聯想打造奧運火炬

從院校到企業:設計中心的轉變姚英佳于1996年畢業于黑龍江省齊齊哈爾大學平面設計專業。2006年畢業于全球EMBA排名第13位的CEIBS(中歐工商管理學院),現為聯想(北京)有限公司副總裁、中國工業設計協會理事、北京工業設計促進會常務理事、國際設計管理協會會員、美國工業設計協會會員。2005榮獲中國設計業十大杰出青年稱號,2006年美國IDEA(IndustrialDesignExcellenceAwards)獲兩項金獎,聯想筆記本電腦天逸F20獲2006德國IF產品設計獎、2006德國紅點設計獎,2005紅點設計概念獎之企業之星獎、紅點至尊獎及紅點獎,聯想智能手機ET960獲2005美國IDEA設計獎、2004首屆色彩中國獎,2006年紅星獎獲至尊金獎,You獲2007年德國紅點概念獎,新揚天系列-天驕I獲2007年中國創新設計紅星獎(金獎),祥云火炬筆記本獲財富雜志“2007年度最成功產品設計”,2007中國創意產業年度大獎——杰出貢獻獎。方曉風(以下簡稱方):聯想設計的奧運祥云火炬中標之后,社會影響力有了很大的提升。我最初想和您談的話題,也是我在心中一直考慮的一個話題。您一定記得,大約是在十年到十五年前,在中國說到藝術設計,其中心還是在院校里,但是經過這十多年的發展變化,我覺得現在設計的中心已經不在院校了,可能是在企業。您親身經歷了這一發展變化,這方面的體會會更深一些,了解得更多一些,這是我們比較感興趣的一個問題。一方面我們可以談一談這種轉變的原因,它的必然性在哪里,另一方面,我們也可以談一談這種發展本身對于院校的藝術設計教育又提出了什么樣的要求。另外,聯想也是一個非常成功的企業,所以我們也很想聽聽您在自身運作方面的經驗和體會。姚映佳(以下簡稱姚):我覺得您所說的這幾方面視角都非常好。我認為中國這十幾年設計的發展,就我的經歷來看,也確實能體會到從院校逐步地轉移到企業的過程。我覺得是幾個必然性的原因最終促成了這樣的轉變。第一,最早的設計認知還是從學術的角度開始的。設計能夠最先在院校里發展起來,能夠先被人們認知還是有其必然性的。設計最終是一個要和產業相結合的領域,所以我覺得隨著中國市場的發展,這是一個必然的結果。我認為中國一定會誕生最好的設計師,因為中國經濟的發展決定了與之相結合的設計也會更快地發展變化。所以設計從院校轉向企業,這是大趨勢所造成的一種狀況,至少從現在這個階段看是這樣的,而企業有了需求,才會發生這樣的轉移。還有一點,其實在現在這個階段,并不是說設計就要在企業里發展。現在企業所面臨的競爭問題,是緊迫和殘酷的。我認為從未來長久的儲備和積累來看,院校將會發揮非常重要的作用。以往院校培養人才主要是考慮滿足企業的需求,這一點當然沒錯,但是到了今天的發展階段,企業對于設計人才的需求可以從兩個部分來看:從院校畢業的學生一進入企業是能成熟地投入實際工作,還是要經歷兩到三年的再深造的過程,后者更加客觀和現實。但是這就存在一個矛盾,就是企業招聘新人,要培養他,給他發展的空間,要將學生帶來的新鮮空氣消化掉,融入企業中去,中國現在很多的企業還難以支持這樣的現實。事實上,國內具有這樣機制、能力和意識的企業也還非常少,所以就造成了今天這種錯位的狀況。我去美國的ArtCenter和國外其它的一些設計院校,它們也需要與企業結合,但在很大程度上,他們所做的更多的不是現有的想法,而是通過院校的土壤,培養出更具有前瞻性、更具有創造性的人才。因為在這個階段,對于一個學生來講,創造力的培養是更重要的。至于說如何去接觸產業的成熟的工藝等問題,倒是相對次要一些的。