連鎖店門店績效評估內容營運績效不能用直覺來推斷,是因一加盟店的擴展比率較一般企業快速,競爭也比一般企業猛烈,所以在經營績效評估方面,也比一般企業更為注意效率化及規格化的要求。把各種經營績效項目及程序規格化、標準化，不但可以快速辨別出所屬店鋪的績效凹凸,減低開店失敗率，也可以就績效評估的結果做改進，削減奢侈，增進利潤。一、評核目的.作為對各店嘉獎的依據。.作為對各店懲處的依據。.作為對各店提出應改善的問題點的依據。.作為連鎖體系各店劃分等級的依據。二、評核對象.直營店。.特許經營店。三、直營店評核人員1.月評核。A.由總部的營業部及各店組成評核小組,負責各店的評核工作，由營業部負責召集。B.店主管的組成，每5家組成一單位。C.各評核小組所評核的結果由區主任就評核結果會審（抽評,。0.服務人員身上是否均無攜帶錢？P.交接班是否按規定辦理？Q.結帳完畢后是否清機，并開一收款機？R.誤打發票的情形是否增加？S,收銀結帳金額是否常有誤差？T.窗體是否整理定位？八、績效評核1,營業目標達標率。2.毛利目標達標率。3.費用預估限制。4.營業額成長率。九、評核方式1.實地評核：由評核小組人員至各店現場實際評核。2.資料評核：依據會計部門等供應有關資料評核。3.抽查評核：利用不定期抽查或假顧客至各店消費調查。4.競賽評核：若遇舉辦促銷活動或店競賽時，由評核小組針對活動期間進行評估（視期間長短，采抽查式評核），評估結果計人該次總評核中。十、嘉獎原則為了提高營運的績效，連鎖加盟企業也運用不同的嘉獎方式，來激勵所屬的員工及加盟店，對于不同通路或加盟形態的嘉獎，由于與連鎖企業本部的關系及運作方式不同，所以也有不同的嘉獎方式。激勵或嘉獎是一種誘因，協作績效評估來刺激營業人員的士氣，推動人員發揮潛力，進而達到高業績的方法。嘉獎必需考慮比例、次數、嘉獎和時段，嘉獎的安排及嘉獎的選擇。1.嘉獎的比例次數。嘉獎要造成差別化，使績效高的人員獲得較高的嘉獎，吸引人員不斷的朝上發展，但名額不宜太多，以免使嘉獎顯得不突出而減低效果。除了按比例賜予的獎金外，嘉獎的獎項數量不宜超過五個，最高的嘉獎人數不宜超過現有員工的非常之一，以免因為數量太多及太容易獲得而失去吸引力。2.嘉獎時機。嘉獎的時間不宜過短，期限太短使得效率改進困難，簡潔使人放棄，獎勵方法的時間一般有下列三種：A.馬上激勵。指達到標準則馬上賜予嘉獎，如每月核發的業績獎金，對于各種的目標達成如銷售件數的目標、銷售額的目標，常以達到目標的時間馬上嘉獎。B.延后激勵。通常是對成果的嘉獎，如利潤達成獎金、年終評核等。對于須要一段時間才能知道結果的活動期間嘉獎，多半在活動結束或核算后，才進行嘉獎。C.安排原則。嘉獎的安排是指安排的方法及對象，安排基本有定額法、比率法及混合法三種，.安排的對象一般可分為個人及團體。a,安排的方法。定額法指以達成目標即可以獲得定額的回饋，比如一般的業績獎金，都是以達到營業額就有某個固定額的獎金。比率法指依營業額供應肯定比例的回饋，比如以營業額的百分之一為業績獎金?；旌戏▌t可能參照以上兩種，或其它的公式另得換算，比如在預定目標內的營業額是以定額獎金，但是超出預定目標的營業額就可以領取特定比率的業績獎金。b.安排的對象。個人指以個人為評估及嘉獎的對象，有嘉獎是針對個人的表現發放或給與。團體指以部門或店整體作為評估或嘉獎的對象，比如說部門獎金，針對門店或加盟店的獎狀獎座……等。c嘉獎方式的選擇。對于嘉獎必須要針對不同通路的需求加以設計，并不是每一種嘉獎對每一種通路或狀況都合適的。對于嘉獎項目的選擇原則如下：a.對參與人要具備吸引力。b.達到不同目標的要求。c.必需使競爭者有足夠的時間做變更。d.必需依績效的表現給與不同的嘉獎。十一、評核的結果及處理1.每個月對各店評核一次。2.例行評核（包含不定期評核表_N次）的總平均分數的40qo+績效評核之總分數的60%）=總得分。3.不定期評估表，其評估結果列為例行評核時總計分內，但因采不定期，故有評核時才計分。4.評核的結果需經受評單位簽認。5.店的分級：等級總得分A級店90分以上B級店80_90分C級店70_80分D級店（莊敬店）60_70分E級店（自強店）60分以下6.獎懲方式。