x公局第二工程有限公司材料價差、量差的控制措施第一章總則公司要提高其經濟效益、加強公司的核心競爭力，必須控制物資耗用成本。通過對施工階段的材料消耗數據來反映經營狀況的盈虧，利用節獎超罰的經濟手段達到材料節約的目的，從而實現公司對項目材料成本的耗用控制。簡而言之，即為“量差控制”及“價差控制”的管理。第二章組織機構設置第一條成立物資成本控制領導小組：為強化公司物資成本管理，及時對物資成本進行核算和管控，公司及項目均成立物資成本管理領導小組，負責全面監控公司各項目的物資成本消耗水平，統籌協調各項目間的物資調運，提高物資設備的利用率，對項目物資使用進行綜合指導。組長：公司分管領導/項目總經濟師主管部門：材料設備管理科/物設部組員：由材設部門、施工管理部門、技術質量部門、安全監督部門、財務部門、經營部門、試驗室等部門負責人組成（公司和項目同步）。第二條各項目由項目經理和總經濟師共同確定一名價差量差專職審核員，可從經營部和材設部人員中遴選出一名認真負責的人員擔任，專職負責填報《價差量差分析月報表》，（投標預算數量及單價由經營部門提供，實際消耗數量和實際采購單價由材設部門提供）要求對報表數據進行認真核實，數據真實有效，填報正確無誤，同時按實際情況對報表中節超較大的物資進行分析，找出原因，與相關部門溝通，擬定改善措施，最后，專職審核員要將此表交由項目經理或總經濟師審核簽字、蓋章，電子版及掃描版均上報公司材設管理科。第三條項目成立物資設備詢價小組及信譽評價小組：組長由項目主管物資的分管領導任組長，組員由物資設備（不含采購人員）、經營、試驗室、工程部、財務部負責人組成（詳見詢價小組管理辦法）。詢價小組不定時對各種材料進行市場詢價，收集市場價格信息，掌握材料市場價格的波動幅度，為材料單價調整提供有力支撐。動態分析價格波動原因，合理指導項目進行有效的成本控制管理。詢價小組同時兼顧信譽評價小組的職責，對各協作隊伍及供應商定期進行信譽評價，按時向公司推薦合格供應商及協作隊伍。信譽評價好的供應商優先入選公司級合格供應商庫。第四條成本控制監督小組：由公司紀委與項目經濟委員會共同組成成本控制監督小組，對項目整個成本過程及結果進行跟蹤監督。第三章量差控制第一條量差主要是指工程投標預算的材料數量和實際消耗的材料數量進行比較，以投標預算材料數量為標準，對實際消耗材料數量進行數量節超考核，計算公式為（公式中數量均指截止到本月20日）：量差【節（+）超（-）】=實際消耗材料數量-投標預算材料數量實際消耗數量=材料進場總數-本月現場盤點數量通過節超數量反映出同一水平、同一時間、同一勞動強度下的各施工人員操作水平的嫻熟程度，還可以反映出項目對工程物資使用控制結果的優差。第二條量差主要控制點在具體操作人員上，首先要積極尋找有豐富施工經驗的合作隊伍進行合作。其次項目管理人員要有責任心，及時對項目物資盤點核算成本，做好預防管控。材設部門對協作隊伍進行動態管理，建立行之有效的限額管理，執行“壓力與動力并存，誰受益、誰承擔”的靈活獎懲機制，提高協作隊伍的勞動積極性，同時應緊緊圍繞經營進行預測，加大檢查力度，謹防以次充優、偷工減料、以假亂真的現象發生，智能預警防患于未然，加強施工方案優化力度，責任到人，定額到事，因地制宜，統籌安排。第三條量差控制的幾個步驟：（一）編制大宗物資采購計劃。項目工程開工前，由工程部和經營部根據工程量清單及設計文件的要求共同編制大宗物資材料工程需求量計劃，并分解為年需求量、季需求量及月需求量，與相應的施工進度同步，作為考核協作隊伍限額領料的依據。（二）收集相關資料以備核算成本。每個單位工程所用的材料要簡單分解、易于量化考核，在開始施工時現場技術人員要有明確的施工交底說明，與圖紙不相符的材料，現場技術人員要留有準確的變更方案、施工照片、業主或監理批復文件，以便日后核算提供依據，減少隱患。組織研究新技術、新工藝、新設備、新材料來控制投入的成本比。（三）做好現場收料工作。現場收料人員對到場的材料進行數量和質量的外觀確認、簽收工作，原始數據、憑證內容要確保準確、真實。