所以當我們的設計中心從院校轉移到企業,再從企業轉向院校,這一過程,我認為這是設計發展從成長期邁向成熟期的一個關鍵階段。中國大的社會體系能否支撐這樣的轉變,現在變得非常關鍵。所以現在談到企業對設計的投入和前瞻性的認知時,很難從一個表象來概括。比如有的企業打算要建立一個團隊,但這樣的團隊能不能帶來人才的循環性的成長,其實是比較困難的問題。像奔馳公司設立了愿景部,但同時也有專門做現實產品的部門。我們能不能建立這樣的機制,這個問題是比較復雜的,我們有些時候是把問題考慮得過于簡單了。方:國外的確有很多企業會拿出一部分資金來和院校合作。比如我們去年做的“水空間”的項目就是日本的INAX公司舉辦的。它并不需要作者提供一個很現實的作品,而只是希望學生通過這樣的活動能夠產生一些想法,實際上就是在收集創意,有可能采用,也有可能不用,但是它會每年持續搞這樣的活動,而國內企業可能在這方面行動得還不是很多。姚:這正好體現了對設計的理解,設計的價值到底是什么?現在的這種經濟的體系下,決定了設計被普遍認知為一種企業的裝飾品,當然也有很多企業能夠超脫于這種認知的水平,比如說“阿萊西”公司,它能夠將設計作為最核心的部分,用來經營整體,我們叫做“體驗經濟”,我覺得真正能夠做到體驗經濟的企業,就是說能做到情感性產品的企業還是不多。所以說在現在的經濟環境下,設計對企業真正發生價值的話,它并不是一只手或一只腳,對于人來講,它就像右腦一樣重要。但目前的狀況又是一個很客觀的現實,很難用簡單的學術或理論的東西來講清楚。方:設計對塑造企業文化實際上能起到很關鍵的作用。姚:我曾經講過,如果讓我說中國最著名的設計師是誰,我要說是鄧小平,當我們形容他的時候,不說是總工程師,而是說總設計師。所以說創造性地解決問題是設計的一個重要屬性。我們今天在這里談一個理論或一種狀況可能可以說清楚,而中國今天確實需要有幾個企業,或是一批企業、一批人能夠做出這樣一些實際的事情。我能夠理解今天商業管理中的一些現實的不可回避的問題:企業家是要生存的,企業家是要贏的,這種贏有時候的確是可遇不可求的。當一個企業家想贏的時候,他要發現設計能夠真正給他支持,這個時候人才又變得很重要。比如說我們談到APPLE(蘋果公司),其實如果沒有斯蒂夫·喬布斯的話,APPLE就不會存在到今天,如果喬布斯沒有把他設計部門的人才挖掘出來,并且給予那么大的信任的話,也沒有今天的APPLE。理論框架下一個普遍的規律在現實中發現的概率又很小,這是跟人有關系的。所以我覺得就我們運作的結果來看,現在中國的企業文化也是邁上了一個臺階,而之上又充滿了新的挑戰。而怎么能夠給企業以及相關的團隊以持續發展的刺激,我覺得是一個非常復雜的問題。到了一定的階段,是應該給企業減壓,從國家的角度來講,不論是談中國制造,還是中國創造,是到了應該更好地營造產業環境的時候了。這樣的問題不僅在中國,在國外也會出現,但我認為在中國還是有一些天時地利的優勢的,首先我們解決了中國制造的問題,這是一個不爭的事實。全世界百分之八九十的電子產品都是在中國生產的,而其它國家無法做到這一點,有了制造就會增值,就會有一定的需求。雖然中國現在相當多的企業家仍然沒有把設計當作一個很深入的企業競爭力來看待,但是他們現在已經在需要設計了。因此我覺得現在的狀態是有一個很樂觀的愿景,又有一個很殘酷的現實。這就是對現在設計的一個生存環境的寫照。方:聯想集團在這方面做得怎么樣?姚:應該講我們做得還好,但還談不上非常好。但我并不認為這是一個問題,其實我們已經用了大概十年的時間經歷了國外的企業大概要五十年發展經歷的時間。從沒有設計師到有設計師,到設立設計組織,到把這個組織變成公司一個重要的競爭力,我們用了十年的時間走到現在這個階段,實際上我們已經走得很快了。