A：月評核第一名冠軍獎狀1紙其次名亞軍獎狀1紙第三名季軍獎狀1紙B：季評核第一名冠軍錦旗1面其次名亞軍錦旗1面第三名季軍錦旗1面C：年評核第一名冠軍獎牌1面其次名亞軍獎牌1面第三名季軍獎牌1面7.被評核為A、B、C級店，可采納嘉獎方案來做嘉獎，每次的方式，都可以有變更，這樣不僅可達到實質嘉獎作用，也可兼具競賽消遣效果。8.評核為D級店或E級店，則應列入門店自強安排處理，若超過三個月仍無起色。由加盟課主管與加盟主共同決議是否遷店或關店。9,10家店以下獎懲方式由公司另行確定，10店以上則適用上述此方法。.季評核。A.由總部的營業部及各店組成評核小組，負責各店的當月評核工作用營業部負責召集。B.店主管之組成，每5家組成一單位。C.營業部區主任就各店每月之評核結果進行評比。D.區督導就當季評比結果進行會審。.年度評核。A.由總部的營業部及各店組成評核小組,負責各店的評核工作，由營業部負責召集。.店主管的組成，每5家組成一單位。C.區督導就各店每季的評核結果進行評比。D.總經理就當年評比結果進行審核。四、特許經營店評核人員.由總部營業部派出2名人員與加盟店主，分組成評核委員會，并選出評核小組,負責評核工作,由營業部負責召集。.加盟店以每10家為一組,可推選出2位參與評核加盟店主以不評核自己店為原則。.為達評核公允，可采不同區，每次評核方式皆由評核委員確定，不肯定都采納同一模式。A.交叉評核（采區域交叉，例如A區-+B區-+C區一A區。B.抽簽評核（不抽自己區域。.評比的方式可同直營店。五、評核時間.例行評核。A.每月評核一次，并提出報告（每月10日為評核時間。B.每季（四、七、十、一月10日綜合當季各月成果評比。C.每年（一月10日綜合當年各季成果評比。.績效評核。A.每月評核一次，并提出報告.每月10日為評核統計時間。六、評核內容嚴格來說,連鎖加盟企業的績效評估項目與基準和一般企業相同,但是連鎖加盟企業所面對的店鋪可能多達數百家以上,針對分布各地的店鋪，自然而然對店鋪營運績效的評估需求比較高。連鎖加盟企業中的超商超市業所用的POS、EOS-...等信息傳輸系統，是快速掌控績效的利器，所以連鎖加盟企業的績效評估系統,也遠比一般企業來得完整而更有效率。正確的營運評估可以更正營運管理決策的錯誤,避開資源的奢侈，作為公司政策成效的審核、經營管理的指針及經營改進的方向。.績效評估基準。要有績效評估基準的確立,才能設立一個比較的標準,并由實際狀況推斷營運表現的優劣。如標準定得太高，不簡潔達成會影響士氣;定得太低，又會失去設定標準的推動效果。所以,營運績效的標準,事實上是由營運目標的設定轉化而來，由將來營運發展方向及營業目標換算為合理、可以評估的資料。營運績效的基準必需考慮到實際的可行性、適合的執行方式、是否可被員工接受、資料本身是有價值、是否符合目標的設定……等,并且要有時間進度，以便和高階層管理及橫向單位的目標一樣，除此之外，還必需能符合一品種類、公司通路、策略目標及財務目標的需求。營運績效標準運用的單位要相同,不行以用不同單位來評估,否則會影響結果的正確性。績效標準應當依照工作本身來建立、而不是針對不同的工作者賜予不同的績效標準。一項有效的績效基準必需符合下列條件：A.必需具挑戰性及可達成的特性，具有挑戰性的績效標準,一方面可以協作營業競賽激勵員工達成;另一方面可激發員工的潛力增加績效?？冃藴时匦枋菃T工的實力所達成，因為達不到的標準,除了沒有意外，更會減弱員工的士氣,因而產生反效果。B.是經過管理者及執行者雙方同意:績效標準必需經過高層管理者、績效審核者及門店執行主管的共同探討調整,沒有經過雙方同意的績效標準會減低它的效果,因為由營業部門所提議的績效標準不肯定顧及整體的需求,而高階主管的看法則簡潔忽視執行細微環節與實施的困難，所以肯定要綜合兩方的看法，尋求兼顧雙方的平衡點。C.是詳細而且可以評估衡量:績效標準必需能加以數量化，無法數量化的標準在審核時,會引起不必要的困擾及爭端，假如衡量的標準是以個人看法或以閱歷來衡量，結果肯定會因為不簡潔計算而使員工產生不滿或困惑的心情。D.必需備有明確的期間限制:績效標準應當附帶明確的記錄期間，以便供應評估審核,比如以每個月的銷售額做標準必需能協作新渠道的特性，絕不能采納不行能調整的績效標準。E.