事業(yè)合伙人【前言】：這兩年股權(quán)激勵越來越熱，事業(yè)合伙人炒得越來越兇。到底什么是事業(yè)合伙人？和股權(quán)激勵有什么樣的關(guān)系？為什么這兩年事業(yè)合伙人成為了企業(yè)管理創(chuàng)新的要點？究竟什么是事業(yè)合伙人？事業(yè)和合作人和股權(quán)激勵有什么樣的關(guān)系？事業(yè)合伙人的模式有哪些？合伙制的有哪些特點和原則？目錄一、事業(yè)合伙人簡介 3二、事業(yè)合伙人的催生條件 32.1二次創(chuàng)業(yè)需要 32.2獲取關(guān)鍵人才需要 42.3資本市場發(fā)展需要 42.4管理技術(shù)發(fā)展需要 4三、事業(yè)合伙人的基本特點 53.1共識 53.2共擔 63.3共創(chuàng) 63.4共享 6四、事業(yè)合伙人的核心要素 74.1企業(yè)家轉(zhuǎn)型 74.2戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型 84.3對等共決的治理關(guān)系 84.4以客戶為中心，開放合作 84.5自下而上的組織協(xié)同 84.6從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系 9五、事業(yè)合伙人的管理體系 9六、事業(yè)合伙人的四種模式 96.1創(chuàng)始人模式 106.2企業(yè)精英模式 106.3管理團隊模式 106.4全員合伙人模式 10七、事業(yè)合伙人的意義 117.1事業(yè)合伙人機制是公司治理與管理體系的有效補充 117.2獲取控制權(quán)是事業(yè)合伙人的客觀效果 127.3多層事業(yè)合伙人實現(xiàn)不同崗位創(chuàng)造最大價值 13八：后記 14三、事業(yè)合伙人的基本特點合伙制的基本特點為“數(shù)據(jù)上移、責任下沉、權(quán)力下放、獨立核算、利益共享，主要包括以下三方面：第一，合伙制最關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)要上移，做到信息對稱。第二，責任一定要下沉，沉到各個事業(yè)群，沉到各個項目，沉到各個自主經(jīng)營體；權(quán)力下放，獨立核算，各個經(jīng)營業(yè)務(wù)單元一定要獨立核算，核算各個事業(yè)群、各個團隊、各個項目。第三，利益共享。那么，一個企業(yè)要推進合伙制，首先還是要回歸到最基本的價值理念上：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。3.1共識一個企業(yè)推行合伙制最主要的是要有共識。要推進合伙制的企業(yè)，一定是一個使命與價值驅(qū)動型的組織。合伙人一定要有戰(zhàn)略共識，有共同的使命和價值觀。道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，才能真正建立起信任機制。所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。同時，企業(yè)老板一定要改變觀念，要真正從個人能力到組織能力實行合伙制，要實現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家，這樣才能做到抱團打天下。合伙制要有企業(yè)家精神，在共同使命追求下，重視人才信用與組織信任價值，即背靠背信任，要使人才信用價值與組織信任價值成為組織最重要的核心資產(chǎn)。所以，合伙制需要有更強的文化紐帶和長期承諾，而不僅僅是短期承諾。共識是前提。小米提出首先要找到志同道合的人，愿意創(chuàng)業(yè)的人，指的就是最有能力、最有意愿、最有價值趨同的人才能一起抱團打天下。3.2共擔這也是合伙制最重要的理念。所謂共擔就是共擔風(fēng)險，共擔治理責任。過去理解的合伙制，合伙人只出力不出錢；而真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源。合伙制一定是建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系。所以，企業(yè)內(nèi)部要建立新的規(guī)則：首先，既要出錢又要出力，還要共擔責任。合伙制企業(yè)需要組織建立平臺體系。其次，組織內(nèi)部核算單位要劃小，平臺化管理，核算要劃小，平臺責任與小微責任，這就是我們所講的“數(shù)據(jù)上移、責任下沉、權(quán)利下放、利益共享”機制，我覺得還要加上“獨立核算”。核算一定要到位，建立核算體系，把每個人為組織創(chuàng)造的價值核算出來。數(shù)據(jù)上移是為了信息對稱，責任下沉就是大家承擔風(fēng)險，承擔共同治理責任、績效責任，才能做到權(quán)利往下放、獨立核算，最后才能做到利益共享。3.3共創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部，每個合伙人各有能力，把每個人的優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，企業(yè)要建立價值驅(qū)動要素聯(lián)動，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，如何提高各個業(yè)務(wù)單元合作協(xié)同創(chuàng)造價值，以客戶價值為核心，真正形成“價值創(chuàng)造—價值評價—價值分配”的循環(huán)。我們今天談合伙制不簡單是一個分配問題，或是長期激勵問題，它實際上是一個企業(yè)真正形成“價值創(chuàng)造—價值評價—價值分配”的一個有機循環(huán)，一定是持續(xù)創(chuàng)造價值的奮斗精神，要依據(jù)貢獻實現(xiàn)動態(tài)合伙。還有，合伙制要有退出機制，當不能為企業(yè)做出貢獻的時候，或者貢獻越來越小的時候，合伙機制要進行動態(tài)調(diào)整。當然，有的創(chuàng)始人比如馬云就是阿里的永久合伙人，但對于絕大部分合伙人來講，一定是動態(tài)的。誰退出，誰可以增加在企業(yè)里面分享的份額和話語權(quán)，要靠評價機制。所以，最關(guān)鍵的是要建立核算體系和評價機制，然后才是價值分配。3.4共享所謂共享其實就是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，不是簡單的利益共享。組織內(nèi)部不光是利益分享，更重要的是信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。企業(yè)一定是平臺化+各個自主經(jīng)營體+各個獨立核算單元，一定是建立共享平臺后加上一個一個的價值創(chuàng)造體和自主經(jīng)營體。在騰訊叫項目制，在華為叫鐵三角，實際上就是平臺+價值創(chuàng)造體。中國企業(yè)面臨的問題是總部沒有平臺體系，總部機構(gòu)設(shè)置是過去傳統(tǒng)的職能，包括人力資源、財務(wù)、戰(zhàn)略、審計等等。其實，在總部要搭建的應(yīng)是共享平臺。比如，華為有10大共享平臺，美的這次改革是“789工程”——7個平臺、8個職能部門、9個事業(yè)群?，F(xiàn)在的企業(yè)缺的是平臺，整個組織機構(gòu)設(shè)置里沒有平臺建設(shè)，只有專業(yè)的職能建設(shè)。企業(yè)要給合伙人提供資源配置平臺、服務(wù)平臺，各個價值體在平臺體系上獲取資源、服務(wù)客戶、創(chuàng)造價值，這是企業(yè)推行合伙制的關(guān)鍵所在。共享不是單純的利益共享，是基于平臺的信息與知識共享、資源與智慧共享。所以，共享平臺+價值創(chuàng)造體是推行合伙制最核心的內(nèi)容。四、事業(yè)合伙人的核心要素企業(yè)合伙制不是簡單的激勵手段，是構(gòu)建新的商業(yè)文明，涉及到企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，涉及到企業(yè)治理體系的優(yōu)化，涉及到業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，涉及到組織和人的關(guān)系重構(gòu)，也涉及到組織變革。4.1企業(yè)家轉(zhuǎn)型一個企業(yè)真正要推行合伙制，我認為首當其沖的是企業(yè)家本人要進行轉(zhuǎn)型。企業(yè)家首先要實現(xiàn)八大轉(zhuǎn)型：（1）從所有權(quán)的角度，過去企業(yè)就是“我的”，合伙制后就是“我們的”，這個觀念必須改變；（2）從組織文化的角度，過去是老板文化，現(xiàn)在真正要打造共享的組織文化；（3）從價值評價體的角度，過去是老板評價個人，現(xiàn)在一定要建立客觀公正的評價體系；（4）從組織規(guī)則敬畏感的角度，過去敬畏老板，現(xiàn)在要敬畏組織規(guī)則，敬畏法則體系；（5）從企業(yè)決策與智慧源泉的角度，過去的決策靠老板個人，現(xiàn)在要運用群體智慧；（6）從企業(yè)家的關(guān)注重心的角度，過去企業(yè)家關(guān)注的是盯著人，現(xiàn)在關(guān)注的是人背后的機制、制度建設(shè)；（7）從責任體系的角度，過去是對老板負責，現(xiàn)在是對組織負責；（8）從人生價值目標追求的角度，過去的人生價值目標追求是做生意，現(xiàn)在是做事業(yè)。4.2戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型必須要改變的是戰(zhàn)略思維，要逐步從單一的競爭戰(zhàn)略觀走向生態(tài)戰(zhàn)略觀。企業(yè)一方面要打造核心能力優(yōu)勢，一方面要建立生態(tài)優(yōu)勢。另外，企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的每一環(huán)都要合作共生，打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，實現(xiàn)價值鏈有效運作，企業(yè)內(nèi)部的模式一定是平臺化。同時，企業(yè)的內(nèi)在戰(zhàn)略驅(qū)動能力必須從過去的低勞動成本優(yōu)勢、低勞動成本驅(qū)動、粗放資源驅(qū)動，真正走向創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動，驅(qū)動因素必須要變。4.3對等共決的治理關(guān)系公司要建立新的公司治理文明。過去企業(yè)治理主要誰說了算？股東價值優(yōu)先，股東價值最大化?，F(xiàn)在，資本和人力資本是對等共決的治理關(guān)系。過去是一種委托代理契約，現(xiàn)在是合伙契約、泛契約。過去人力資本是承擔信托責任，現(xiàn)在不僅分享剩余價值，還要參與企業(yè)經(jīng)營決策，有話語權(quán)，而且人力資本是劣后分享。4.4以客戶為中心，開放合作必須要獨立核算，必須價值驅(qū)動。整個業(yè)務(wù)體系必須真正做到以客戶為中心，開放合作，跟合作伙伴之間不再是簡單的競爭關(guān)系和交易關(guān)系，可能是競合關(guān)系，是聯(lián)盟契約關(guān)系。整個業(yè)務(wù)體系，尤其是營銷模式，要真正做到以客戶為中心。4.5自下而上的組織協(xié)同組織結(jié)構(gòu)必須平臺化。在企業(yè)內(nèi)部，指揮系統(tǒng)要求各個合伙人承擔責任，這個時候就不是“自上而下”而是“自下而上”的協(xié)同；企業(yè)內(nèi)部規(guī)范從過去的剛性規(guī)范真正走向柔性協(xié)同；從有序規(guī)劃走向鼓勵創(chuàng)新，鼓勵每個合伙人去發(fā)揮內(nèi)在的潛能和創(chuàng)造性，走向混序創(chuàng)新；從規(guī)模優(yōu)勢走向敏捷優(yōu)勢；從組織統(tǒng)籌走向個體技術(shù)。4.6從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系合伙制一定要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過連接和交互，可能會產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。所以，企業(yè)要去中心化，去威權(quán)化。從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán)，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權(quán)益分享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對平衡，這些都對戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。五、事業(yè)合伙人的管理體系這里面包括七個模塊，構(gòu)成了一套完整的合伙人管理體系:第一要明確建立合伙人機制的目的；第二是合伙人的機制框架構(gòu)建，包括層次劃分、管理機構(gòu)的設(shè)計、日常管理和權(quán)利義務(wù)的界定；第三是合伙人的資格條件。像萬科的合伙人全部都是管理層，但有的公司不以崗位來確定，而是以價值觀認同來確定。所以一個廚師可能是公司的“黨支部書記”，一個副總未必能進入合伙人機制中。現(xiàn)在一些企業(yè)里，這樣的條件體現(xiàn)得越來越明顯，很多管理層最終評價下來，對遠大的目標不認同，的確很難進入到合伙人的團隊之中；第四，合伙人的選拔機制；第五，評價機制；第六，激勵機制。這往往體現(xiàn)為一個股權(quán)激勵計劃；第七，合伙人退出機制。六、事業(yè)合伙人的四種模式從人員范圍的角度來看，我們把事業(yè)合伙人的模式分成四種類型：6.1創(chuàng)始人模式創(chuàng)始人模式是狹義合伙人，特指企業(yè)的創(chuàng)始人股東，如小米、騰訊等。在小米，只有雷軍等幾位創(chuàng)始人擁有合伙人頭銜，并且，在公司內(nèi)部不提或有意弱化合伙人概念。這種模式很多公司比較常見，公司在初始期的時候，創(chuàng)始人就是合伙人，之后再逐步滾雪球似的壯大，這其中堅持的是寧缺毋濫原則。6.2企業(yè)精英模式合伙人主要是由對企業(yè)未來發(fā)展有至關(guān)重要影響的核心人員構(gòu)成，比如阿里巴巴、復(fù)星。復(fù)星的首批18位全球合伙人中，包括復(fù)星國際執(zhí)行董事、復(fù)星集團各業(yè)務(wù)板塊和職能板塊的核心高管等，把核心的高管層面幾乎全都覆蓋了。這其中可以看到，雖然說阿里定義的是你入職要達到一定年限、價值觀認同等等條件滿足的情況下，才能進入合伙人隊伍。可是它最潮的幾個業(yè)務(wù)板塊的人員，入職不到一年也進入了合伙人隊伍，可見它已逐步從創(chuàng)始人模式走向企業(yè)精英模式。6.3管理團隊模式這種模式的合伙人范圍廣泛，包括企業(yè)的中高層管理人員，最突出的代表就是萬科。當然落到哪一層取決于目的—建立一支共擔責任、共創(chuàng)價值的團隊，還是贏得公司的控制。目的決定前后次序、優(yōu)先次序，影響到人員的范圍。6.4全員合伙人模式有些企業(yè)期望所有員工都要具有合伙人精神，打造全員合伙人文化，如在華為、樂視和小米，都在實行全員持股計劃。樂視希望每一位員工都是股東，都是共同的創(chuàng)業(yè)者，給予員工最具“合伙人”精神的激勵計劃、最慷慨的激勵額度。它的計劃是在去年12月份，把合伙人計劃做一個全盤的新的調(diào)整，小米同樣實行全員持股計劃，員工持股計劃帶來的效果是小米人具有很強的“合伙人”精神。七、事業(yè)合伙人的意義7.1事業(yè)合伙人機制是公司治理與管理體系的有效補充阿里的合伙人模式出來以后，九個董事里面有五個董事是合伙人會議推介的，那他是不是已經(jīng)分得了董事會的權(quán)力？合伙人會議的決議是不是就已經(jīng)成為了董事會的決議？合伙人機制是不是已經(jīng)取代了治理機制？還有人問到，合伙人機制建立起來以后，再往下延伸，合伙人會議形成的公司的經(jīng)營策略、政策、制度，在公司總經(jīng)理辦公會、經(jīng)營管理會上肯定是全票通過的。不管是萬科、復(fù)星，還是各大公司的合伙人，都涵蓋了關(guān)鍵崗位上的管理人員。所以，合伙人會議的決策是不是可以取代總裁辦公會的行政決策指令？我們認為，事業(yè)合伙人機制不是對公司正常治理機制和管理機制的取代，合伙人身份本身并不具有公司直接運營的管理權(quán)。在有些企業(yè)的合伙人制度安排下，合伙人享有關(guān)鍵人事決策的提名權(quán)，但正常的人事任免程序仍須按照公司的治理機制和管理機制進行。事業(yè)合伙人與管理團隊成員不一定重合，合伙人通常屬于管理團隊范疇，但不是所有管理團隊成員都屬于合伙人，只有達到一定要求（如服務(wù)年限/持股數(shù)量）的才能成為合伙人。阿里合伙人的職責是體現(xiàn)和推廣阿里的使命、愿景和價值觀，合伙人雖擁有提名董事的權(quán)利，但履職的責任主要是精神和身份層面的，不直接通過合伙人管理公司。升級后的萬科項目跟投制度規(guī)定，項目操盤團隊通過競聘產(chǎn)生，這個環(huán)節(jié)則是由項目跟投人通過投票表決來確定。但在多數(shù)情況下，事業(yè)合伙人一般是享有利益分享權(quán)，并不實際參與企業(yè)的管理決策。所以說，事業(yè)合伙人機制與公司正常治理機制、管理機制之間，不是取代關(guān)系，而是豐富和完善的關(guān)系。越來越多的公司對合伙人會議的內(nèi)容做了嚴格的限定，更多的是涉及到這一支組織和公司發(fā)展的重大問題的決策，而對日常經(jīng)營和治理是不涉及的。因此，合伙人的會議更有點像黨委會，使事業(yè)合伙人這一支特定的團體人員，為了共同的理想、共同的目標、共同的價值觀，商定出來一些決策和一些成果，以貫徹體現(xiàn)這些基本理念。在這個范疇之外的事件，治理機制、董事會會議、經(jīng)營會議應(yīng)該是各負其責各盡其職。所以，事業(yè)合伙人機制更多的是通過對人的決定來影響治理機制和經(jīng)營管理機制。7.2獲取控制權(quán)是事業(yè)合伙人的客觀效果研究美國資本市場的數(shù)次并購浪潮，發(fā)現(xiàn)或明或暗地涵蓋著一條主線——管理層和股東的權(quán)力之爭。簡言之，誰對這個公司創(chuàng)造出來的價值越大，控制權(quán)就應(yīng)該掌握在誰手里，但是實情往往容易出現(xiàn)偏差，所以通過資本市場來予以調(diào)節(jié)。在國外，管理層獲取企業(yè)控制權(quán)主要是由于股權(quán)高度分散，在此情況下，因為管理層更能引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。權(quán)責利不相等的情況下，必然出現(xiàn)優(yōu)化和調(diào)整。隨著管理層形成內(nèi)部人控制，出現(xiàn)腐敗、貪婪，個人利益大于企業(yè)利益的時候，又必須要通過外部監(jiān)管、股東監(jiān)督等手段，讓管理層退回到職業(yè)管理的層面，把權(quán)力收回到籠子之中。所有企業(yè)的發(fā)展過程，始終圍繞這個波動式的變化在進行。中國絕大多數(shù)企業(yè)股權(quán)并不分散，最核心的問題是所有者缺位。再加上中國企業(yè)的發(fā)展更加尋求創(chuàng)新化，所以企業(yè)家的價值在不斷彰顯。在此基礎(chǔ)之上衍生出事業(yè)合伙人機制，以解決對企業(yè)的控制權(quán)問題。所以，有人呼喚董大姐，說愿意給她一個億創(chuàng)辦她自己的企業(yè)。這說明在當代的資本市場上，最難獲取的戰(zhàn)略要素是企業(yè)家。當初阿里上市時，最擔心的也是這個問題——上市之后，是不是就成了資本決定企業(yè)發(fā)展的一個模式？它的合伙人機制旨在通過制度安排，有效掌握公司的控制權(quán)，進而保證創(chuàng)始人和管理層的權(quán)益并傳承公司的企業(yè)文化。阿里合伙人會議擁有半數(shù)以上董事提名權(quán)，如果提名被股東大會否決，合伙人會議可以繼續(xù)提名，直至股東大會表決通過。此外，如果提名的董事一直未被股東大會同意，章程中又規(guī)定合伙人有“過渡董事”指定權(quán)?！斑^渡董事”不需要經(jīng)過股東大會同意，任期一年，直接補缺董事空位，使合伙人的董事提名權(quán)得到真正行使。這樣的機制設(shè)置之下，阿里的合伙人機制就牢牢把握住了公司的控制權(quán)。這個權(quán)力怎么獲取的？是由最大的股東讓渡而形成的。所以，阿里的案例不具有代表性，不排除某天股東易主，提出修改公司章程而取消權(quán)力讓渡的可能。當然這個代價太大了，而且以阿里的發(fā)展趨勢，現(xiàn)在基本上已經(jīng)沒有太大可能。萬科則是反向而行，通過合伙人企業(yè)增持公司股份加強經(jīng)營層的控制力。即以事業(yè)合伙人獎金建立認購基金，通過盈安合伙收購萬科A股股權(quán)來實現(xiàn)。萬科推出的事業(yè)合伙人制度與當時萬科背景高度相關(guān)。當時萬科的股權(quán)高度分散，第一大股東華潤持股比例不足15%，且不干涉公司經(jīng)營，這造成了公司的股權(quán)意義上的實際控制人缺位。同時，公司經(jīng)營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生(1.21%)。如果沒有寶萬之爭的提前爆發(fā)，再過五年左右萬科的這個計劃可能基本上會實現(xiàn)。在萬科采取的漸變過程中，很可惜的是發(fā)生了最大的變數(shù)——大股東華潤的高層易主了，最終形成了一個大的變局。這其中紛繁復(fù)雜的資本故事很戲劇化，但涵蓋的核心內(nèi)部條件就是控制權(quán)。事業(yè)合伙人贏得對公司的控制權(quán)，福兮禍兮？眾說不一。管理學(xué)界普遍認同，認為是彰顯了企業(yè)家的價值，金融學(xué)界大多否決，認為破壞了同股同權(quán)的資本市場基本游戲規(guī)則。我們的觀點，是否有利于企業(yè)發(fā)展，是否有利于股東價值最大化，是判斷這件事的唯一標準。在普遍需要創(chuàng)新引領(lǐng)的今天，企業(yè)家擁有更大話語權(quán)，對企業(yè)發(fā)展是有好處的；長期來看，也是股東利益最大化的保證。7.3多層事業(yè)合伙人實現(xiàn)不同崗位創(chuàng)造最大價值從結(jié)構(gòu)設(shè)計角度來看，我們把事業(yè)合伙人分成單層和多層結(jié)構(gòu)。單層結(jié)構(gòu)很容易理解，整個公司是一支合伙人團隊，其中有角色的劃分但是沒有層級的劃分。多層結(jié)構(gòu)指的是什么呢？指在集團、分子公司、業(yè)務(wù)線、部門等各核算單元，都建立起不同層次的事業(yè)合伙機制。阿里、騰訊等公司，都是采用多層事業(yè)合伙機制。傳統(tǒng)單層事業(yè)合伙人與股權(quán)激勵下，分配和價值實現(xiàn)其實是一體化的，容易造成搭便車的問題。隨著資本市場越來越獨立化，企業(yè)本身商品化，股價的高低跟企業(yè)的業(yè)績經(jīng)營之間不完全是正相關(guān)關(guān)系，股權(quán)激勵就會出現(xiàn)問題。你干的多未必拿的多，干得好未必拿的好，什么都不干可能你還拿得很高。有個很典型的例子，有家公司的CEO上任四十多天就被解職，結(jié)果拿了兩千多萬美金的期權(quán)，價值分配和價值創(chuàng)造出現(xiàn)了嚴重的不對等。多層事業(yè)合伙機制下，每個事業(yè)部、每個子公司、每個核算單元，都有各自業(yè)態(tài)的估值邏輯。在此基礎(chǔ)上，分別建立起各事業(yè)部、子公司、核算單元的股權(quán)激勵，可以實際操作，也可以實行虛擬股權(quán)。各事業(yè)部、子公司、核算單元的總體價值，又構(gòu)成整個集團的價值結(jié)構(gòu)，從而建立多層事業(yè)合伙人股權(quán)“上翻機制”，在集團上市公司層面解決流通的問題。多層事業(yè)合伙人機制下，價值評價與分配和價值實現(xiàn)出現(xiàn)了一個分離。我們通過企業(yè)的價值體系來進行價值評價和分配，再通過兌換到上市公司的流通性股權(quán)來實現(xiàn)最后的價值實現(xiàn)，這樣其實就解決了傳統(tǒng)搭便車的問題。你在哪個位置所創(chuàng)造的價值，就拿這個經(jīng)營實體的價值對等的價值激勵，最終帶來價值上翻。有個案例，某家公司的管理層，開始時都希望往集團層面走，希望擔任集團的副總裁、總裁，職務(wù)越高，拿到的股權(quán)期權(quán)份額也越高。我們幫公司建立起多層股權(quán)激勵體制時，一位副總就非常主動地提出申請，要去西南片區(qū)當子公司的總經(jīng)理。為什么？他說：我的資源在那邊，能力在那邊，相信經(jīng)過兩年，上翻上去的價值比做副總達到的價值更高。九、拓展外部事業(yè)合伙人構(gòu)建企業(yè)生態(tài)沿著事業(yè)合伙人的思想，有些企業(yè)將事業(yè)合伙人的范圍擴展至企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者，從而形成一個生態(tài)體系。很多公司規(guī)定內(nèi)部員工才能成為事業(yè)合伙人，一些更加開放的公司，像小米、樂視，明確提出來“但求為我所用不求為我所有”。產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、外部的戰(zhàn)略合作伙伴、其他的外部專家，不管什么樣的角色，只要給公司創(chuàng)造貢獻的，都可以納入到事業(yè)合伙人機制里面，按照所作出的貢獻獲取相應(yīng)的價值分配。它的本質(zhì)是什么？就是除了給勞動定價以外，讓價值參與到增值部分的分享