向整合相對于后向整合威脅競爭決定原因：產業增加、固定（存放）成長/附加價值、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息復雜性、競爭者多樣性、企業風險、退出壁壘決定買方力量原因：買方集中程度相對于企業集中程度、買方數量、買方轉換成本相對于企業轉換成本、買方信息、后向整合能力、替換品、克服危機能力、價格/購置數量、產品差異、品牌專用、質量/性能影響、買方利潤、決議者激勵決定替換威脅原因：替換品相對價格表現、轉換成本、客戶對替換品使用傾向互補品行業互補品發展情況有時對行業發展也起著至關主要影響10/2/40第40頁五力模型與戰略經過五力分析，確定行業主要驅動原因，需要什么樣關鍵能力，結合后面企業資源與能力分析，判斷企業是不是有這么能力，能不能創造這種能力，將企業關鍵能力與企業模式相匹配，經過分析這種匹配是否有改進可能性。10/2/41第41頁行業/產品生命周期導入期最早進入者，產品價格很高而表現不佳成長久開始吸引競爭，為增加市場中份額而戰成熟期出現價格戰，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額10/2/42第42頁行業/產品生命周期各期間特點（一）導入期成長久成熟期衰退期買主和買主行為產品及產品改變高收入購置者買主遲疑必須說服買主嘗試該產品正在擴大買主群消費者會接收參差不齊質量巨大市場飽和重復購置在各種品牌間選購在各種品牌間選購客戶是對該產品非常精明買主質量低劣重點在產品設計及開發許多產品種類沒有統一標準頻繁設計改變基本產品設計產品含有技術和性能方面歧異性復雜產品關鍵在于可靠性競爭性產品改進優良質量質量優異產品歧異性不顯著標準化產品改變不快速折價含有主要意義產品歧異性小產品質量出現問題市場營銷很高廣告/銷售額百分比撇脂價格戰略高營銷成本廣告費高,但比導入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對非技術性差品很關鍵市場細分努力延長生命周期擴寬產品線，服務和代理更為盛行包裝很主要廣告競爭低廣告/銷售額百分比低廣告/銷售額百分比其它營銷制造和分銷能力過剩生產周期短高技能勞動力高生產成本能力不足向大批量生產轉換爭奪分銷大宗分銷渠道最正確能力或有些能力過剩生產過程穩定性強較低勞動力技能生產周期長、技能穩定分銷渠道縮短以增加利潤寬產品系列造成有形分銷成本大宗分銷渠道能力大大過剩大批量生產專門渠道10/2/43第43頁行業/產品生命周期各期間特點（二）導入期成長久成熟期衰退期競爭風險少許企業進入許多競爭者許多吞并和意外事件價格競爭淘汰私有品牌增多退出少數競爭者高風險因為增加能夠風險，所以能夠冒險周期性品牌出現毛利和凈利高價格，高毛利低凈利價格彈性不如成熟期高高毛利凈利最高適當高價格，比導入期低抗蕭條能力高很好收購時機價格下降凈利潤較低毛利較低代理商毛利低市場份額及價格結構穩定性增強收購環境較差——出售企業困難，價格和毛利最低低價格，低毛利價格下降在衰退后期，價格可能上揚總體戰略擴大市場份額最好時機研究開發、工程技術是主要職能改變價格和質量形象非常主要市場營銷是關鍵職能不利于增加市場份額時機，尤其是市場份額擁有率低企業競爭成本是關鍵原因不利于改變改變價格和質量形象市場營銷有效性是關鍵成本控制是關鍵10/2/44第44頁外部原因評價矩陣（EFE）1、列出在外部分析過程中確認外部原因。2、賦予各個原因以權重，從0-1。3、按照企業現行戰略對各關鍵原因有效反應程度為各關鍵原因進行評分。4、用每個原因權重乘以它評分，得出每個原因加權分數5、將全部原因加權分數相加，得到企業總加權分數。