現場收料人員與協作隊伍收料人員（必須是經過合同簽訂人授權）共同在材料領用單上簽字確認，（合法的簽字、字跡、時間、筆體、具體的位置、實收的數量）要清晰，不能涂改。做好原材料收料單、領用單、調撥單的保存工作。（四）對于地材的收料。大宗物資材料中地材的需求量相對較大，采用地磅計量的方式準確度較高，一般控制在千分之三的誤差范圍內。各項目以元每立方米（元/m3）為單位來簽訂合同，合同條款中應約束含水量和每立方米砂、石料轉換為噸的系數，即：1m3=t，通過現場抽樣試驗檢測出每批次地材含水量，收料時扣除超額含水量，以便于降低材料在進場時無謂的損耗。（五）按時盤點，準確核算成本。每月20日材設部門聯同項目經營部、工程部、財務部對現場原材料、成品、半成品庫存量進行盤點，準確填寫盤點報告單，定期檢查倉庫消耗。（六）數量的填寫。價差量差審核員如實填寫每月末的價差量差表格中的材料數量，經營部門根據實際工程施工進度統計相應工程所需的材料預算數量，材料部門提供與之相應的實際消耗材料數量，且兩部門所提供數據應與本月實際施工進度一致，數據要確保真實、統一。各類物資分別按隊伍、結構部位進行比較，匯總數據后，通過分析原因，查漏補缺，對于超量使用的物資要認真檢查超量的原因，超出的量是否屬于施工正常損耗，對于因人為失誤或技術原因造成的虧損應該及時指出問題之所在，并與相關部門（經營部、工程部）商討，采取合理的整改措施。第四章價差控制第一條價差主要是指工程的投標預算價格和實際市場采購價格進行相比較，以投標預算價為標準，對實際采購價格進行性價比，以此來控制采購成本的價差，計算公式為：價差【節（+）超（-）】=實際采購價格-投標預算價格此處的實際采購價格為加權平均值，實際采購價格=（截止到本月20日的實際采購金額總和）/（截止到本月20日的實際消耗數量）。第二條制訂不同材料的價格確定規則:在項目前期策劃中明確材料的采購方式，對不同類別的材料根據其市場特點和采購方式，確定不同的價格控制方式，即集中招標采購、詢價采購、限價采購。（一）以集中招標采購模式確定價格（1）應在局招標采購平臺上選擇至少三家符合采購條件的供應商作為招標對象，招標之供應商應符合我公司對合格供方的要求。（2）要采購的材料必須是大宗物資，有明確的技術標準、有準確的進貨數量及時間。（3）選擇招標或采購的對象，應依照直接生產廠商、代理商、經銷商之順序選擇。（二）以詢價采購模式確定價格詢價小組是控制價差的有效方法之一，不具備招標條件的材料，結合局推出的兩模采購中的限價采購模式，根據地理位置及市場情況對其所需材料供應商進行調查梳理；經詢價小組確認的材料單價，作為本項目考核材料人員采購能力的依據之一，此材料單價報公司材設科備案。（1）一些量比較小，但價值比較低的低值易耗產品；（2）隨處都能買到但又通常使用的產品；（3）專業性不強，在同類產品中能有替代性的產品；（4）詢價后，應確認各家報價方式、產品規格、采購條件相同的質量、交貨日期、資金墊付能力等條件一致后，最終選擇兩家以上供應商進行議價；（5）談價時，詢價小組必須兩人或兩人以上與供應商同時談判，并做好詢價記錄，在小組討論會簽會上，作為詢價依據，向詢價小組匯報，通過詢價小組成員會簽確認后，評選出合格供方。要填寫《材料采購價格會簽單》詳細寫明要購買材料的名稱、數量、規格、型號、技術要求、供貨單位、聯系電話、傳真號、貨比三家的情況，并報公司主管部門備案。（三）以成本分析、限價采購方式確定價格（1）針對施工企業產品中的小型半成品或附屬小構件，要求供方對其材料列出單項成本分析工報價明細，對供方報價作逐項審查、評估，以求成本之合理性。（2）對產品供方比較信任，所需的產品又沒有太嚴格的要求，但合格供方又少于投標人數要求，且報價又趨于合理價值的產品。（四）不需要進行價格控制的情況（如貨源緊張、獨家代理、賣方市場等特殊狀況）。對于某些緊缺貨源、獨家代理的貨源、賣方市場有特殊狀況的物資采購，因施工需求無法進行以上形式的價格確定時，可放松對價格的控制或者不需要控制價格，直接按市場價格進行采購。