在國外,大的企業從有自己的設計師到有自己設計上的定位可能要用六七十年的時間。所以我們已經在追了,但這還是要有一個時間的度量。現在有個詞叫“體驗密度”,“體驗密度”現在在中國非常高,有時候你會發現自己的腳步永遠也跟不上時代競爭需要的腳步。因此,前瞻性地解決問題對于我們來說非常重要,這在企業內部的實踐是非常重要的。就我們來講,以前我們看國際上的發展,就如同在自家的院子里看外邊熙熙攘攘的大街上的商家,而現在則是推開自家的院門,走到街上自己去體驗,這是完全不一樣的。我們現在是在考慮怎么能夠跟國際上的運作包括競爭匹配好,這和以前的課題又有所不同,小到語言,大到戰略的定位,都是不同的。方:這樣來講,聯想并購IBM應該說還是一個很好的契機。姚:是這樣的。有一個詞叫“危機”,有危險的地方也會有機會,這個并購的確蘊藏著這樣的機會,當然也有非常大的挑戰。到目前,我們看一個中國的設計組織的發展,如果要在一個平臺上和國際最好的標準對話,我們確實還有一段路要走,而且這段路比我們以前在國內走過的要更有挑戰。以前從零做起,到現在又到了一個清零的時候了。這需要很強的意志力,中國現在有太多的企業真的需要有一批這樣有執著心態和責任感的設計師來加入。“責任”在今天來講已經成了一個大家覺得很沉重的詞,而這個詞對我們來說十分現實。這樣的挑戰在企業里每天都存在,而且比以前更大,要求也更高了。方:聯想并購IBM的時候,是不是將IBM原有的設計團隊,也合并過來了?姚:沒有。我們現在所做的產品是兩種不同性質的,他們負責Think系列。合并之后,我比較贊同像BMW(寶馬公司)收購MINICopper的方式,也許未來我們在組織架構上還會做變化,但是從品牌和設計的發展上來說應該保持一定的區別。BMW并沒有試圖去改變MINICopper,而是更加強化它原來的東西,這個并購比較成功,至少現在看上去是這樣。反過來我們看奔馳和克萊斯勒的合并,就會發現它們彼此是一種相互影響的狀況,其實這樣成本很高,而對于市場也有風險,因此現在看來保持彼此相對的獨立還是正確的,如何保持兩部分的業務能夠持續地成長還是最重要的。在國際化之后,我也有很多體會,包括做了奧運火炬的設計,這是一件藝術創作性和社會參與性很強的事情,和我們平時做項目不一樣,它在認知上的象征性意義非常強,我們做火炬的設計并不是第一次參與奧運的設計,原來我們也曾經參與過奧運會徽的設計,相比那次“失敗”經歷,可以說我們在產品方面的實踐和火炬的屬性更為接近。所以我覺得參與火炬設計的時候,從使用性,到認知,到情感,到文化,還是發揮了一定的優勢,我們還是非常幸運的。再回到聯想的主題上來,我們今天確實到了一個需要更多的國內支持的時候了,這時候后方的鞏固和強大是非常重要的。我們永遠無法回避當聯想這個品牌做成一個全球品牌的時候,它就是來自中國的品牌,我們會試圖使它更國際化,但是也回避不了國家品牌的背景。方:我剛才看到你們的工作環境中有一些帶有中國元素的東西,在這里有一個問題,也是我很想知道的,就是聯想在設計實踐當中是如何來平衡國際化和本土化這兩個方面的?姚:在我們的設計實踐過程中,一部分是如何使文化國際化,或者是認知如何國際化,另一個就是如何使結果國際化。我們現在談到國際化和本土化,還有一個與之對應的詞,就是共性和個性的問題,其實我們這個辦公環境在裝修之初是標準化的,后來隨著聯想對設計的關注、重視,以及我們自身的努力,辦公環境才有了今天這樣的變化。我覺得設計也是一個在共性中謀求個性的過程,因為它畢竟不是一件藝術作品,它不是惟一的,設計出來的產品至少是要一個用戶群,而不是一個人去使用,這就決定了設計和藝術的創作和感受有本質的不同。