簡潔易懂才能便于計算:如是牽涉到獎金，則必需有一個可計算的公式,以削減因為計算困難所產生的糾紛，績效標準必須要使營業人員能夠便于計算。F.是有助于持續性改善的:必須要能對下一次的評估有比對的效果，才有意義，假如沒有持續比較的功能，只能用于項目類的特殊事務,并不合適一般的營運績效標準。.績效評估項目。A.營業額:通常會依不同的時間來記錄，比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年的營業額;也有以特殊的活動期間，比如說周年折扣期間的營業額,這是最常用的經營績效評估項目，可以干脆由各店的銷貨記錄用得，但是并不能計算出精確的利潤,例如某家店的成本費用驚人，所以即使營業額相當高，但實際的利潤可能很有限。B.營業數量:經營數量的增加不肯定是利潤的增加，銷貨數量和銷售價格呈反比,如果折扣大,營業數量雖然增加，但是利潤還是很低，有時績效反而不如折扣較低、較少量營業數量。C.利潤額:利潤額一般指毛利額、凈利額及投資酬勞率。毛利指營業額扣除成本費用后的稅前毛利額,這種評估項目雖然比較偏財務方面，但是也是營運中追求的重要指針。D.費用額:指維持運作所耗的資金及成本，一般包括租金、折舊、人事費用、營運費用……等，一個高營業額的店，假如費用也高，就會抵消它的利潤，與營運績效最干脆的就是營業費用。E.成長率:指與歷史資料的比較，實務上常與去年同期的資料比較，比如營業額成長率、市場占有率、重要商品成長率……等。F.業績達標率:一般企業對所屬營運單位或門店，都會在新年度起先前，制訂不同的營業目標，銷售額與預定目標的比例即一達標率，由達標率可以知道實際的銷售狀況。G.空間效益:將營業額除以單位面積數，由此項可看出每單位空間所供應的效益。但是小面積數的賣場會比較高，例如百貨公司內的專賣店,所以此項僅供參考，不能做主要的績效評估項目。H.員工貢獻效益:指退貨率、損壞率、商品周轉率、平均庫存等,與商品有關的績效項目，商品效率雖然和營運是間接關連，但是可以由這些評估項目審核營運的品質。商品量的比例，比例低會影響正常的營運績效。I.銷售分析資料:指來店客數、平均客單價剛好段營業額……等的店鋪銷售資料。七、例行評核1.人員士氣、服務評核。A.人員士氣、服務評核。B.每月是否依規定輪值班、休假？C.員工請假率是否太高？D.每日營業時間是否按規定？E.每日店早會是否召開？F.員工出勤之狀況是否依規定？G.員工出勤是否依規定打卡？H.公司各項訓練是否參與？L是否有落實追蹤教化訓練的執行？J.人員是否皆能善用公物，疼惜資源？K.對店內設備操作是否熟識？L.員工的服裝儀容是否合乎規定？M.員工是否著規定制服？N.是否有入店招呼及送客招呼?0.對待顧客時，是否親切有禮？P.是否未曾觸犯賣場禁忌事項？Q.員工對待顧客的服務看法是否主動？R.員工是否熟識應對用語及技巧？S.個人物品是否放置定位？T.是否按規定填寫窗體并的確執行？U.店長是否每日填寫店長日志？.商品管理評核。A.商品管理評核。B.商品是否按先進先出之原則處理？C.報廢損耗商品是否填入報表？D.商品進貨明細及單據是否保存完整？E.門店是否有商品缺貨，而員工不知的狀況？F.進貨的商品整理是否依分類置于指定處？G.儲物架是否發生商品過期損壞但仍放置？H.原物料、包材、工具是否依規定放置？L對于商品學問，員工是否皆有基本常識？工設備保養與維護方式，是否按規定執行？K.商品的原料、包材是否備齊？L.是否常發生缺貨的狀況?M.原物料不足時，是否馬上補充？N.店卡、DM單是否隨時補充？0.商品包裝材料是否依規定?（材料、規格P.銷售商品是否依規定逐筆打人收款機？Q.是否按訂貨規定向公司訂貨（時間、流程？R.是否發生私自向外廠商訂貨，而公司不知？S.商品制作程序是否正確、快速？T.商品包裝是否干凈、快速？U.是否販賣變質商品？.環境整齊評核。A.店門口是否整齊？B.價目表、招牌是否整齊？C.陳設臺是否保持清潔？D.營運設備、器具是否保持整齊？E.天花板、地板是否保持整齊？F.營運設備是否定期維護保養？G.營運器具、設備是否于運用后馬上清洗？H.辦公室（倉庫是否保持整齊？L清潔工具是否依規定放置？J.是否備有傘架（桶、腳踏墊等防水工具？K.海報、POP、店卡是否依規定放置?L.賣場是否播放音樂?M.空調、燈光是否按規定開一？N.柜臺