GLP全球領導力項目——煅造TCL國際化精英團隊GLP全球領導力項目——1TCL簡介TCL國際化進程TCL人才國際化戰略困境失敗與思考小組成員分工TCL簡介TCL國際化進程TCL人才國際化戰略困境失敗與思考2

TheCreativeLifeTCL集團股份有限公司創辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業、A股上市公司。經過20年的發展，TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。2012年成為全球第四大電視制造商（三星，LG，SONY）。TheCreativeLifeTCL3

作為國內家電行業的知名企業，TCL率先扛起了振興民族工業的大旗。在走向國際化后明確了創建世界級的中國電子企業的發展愿景，提出了企業今后的發展方向是邁向國際化，參與世界經濟大循環，在全球化競爭的大氣候中打造世界級的中國品牌！TCL作為國內家電行業的知名企業，TCL率先扛起了振4組建2003年2003年底2004年1月收購制定發展規劃TCL收購schneider和dual與法國湯姆遜公司共同組建TTE合資公司制定了《TCL集團戰略發展規劃和2010年遠景規劃》組建2003年2003年底2004年1月收購制定發展規劃TC5

目前，TCL集團外籍員工占集團總人數比例為17%，未來3至5年，這一比例將進一步提高。這為TCL集團人才的選拔、培訓提出了不同于以往的挑戰。

人才國際化戰略離不開國際化人才。TCL集團的發展愿景決定了其對員工素質的高要求：不僅應具備出色的專業技能和管理能力，還要具備良好的自我激勵、自我學習能力、適應能力、溝通能力和團隊合作精神。TCL目前，TCL集團外籍員工占集團總人數比例為16

人力資本現已成為企業最重要資本之一，要參與國際化市場競爭，企業人力資源的國際化便成為TCL集團推進國際化戰略的關鍵環節和重要途徑。看看TCL集團在邁向國際化的征途中如何科學選育管理人才，并就國際化經營的管理人才之標準和甄選策略進行大膽而有益的探索。TCLTCL7TCL科學選拔企業管理人才把握科學選拔管理人才的有效途徑明確管理人才的素質和能力1、實行“三公“原則：公開、公正、公平2、采用如下方法：

民主推薦；

業績考核；素質評價；④崗位模擬測試；⑤崗位競聘作為一名合格的管理者應具備如下素質：1、職業素質；2、決策素質；3、領導素質；4、智力素質；5、創新素質TCL科學選拔企業管理人才把握科學選拔管理人才的有效途徑明確8

企業進入國際市場隨之帶來了大量的人力資源管理問題，而且只要企業想贏得競爭優勢，它們就必須重視這些問題。一旦企業做出了到全球舞臺上去進行競爭的選擇，它就必須想辦法去管理那些被派往國外的雇員，以及建立一種行之有效的體系，使得具有不同文化背景的員工認同企業文化，并在這一文化框架下有效地開展工作。TCL企業進入國際市場隨之帶來了大量的人力資源9

目前，TCL集團海外市場已覆蓋東南亞、南美、中東、非洲、大洋州、俄羅斯等多個國家。在海外員工的選用上，為增加各地分支機構的主動性和靈活性，應付市場環境變化，TCL采用了“因地制宜”的管理方法。集團總部首先做出一套人力資源管理方案框架，由分支機構細化并實施。在人才的選用上，由當地負責人，視東道國人力資源素質決定，并根據具體情況對東道國本土雇員進行相應培訓，以使其盡快融入公司的工作。SuccesfulCase雇員管理TCL目前，TCL集團海外市場已覆蓋東南亞、南美、中10SuccesfulCase雇員管理雇員管理

同時，依據東道國法律、風俗習慣與生活方式等要求，確定符合當地情況的薪資福利結構與工作時間；依該國的工作習慣，制定評估標準，依據實際業績加以考核。集團總部人力資源部門經常派出工作人員到各分支機構工作、指導，以確保各分支機構與集團總部人力資源部門的協調統一，保持較高的運作效率。TCLSuccesfulCase雇員管理雇員管理同11SuccesfulCase克服文化差異TCL