10/2/45第45頁制訂戰略步驟—企業資源與能力評價宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設置戰略目標和財務目標制訂、評價和選擇戰略建立資源能力結構組織預算決議實踐獎勵戰略制訂戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整辦法10/2/46第46頁評定企業資源和競爭能力企業當前戰略及其運行效果怎樣企業面臨哪些資源強勢和弱勢，外部機會和威脅（SWOT分析法）內部原因評價矩陣（IFE）企業內部資源描述矩陣認識和評價企業關鍵競爭能力企業價格和成本是否含有競爭力企業競爭地位怎樣企業面臨哪些戰略問題10/2/47第47頁企業當前戰略及其運行效果怎樣企業當前競爭策略是什么企業在行業內競爭范圍生產、財務、人力資源、信息技術、新產品革新等定性指標

定量指標企業是否正在完成既定戰略目標和財務目標企業業績是否處于行業平均水平之上10/2/48第48頁資源強勢和弱勢，外部機會和威脅(SWOT分析)優勢技能或主要專門技術寶貴有形資產寶貴人力資產寶貴組織資產寶貴無形資產競爭能力使企業能夠取得競爭優勢成就或屬性強大聯盟或合作企業劣勢缺乏有主要競爭意義技能和專門技術缺乏有主要競爭意義有形資產缺乏有主要競爭意義無形資產缺乏有主要競爭意義人力資產缺乏有主要競爭意義組織資產在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱機會客戶群擴大、進入新地域市場或產品細分市場擴展產品線寬度，為更廣大客戶群服務將企業技能或技術訣竅轉移到新產品或新業務前向或后向整合有吸引力市場上進入障礙正在降低出現了從競爭對手那里取得市場份額機會市場需求增加勢頭強勁，能夠快速擴張購并競爭對手聯盟或合資企業擴大了其地理覆蓋面合競爭能力有機會充分利用技術市場上出現了向其它地理區域擴展企業品牌或聲譽機會威脅強大新競爭對手可能進入市場替換品搶占企業銷售額市場增加率下降外匯匯率或外國政府貿易政策不利變動相關部門所采取管理辦法會使企業付出很大代價輕易受到義務蕭條或經濟周期沖擊客戶或供給商談判能力將提升購置者需求和品位朝偏離行業方向變動不利人口特征變動輕易受到行業驅動原因沖擊10/2/49第49頁內部原因評價矩陣（IFE）1、列出在內部分析過程中確認關鍵原因。2、賦予各個原因以權重，從0-1。3、為各關鍵原因進行評分。4、用每個原因權重乘以它評分，得出每個原因加權分數5、將全部原因加權分數相加，得到企業總加權分數。10/2/50第50頁企業內部資源描述矩陣轉移性指資源擴展、復制，使用于其它業務可能程度；利用度是資源被占用和使用擔心程度和余量多少閑置資源活力資源固化資源資源利用度資源轉移性低低中中高高10/2/51第51頁對于活力資源周圍資源，企業應該給予高度重視活力資源這部分資源在企業內部沒有太多利用，又含有很好轉移性，說明存在著資源浪費和不經濟現象；這部分資源又是企業內部最具活力和有效性資源，是企業進行其它業務活動時最有力支持。資源利用度低中高資源轉移性低中高10/2/52第52頁從三個角度認識和評價企業關鍵競爭能力管理者必須從企業內部尋求有價值、稀缺、模仿成本高資源和能力，在此基礎上進行關鍵競爭能力管理人力資源物力資源能力組織資源能力財務資源價值角度模仿能力角度稀缺性角度技術資源能力營銷資源能力10/2/53第53頁企業關鍵競爭能力評定要符合價值原理戰略管理者主要任務之一就是連續評定他們企業資源和能力與競爭環境匹配性和跟蹤其價值改變資源與能力價值匹配性：資源和能力評價要與企業抓住機會和抵抗威脅決議相匹配時，才顯出價值假如不知道一個身高2米人將被指定做什么，也就無從知道這種身高是有價值還是無價值權變性：盡管企業資源和能力在過去增加了企業價值，不過伴隨消費者、產業結構或者技術等環境改變造成未來貶值可感知性：企業能力和資源價值是能夠被用戶所感知和接收10/2/54第54頁企業關鍵競爭能力評價要著重于資源稀缺性生存性資源和能力競爭性資源和能力相對競爭對手來說是與眾不一樣，是稀缺性資源。不論這種資源是經過顯性（如高素質人才、某一項技術等）還是經過隱性（商譽、文化）表現出來，它都是含有相對價值由眾多競爭企業所共有，是普遍和有價值，是企業生存所必須資源和能力企業資源和能力表現為稀缺性競爭能力能夠看作是企業一個專門資產，是企業樹立競爭優勢源泉10/2/55第55頁企業關鍵競爭能力含有模仿壁壘擁有有價值、稀缺資源和能力能夠取得短期競爭優勢。假如，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢時候，那么擁有這些能力企業就能夠取得可連續競爭優勢模仿壁壘歷史條件

一些資源和能力起源于企業在特殊歷史時期所形成獨特經驗和關系基礎性工作成功企業經驗表明，成功不是來自于把幾件大事情做對，而是在于把無數小事情做對。從可連續競爭優勢角度來看，“小決議”比“大決議”更有優勢。而這些“小決議”卻不像“大決議”那樣易于被描述和模仿社會性質社會性質復雜資源和能力---如聲譽、信用、情誼、團體工作、價值觀和文化等極難模仿10/2/56第56頁企業資源成為持久競爭優勢條件該資源不輕易被復制資源連續時間很長資源在競爭中有上乘價值資源不能被競爭對手資源或能力所抵消10/2/57第57頁企業成本是否有競爭性在為用戶提供相同價值情況下，低成本企業擁有競爭優勢。競爭廠商之間成本差異可能原因生產效率、學習及經驗曲線效應、人員工資率、生產率不一樣所應用基本技術及工廠和設備壽命不一樣購置原材料、零配件、能源及其它產品所支付價格不一樣前向渠道分銷成本不一樣10/2/58第58頁戰略成本分析競爭廠商必須時刻注意自己與競爭對手之間成本比較差異程度企業進行內部成本分析，了解自己成本情況及改變趨勢考查競爭對手比較成本情況戰略成本分析任務：逐項活動低地比較企業與關鍵競爭對手成本，從而了解哪些活動是產生競爭優勢源泉，哪些活動是產生競爭劣勢源泉一個企業相對成當地位：企業經營其業務時所開展各項活動總成本與競爭對手開展各項活動總成本相比對比值10/2/59第59頁企業價值鏈體系一個企業價值鏈包含為用戶創造價值主要活動和相關支持活動主要活動及成本購入供給及入廠后勤經營運作分銷及出廠后勤銷售及市場營銷服務利潤空間產品研究與開發，技術及系統開發人力資源管理普通管理支持活動及成本將企業生產經營分解成戰略上有主要意義活動業務過程能夠展示企業成本結構各個要素將企業經營成本和資產在價值鏈每一項活動中進行分配能夠估測出每一項活動成本10/2/60第60頁行業價值鏈體系一個企業成本競爭力不但取決于該企業內部活動，而且還取決于供給商和前向渠道聯盟價值鏈中成本供給商活動、成本及利潤前向渠道聯盟及搭檔活動、成本及利潤購置者/終端用戶價值鏈企業內部開展活動、成本及利潤上游價值鏈企業價值鏈下游價值鏈行業價值鏈體系企業為降低供給商成本或提升供給商有效性而采取一切行動都將提升其自己競爭力，這是企業同供給商緊密合作強大理由前向渠道價值鏈也很主要：下游企業成本和利潤是最終用戶所支付價格一部分前向渠道聯盟所開展活動會影響最終用戶滿意度一個企業相對成當地位和整體競爭力既和整個行業價值鏈體系相關，也和客戶價值鏈相關10/2/61第61頁取得成本競爭力戰略選擇為消除成本劣勢而采取戰略行動必須準確定位于價值鏈之中，看終究是在什么地方產生了成本差異競爭廠商之間成本差異可能發生在三個主要領域：行業價值鏈供給部分企業自己活動部分企業價值鏈系統前向渠道部分依據成本在價值鏈中產生不一樣位置，采取對應戰略行動10/2/62第62頁企業競爭地位怎樣現行戰略執行下去，企業競爭位置是會改進還是惡化在行業成功關鍵原因及競爭強勢和資源能力每一個測試指標上，企業相對關鍵競爭對手排名怎樣企業當前擁有相對競爭對手競爭優勢還是劣勢在已知行業變革驅動原因、競爭壓力和競爭對手預期行動情況下，企業捍衛其市場地位能力怎樣能夠使用加權平均競爭強勢評定方法定量分析企業與主要競爭對手競爭地位10/2/63第63頁企業競爭地位強勢和弱勢信號主要資源強勢、關鍵能力和特異能力在含有主要競爭價值價值鏈活動上擁有特異能力很大市場份額領先開拓型或特異戰略客戶群增大，用戶忠誠度提升超出平均水平市場可見度居于有利戰略群之中在有吸引力細分市場上有著很好地位差異化很強產品成本優勢平均水平之上利潤率平均水平之上技術和革新能力含有創新精神和企業家精神管理隊伍居于能夠利用新興市場機會位置面臨競爭劣勢競爭對手正在奪取自己地位收入增加率居于平均水平之下缺乏財務資源在用戶中聲譽正在下降產品開發和革新能力居于落后地位所在戰略群注定要失去地位在有著很多市場機會領域里能力很弱成本很高規模太小以至于不能成為市場主要原因所處情況不能很好地對付市場威脅產品質量很差在關鍵領域里缺乏技能、資源和競爭能力比競爭對手分銷能力差強勢信號弱勢信號10/2/64第64頁企業面臨戰略問題是什么現行戰略能否很好地預防五種競爭力量是否應該調整當前戰略以更加好地對行業中主要驅動原因做出反應企業現行戰略是否與行業未來成功原因很好地匹配起來企業現行戰略是否很好地利用了企業資源強勢企業所面臨市場機會哪些優先，哪些靠后，哪些最適合企業資源強勢和能力企業應該采取哪些辦法來糾正資源劣勢和防范企業所面臨外部威脅企業是否擁有競爭優勢，是否應該采取行動來抵消企業競爭劣勢企業現行戰略強點和弱點是什么是否需要采取額外辦法來提升企業成當地位、利用新機會及加強企業競爭地位10/2/65第65頁制訂戰略步驟—提出戰略展望宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設置戰略目標和財務目標制訂、評價和選擇戰略建立資源能力結構組織預算決議實踐獎勵戰略制訂戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整辦法10/2/66第66頁提出企業戰略展望界定企業當前業務確定企業長久戰略道路以清楚、激感人心和催人奮進方式傳輸企業戰略展望。戰略展望要到達目標對企業業務提供了一個以未來為導向概念；指導企業管理決議；塑造企業戰略輪廓；影響企業經營；凝聚人心，吸引人才，使員工以為前景遼闊；形成以業績為主導企業文化；提升企業品牌形象10/2/67第67頁制訂戰略步驟—設置戰略目標和財務目標宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設置戰略目標和財務目標制訂、評價和選擇戰略建立資源能力結構組織預算決議實踐獎勵戰略制訂戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整辦法10/2/68第68頁戰略目標利益相關者剩下模型除了財富創造其它目標10/2/69第69頁戰略目標：利益相關者剩下利益相關者剩下=以市場價格對全部資源投入進行賠償后可分配現金利益相關者是指股東、銀行及其它債權人、職員、消費者、供給商、小區等。戰略目標是在客戶終生實現利益相關者剩下最大化，并將其在資源提供者之間進行適當、可連續分配。10/2/70第70頁除了財富創造其它目標回避風險建立關鍵競爭力建立競爭優勢提升企業形象市場份額提升服務質量追求消費者滿意度技術或產品革新拓展產品線，擴大市場地理覆蓋面，增加銷售量創造就業10/2/71第71頁企業財務目標收入增加利潤增加提升股東紅利擴大利潤率提升現有投資資本回報率取得有吸引力經濟附加價值（EVA）方面業績強大證券和信用評價提升現金流提升股票價值取得有吸引力和持久市場附加值（MVA）提升企業收入多元化程度在經濟蕭條期間穩定企業收益10/2/72第72頁制訂戰略步驟—評價、制訂和選擇戰略宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設置戰略目標和財務目標制訂、評價和選擇戰略建立資源能力結構組織預算決議實踐獎勵戰略制訂戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整辦法10/2/73第73頁制訂戰略分析方法利用SWOT方法制訂戰略利用SWOT方法應注意問題及誤區波士頓矩陣（BCG）波士頓矩陣傳統觀點和我們新觀點行業吸引力矩陣（GE矩陣）行業吸引力和競爭地位確實定戰略聚類模型（大戰略矩陣）戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）企業發展三個層面10/2/74第74頁利用SWOT方法制訂戰略優勢—S列出優勢劣勢—W列出劣勢SO戰略發揮優勢，利用機會WO戰略利用機會，克服弱點ST戰略利用優勢，回避威脅WT戰略減小弱點，回避威脅機會—O列出機會威脅—T列出威脅10/2/75第75頁利用SWOT方法應注意問題及誤區進行SWOT分析時，要確保同時考慮企業內部各個方面和外部環境SWOT分析輕易被加工成用來支持現有戰略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新、有創意機會。許多很顯然威脅也可能會成為機會。SWOT分析有時會促使管理者選擇輕松“匹配”戰略，而不是雄心勃勃延伸目標。10/2/76第76頁波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗在產業中相對市場分額高中低高中低產業銷售增加率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產業市場份額與該產業最大競爭企業市場份額之比圓圈大小代表該業務單位收入占企業總業務收入百分比圓圈中陰影部分代表該業務單位所創利潤占企業總利潤比重10/2/77第77頁波士頓矩陣傳統觀點和我們新觀點在穩定市場上，擁有弱小市場地位。你競爭對手可能已經滿足了，在多年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動出擊——在日本企業挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩定市場上，擁有弱小市場地位。因為市場不再增加，能夠取得市場份額都是來自于其它競爭者。撤出投資。瘦狗在增加市場中，擁有弱小市場地位，貪婪新進入者將大量涌入。快速地將你業務賣給那些被市場增加率所打動企業。再過一段時間，他們才會意識到，他們得到是在過分飽和市場上一只瘦狗。在增加市場中，擁有弱小市場地位。因為其弱小市場地位，幾乎不產生現金。假如擁有足夠投資，能夠轉化為明星。問題這是快速增加市場，它們總會造成競爭者涌入、生產能力過剩、每家市場份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態，讓他人去承受最初開啟痛苦，然后當有些人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。在快速增加市場中，擁有強大市場地位。向它們投資，因為它們是企業未來，即使在短期內它們可能并非有利可圖。明星企業在一個穩定市場上擁有強大地位。你擁有生產設施、分銷渠道、關于用戶知識——這是企業深入發展良好基礎。試著使這個非常熟悉業務重新煥發活力，而不是將你未來押在那些饑渴明星業務上。因為其強大市場地位能夠產出大量現金。因為它們市場非常穩定或者增加非常遲緩，所以不需要大量投資。從中吸收過量現金，還期待它們只是轉變為明星。金牛我們新觀點傳統觀點注意：將傳統觀點、我們新觀點結合企業實際，為企業量身定制戰略。還應考慮諸如創新和技術等激活市場伎倆。10/2/78第78頁行業吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細分市場大力投入降低投資選擇細分市場專門化集中于競爭對手盈利業務，或放棄專門化，尋求小塊市場份額盡可能擴大投資，尋求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取購并策略低高競爭力低高產業吸引力中中10/2/79第79頁行業吸引力和競爭地位確定行業吸引力評價示例競爭地位評價評價示例確定行業吸引力和競爭地位方法：諸項列出影響它們原因，依據歷史資料和管理人員經驗確定各項原因權重和評分，將各原因得分相加，得出行業吸引力和競爭地位評價得分。10/2/80第80頁戰略聚類模型（大戰略矩陣）市場開發業務開發縱向一體化同心多角化多角化市場滲透合資經營轉變壓縮多角化分離清算戰略收縮橫向一體化分離清算競爭地位市場增加強弱慢快10/2/81第81頁戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）CA（競爭優勢）保守防御進取競爭FS（財務優勢）ES（環境穩定性）IS（產業優勢）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇組成FS、IS、CA、ES一組變量對組成FS、IS軸各變量從+1（最差）到+6（最好）評分值。而對組成ES、CA軸各變量給予從-1（最好）到-6（最差）評分值將各數軸全部變量評分相加，再除以各數軸變量總數，得出各數軸平均分數將各坐標軸分數相加，得出X軸和Y軸數值繪出焦點操作方式：10/2/82第82頁企業連續發展需要三個層面業務支持價值時間第一層面拓展并確保關鍵業務運作第二層面發展新業務第三層面開創未來業務機會衡量標準利潤投資資本回報銷售收入凈現值選擇方向價值關鍵成功原因集中于業績營造創業環境未來業務中地位員工業務維持者建立業務者思索者與探索者能力本身擁有完整能力基礎能夠整合或自己發展需要能力能力要求可能不十分清楚激勵理念以財務方面為主以里程碑為主以行為和詳細工作為主10/2/83第83頁企業發展關鍵問題是尋找第二層面業務并使其快速發展為第一層面，同時為未來發展埋下第三層面業務種子第一層面拓展并確保關鍵業務運作第二層面發展新業務第三層面開創未來業務機會企業發展10/2/84第84頁制訂戰略步驟—戰略實施宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設置戰略目標和財務目標制訂、評價和選擇戰略建立資源能力結構組織預算決議實踐獎勵戰略制訂戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整辦法10/2/85第85頁戰略實施主要任務建立一個有競爭力、生產能力和資源力量組織以成功地實施戰略。建立預算將足夠資源投入到對戰略至關主要價值鏈活動中。建立支持戰略政策和程序。對價值鏈活動進行最正確運作，并不停提升其運作水平。建立信息、交流和運行系統，使企業人員在日常能夠負擔其戰略角色。將酬勞和激勵與到達業績目標及實施戰略相聯絡。創建一個支持戰略工作環境和企業文化。發揮帶動戰略實施所需內部領導作用，不停提升實施戰略水平。10/2/86第86頁建立一個有能力組織為關鍵位置挑選有能力人才確定組織含有其所需要技術、關鍵能力、管理人才、技術訣竅、競爭能力、和資源力量以有利于成功戰略實施方式組織業務流程、價值鏈活動和決議制訂。10/2/87第87頁不一樣組織結構戰略優勢和劣勢職能組織結構戰略優勢對戰略結果集中控制適合開發職能性相關技能和能力有利于開發與職能專業化相關學習/經驗曲線效果提升日常性和重復性任務運行效率當在一個功效或流程中領導深入程度成為成功關鍵原因時，這一結構能夠成為競爭優勢。最適合構建一項單一業務提升深入專業技能戰略劣勢職能專業化造成戰略關鍵流程不完整能夠造成部門之間敵對或沖突，而不是團體精神或合作多層次管理機構和集權式決議加長了反應時間將贏利責任推到高層職能專業人員重視對其職能領域最好，而非整個業務只能教授專著于部門內部和上司偏好，而非集中于業務、用戶或整個行業職能專業化引發創造跨職能能力和部門之間合作障礙10/2/88第88頁不一樣組織結構戰略優勢和劣勢地理結構組織戰略優勢能夠調整戰略以適應不一樣地理市場需要將贏利或虧損責任下放至最低戰略層次在目標市場范圍內提升只能協作利用當地經營經濟性地域性單位成為高層總經理很好培訓基地戰略劣勢形成這