第二條合理的調動資金，有序的調整材料儲備，采取相應的措施：（一）全面的了解市場（從縱向或橫向比較），挖掘潛力；在這幾種條件下要充分對價格進行優勢掌握，重新確談價格。（1）市場價格下跌或有下跌趨勢時。（2）購買頻率明顯增加時。（3）本次采購數量大于前次時。（4）本次報價偏高時。（5）有同樣質量、服務優于此供應商提供更低價格時。（二）通過集中采購，有效的降低采購成本；（三）合理的調配采購計劃，有效的調整儲備；（四）充分利用新技術、新材料、新工藝、新設備來節約降耗、節能減排；（五）主動換位思考、加強溝通理解，從對方的長處，挖掘構成材料成本各環節的單價構成，對此進行有效的分析，從中尋找共同贏利的新的增長點；第三條簽訂材料合同時，對于容易受國家政策、市場因素、天氣變化等因素價格波動較大的原材料（如鋼材、燃油等），在保證供應的前提下，在合同中要注明供貨期限以內控制上漲幅度界限，在此浮動范圍內簽訂單價相對不變，充分掌握市場動向，合理的規避分險。第四條對于項目下屬各分包隊伍材料調撥時，根據局及公司有關規定，結合項目的合同簽訂情況，有條件的收取一定的管理費用（5%--10%），相應降低原材料采購成本，從而取得更多的收益。第五章價差量差綜合分析第一條每個月末價差量差專職審核員根據價差、量差數據填寫完整《價差量差分析表》，分別對價差、量差的節超情況進行有效的原因分析。對于虧損較大的要尋找虧損原因所在，按價差和量差分別進行分析說明，并將結果告知工程部門和經營部門，共同研究挽救措施，減少成本虧損幅度。明確成本意識，人人關心成本，有分析的文字說明，報表匯總后上報公司材設管理科備案。第六章盈虧獎罰措施第一條以限價采購方式采購的物資，如果實際采購單價低于限價且采購物資沒有質量問題、能全面滿足施工要求的，該部分物資與市場采購相比產生的利潤，經項目詢價小組確認，并報公司物資成本領導小組審批，拿取所降低額度的60%獎勵給相關采購人員。相反，限采單價高于限價又不能說明原因的，將給予相關人員直接經濟處罰。第二條所有項目在完工收尾階段應做一個最終價差量差分析，以后期辦介入項目收尾工作為時間節點（即后期收尾小組與項目對接時），對截止到該時間節點的所有主體工程主材進行統計，物資實際消耗用量與標后預算量（含變更工程數據）比較、分析，對材料節超情況進行總體分析。公司將根據材料成本節超情況百分比來對項目物資成本管理小組進行適當獎罰。(成本節超情況百分比即為（實際消耗量-標后預算量）/標后預算量*100%。)獎罰形式由公司材設管理科報公司領導批準后執行。材設管理科2015年5月20日附表1：價差量差分析表附表1：價差量差分析表上報單位：貨幣單位：元序號施工隊伍工程細目材料名稱規格計量

單位預算用料情況實際消耗情況預算用料與實際消耗比較備注標后單價數量金額

（元）實際平均單價實際數量實際金額

（元）量差數量價差（單價）成本節（+）超（-）額（元）成本節超率（%）設計量損耗量數量小計12345678910=8+911=7*10121314=12*1315=10-1316=7-1217=11-1418=17/11*100%191000.000000#DIV/0!2110.000100#DIV/0!3220.000200#DIV/0!2330.000300#DIV/0!3440.000400#DIV/0!4550.000500#DIV/0!3660.000600#DIV/0!4770.000700#DIV/0!5880.000800#DIV/0!4990.000900#DIV/0!510100.0001000#DIV/0!611110.0001100#DIV/0!512120.0001200#DIV/0!613130.0001300#DIV/0!714140.0001400#DIV/0!615150.0001500#DIV/0!716160.0001600#DIV/0!817170.0001700#DIV/0!718180.0001800#DIV/0!8合計19190.0001900#DIV/0!匯總1商品混凝土m32鋼筋t3水泥t4碎石t5砂t