面向全球化市場的企業還必須認識到，它們所面臨的這些市場并不是它們母國市場的一種簡單對應。企業必須對當地的文化保持高度的敏感性，并且努力去在這種文化框架之間開展工作而不是與之相對抗。因此，一方面，企業需要帶著它們自己的總體哲學進來，然后再把它們融入到當地的文化或市場之中去；另一方面，企業需要通過有計劃的招募、培訓等手段讓來自不同文化的雇員認同自己的企業文化及價值觀，盡快地融入企業的日常工作中。SuccesfulCase克服文化差異TCL12陷入困境

TCL集團海外擴張戰略的實施受到了人才瓶頸的制約，國際化戰略的實施缺乏國際化管理人才和技術人才的支持，不同文化背景下的管理經營模式需要彼此適應和相互學習改進，取長補短。解決思路

重點在企業內部培養大批認同公司文化和運做方式的高層管理干部,使之具有國際化運營能力和全球經濟戰略視野,從而推進組織發展與變革，增強企業核心競爭能力，推動國際化戰略實施。TCL陷入困境TCL集團海外擴張戰略的實施受到了人才瓶13與北大清華管理學、國資委等聯手合作，開設“TCL高管國際化培訓班”一是應建立具有符合國際化要求的職業經理人素質能力模型，即必須具備什么樣的素質和能力才能勝任企業的管理職位，以保持TCL能與世界500強企業同步前進二是建立TCL“干部管理多元化方程式”，這是打造TCL核心競爭力的根本保障和基本法則。TCL人力資本投資TCL邁向國際化，首先要善用人力資源策略，而科學選育職業經理人和打造精英管理團隊則是我們當務之急的首要任務。集團決策層果斷決策：“啟動TCL國際化人才培養工程”與北大清華管理學、國資委等聯手合作，開設“TCL高管國際化培142004年4月2004年5月2004年12月—2005年6月TCL高管—國際化班

TCLGLP(I)CEO---中歐班TCLGLP(II)國際化挑戰之旅—歐洲站，該培訓項目包含國內熱身模塊和國外挑戰模塊啟動GLP人才系統工程(GLOBALLEADERSHIPPROGRAM)培訓對象為各事業部、集團總部總裁以下總經理以上級別的高層管理干部，總費用為680萬人民幣。TCL2004年4月2004年5月2004年12月—2005年6月15

2004年4月27日，TCL集團宣布并購法國阿爾卡特手機業務。同年8月，TCL以收購為先導的TCL－阿爾卡特合資公司成立，其總部設在香港，初始凈資產約1億歐元。然而事與愿違，合資企業一開張就暴露出了問題。2004年當年業績逆轉，手機業務由上年贏利8個多億轉為虧損2000多萬元。2005年形勢進一步惡化。1季度虧損3.27億元人民幣，上半年虧損8.53億港元，與上年同期利潤3.02億港元形成鮮明對照。同期其手機銷量下跌57%。經營業績的大幅下滑可歸因于多方面因素，但最重要的因素無疑與并購阿爾卡特手機業務聯系在一起。實際上TCL手機業務幾乎所有麻煩，都可與此次并購聯系起來。失敗案例TCL2004年4月27日，TCL集團宣布并購法國阿爾16輕視國際權威中介機構忽視了人力資本及跨文化整合的難度輕視了跨國業務整合

出于節省咨詢費考慮，竟然撇開咨詢機構，自己設計了收購方案。事后發現，這個方案對此次并購整合風險估計太低，沒有抓住整合關鍵環節。中方派出的高層管理人員大多身兼數職，國內外業務應接不暇，使新企業處在近乎失控的狀態。國外市場與銷售環節的法方管理人員，難以與中方人員整合。結果引發企業中層管理人員的大量離職。輕視兩個重要整合：一個是整合TCL在中國大陸的品牌優勢與阿爾卡特的技術，實現優勢