所以在國際化的過程中,我覺得面對西方和東方之間文化的碰撞,對于我們每一個人來說,與西方人接觸,都是一次歷史和文化的碰撞。不管我們的英文講得多好,也不管我們的心態多么的開放,都一定會有不同,這種不同的文化差異,不論是潛移默化的,還是非常表象的,都是無法回避的。品牌要飛翔,文化是風,韓國是這樣做的,日本也是。因此,我們還有一個責任,就是應該將中國的文化更好地傳播或分享給不同地區的客戶,這是雙贏,也是多贏的。分享文化本身是一件好事,當人們認可了中國的文化的時候,也會很好地認識中國的品牌。因此,未來在全球的商業競爭中真正有競爭力的企業必須具備一種能力,這種能力即是構建一種全球性的文化,或者叫做全球性的情感歸屬,這種情感的共鳴是很重要的。方:我有一個具體的問題,在聯想的商用產品中,有沒有您比較滿意的,可以詮釋您的設計理想的?姚:我認為到目前還沒有。一方面可能是我自己要求比較苛刻,另外一方面,我認為沒有最好的設計,只有最恰當的設計。因為每一個時間點上需要對設計進行決策的元素都是不一樣的,所以過去設計過的產品,以今天看來似乎還可以有更好的處理。記者:我想請問您,您剛才講的文化上的達成某種共識,那么聯想在產品設計上在對待國內和國際方面是否還是有一定的區別?姚:是的。拿筆記本設計來說,我們設計尺寸較小的產品,看起來很酷,但是拿到美國去測試,很多人都不喜歡,他們會覺得尺寸太小了,因為這與他們的生活方式是不同的。但這樣的產品在日本,就會很受歡迎,許多日本人上下班都是背著包擠地鐵,輕薄對他們來說很重要,因此,我們需要針對不同的市場作不同的考慮,但這同時又會帶來新的問題——成本的提高。產品細分之后就會增加成本,國際化的企業需要解決好綜合性的平衡問題。而我們所講的體驗就不僅僅是硬件的問題,而是軟硬件結合的問題,甚至還是一個和服務結合的問題。聯想目前也在積極地實踐,希望能通過設計的創新方案,為用戶創造最佳的體驗,這與以前是不同的,以往關注的更多是在產品本身,而現在則不僅僅是產品的設計,還有一個系統的問題。這是設計的平衡和用戶滿意度平衡的問題,一件產品,一部分人非常喜歡,那么另一個市場的用戶就可能很不喜歡,因此一件產品的設計就變成了一個因人而異、因時而異、因地而異的選擇,這些都牽扯到一系列的決策和規劃。方:您現在很大一部分責任是企業的管理,我看到設計中心里有很多年輕人,您希望什么樣的年輕人加入?姚:我們有一個標準,也是借鑒了國際上的一些經驗。第一條是具有溝通能力,第二是創造性解決問題的能力,第三是專業技巧。但是這樣的理想化的招人的準則常常也會受到現實的制約。現在年輕人加入,我們也會盡可能給他們一個成長的周期。下一步將會落實一件事情,我們會在每一個設計小組里面,匹配一到兩名在校的學生。我們希望通過這種機制來解決學生進入企業的環節的問題,同時也解決一定的前瞻性積累的問題。方:聯想并不是從火炬設計才開始參與奧運設計的,前面您提到還參加過奧運會徽的設計,雖然沒有最后中標,但我覺得這個過程對于你們來說也是很重要的。姚:是這樣的。當時火炬競賽直到四進一的時候我才把這個消息告訴我們的董事長楊元慶先生,他當時也感到很吃驚。據說當時海選的時候有四十到六十名來自北京奧組委和國際奧組委的評委,我們的祥云火炬是惟一一個全票通過的,這件事對于我們來講是非常有意義的。記者:您剛才提到PC(personalcomputer)產業正在變得越來越普及,以前我們用膠卷拍照,但現在基本上被數碼相機所取代了,那么PC發展到今天的階段,是不是也存在這樣的問題?換句話說,PC之后又會出現什么,聯想是否也考慮過這個方面?姚: