對標管理培訓劉建國2012年7月對標管理培訓劉建國目錄1二、如何推進對標管理2三、對標管理的認識誤區3四、課程回顧4一、對標管理概述2目錄1二、如何推進對標管理2三、對標管理的認識誤區3四、課程一、對標管理概述

什么是對標？3一、對標管理概述什么是對標？3一、對標管理概述

雷鋒是半個世紀以來全國人民學習的標兵、榜樣；工作中、生活中、學習上我們總會習慣性的用雷鋒的標準來要求自己和別人，這就是對標管理。4一、對標管理概述雷鋒是半個世紀以來全國一、對標管理概述1、對標管理的起源1976年，美國施樂公司遇到了來自日本的競爭對手佳能公司的全方位挑戰——佳能公司以施樂公司的成本價銷售產品，使得施樂公司的市場份額從82%直線下降到35%。經過調查，施樂公司發現佳能的產品開發周期比施樂短50%；開發人員比施樂少50%。

5一、對標管理概述1、對標管理的起源5一、對標管理概述1、對標管理的起源

通過以佳能公司為對照，施樂公司進行了一系列的對比、研究和改進，最終使其制造成本降低了50%，產品開發周期縮短了25%，人均創收增加了20%；并使公司的產品開箱合格率從92%上升到99.5%。施樂公司重新贏得了原先的市場占有率。對標管理在施樂公司成功應用，使得施樂公司通常被認為是對標管理的開山鼻祖！

6一、對標管理概述1、對標管理的起源6一、對標管理概述2、什么是對標管理

對于企業來說，對標管理是指企業將自己的產品、服務、工作流程與管理模式等與行業內或行業外的標桿企業做比較、借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而追趕或超越標桿企業、創造優秀業績的良性循環過程。簡單來說就是通過對比標桿找差距，對比指標抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和細節管理全方位地為企業管理提出整體性解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

7一、對標管理概述2、什么是對標管理7一、對標管理概述1、明確改進方向，提高績效管理；2、實現全面質量管理，保持產品長期競爭優勢；3、形成增進企業持續學習和不斷創新的文化氛圍；4、提供適合企業發展的戰略。對標管理的目的3、對標管理的目的8一、對標管理概述1、明確改進方向，提高績效管理；2、實現全面一、對標管理概述美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年初，他們對旗下加油服務站的4000位顧客進行了調查，結果發現：有80%的顧客

想要同樣的三件事：1.快捷的服務；2.能提供幫助的友好員工；3.對他們的消費忠誠予以一些認可。美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業里已經獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內一定還有做得更好的其他企業。于是美孚公司組建了速度、微笑和安撫三個小組，在全美國尋找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，然后以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站。經典案例：美孚公司的速度、微笑和安撫管理（一）9一、對標管理概述美孚石油(Mobil)公司是世界上一、對標管理概述經過一番認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司，它為全美賽車“印地500大賽”提供加油服務。速度小組發現：當賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。速度小組經過仔細觀察，總結了潘斯克快速加油的絕招：這個團隊身著統一的制服，分工細致，配合默契，而且員工們都帶有電子頭套耳機，它使每個小組成員能及時地與同事聯系。于是，對照潘克斯這一標桿，速度小組提出了改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩戴耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務人員保持統一的制服，給顧客一個專業加油站的印象。速度問題成功解決。美孚公司的速度、微笑和安撫管理（二）10一、對標管理概述經過一番認真的尋找，三個標桿都找到一、對標管理概述美孚公司的速度、微笑和安撫管理（三）

微笑小組鎖定了麗嘉·卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿，號稱全美最溫馨的酒店，獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉·卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑的標桿找到了，美孚迅速對照和改進了自己的相關策略。

現在，用加油站服務生約翰的話說：“在顧客準備駛進的時候，我已經為他準備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，客戶們都很高興——因為你記住了他們的名字。”11一、對標管理概述美孚公司的速度、微笑和安撫管理（三）一、對標管理概述美孚公司的速度、微笑和安撫管理（四）

全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司，于是美孚的安撫小組把它作為標桿。他們從“家庭倉庫”公司學到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。這就意味著公司要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上去。針對這一問題美孚公司進行了有效的管理實施。

經過標桿管理之后，美孚的顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。

通過對標管理的實施，美孚公司加油站的年收入在其龐大基數上又增長了10%。12一、對標管理概述美孚公司的速度、微笑和安撫管理（四）一、對標管理概述對標的類型同業對標異業對標外部對標內部對標橫向對標縱向對標定量對標定型對標行業內指標的對比、分析、提升。行業外尋找標桿，學習借鑒先進經驗，結合實際情況調整和再創造。以競爭對象為基準的對標方式。以企業內部操作為基準的對標方式。本期指標與基期指標比較的對標方式。在同一時間點或時期內，企業與標桿指標的對比。以財務、技術數據等可量化的指標對比。以管理方法、組織文化等隱性特征對比。13一、對標管理概述對標的類型同業對標異業對標外部對標內部對標橫目錄1二、如何推進對標管理2三、對標管理的認識誤區3四、課程回顧4一、對標管理概述北元集團——企業管理部14目錄1二、如何推進對標管理2三、對標管理的認識誤區3四、課程二、如何推進對標管理案例15二、如何推進對標管理案15二、如何推進對標管理摸清企業現狀，選擇好對標目標抓住工作重點，分布實施，各個擊破把對標管理與企業先行的主要管理方法相融合，同時以極小管理推動活動展開。發揮領導作用，發動全員參與總結工作效果，評價對標管理成果制定對標策劃明確對標實施步驟落實對標工作相融化對標工作活動保障總結評價16二、如何推進對標管理摸清企業現狀，選擇好對標目標抓住工作重點二、如何推進對標管理以顧客關注為焦點，從成本、品質、效率、安全等角度明確對標項目。將對標工作視為企業的日常管理工作，常抓不懈。對標策劃突出重點，形成對標檢查表等工具，明確真因。制定推進計劃。充分認識自身“短板”，選擇適合的標桿對象，明確近期、中期甚至元氣的追尋目標。全面性

針對性

系統性長期性對標策劃17二、如何推進對標管理以顧客關注為焦點，從成本、品質、效率、安二、如何推進對標管理標桿分析落實整改通過數據分析，明確差距，進行整改，找到改進目標，制定改進措施。以實現標桿目標為重點，將對表責任落實到人，改進工作流程。完善管理目標。

對標實施18二、如何推進對標管理標桿分析落實整改通過數據分析，明確差二、如何推進對標管理

一方面，將對表管理規章制度納入本企業的體系管理中，并結合企業文化開展深入開展。一方面，將對標指標納入績效考核范圍，用績效管理手段推進對標管理活動的開展。對標工作相融化19二、如何推進對標管理一方面，將對表管理規章制度納入本企業的二、如何推進對標管理全員參與對標保障行勝于言領導支持20二、如何推進對標管理全員參與對標保障行勝于言領導支持20二、如何推進對標管理總結工作效果，評價對標管理成果開展新的對標管理工作Descriptionofthecontents對標的總結評價總結和評價對標管理實施的效果改進和完善對標管理指標設定對標管理指標分析和執行情況分析對標管理實踐檢驗和相關考核21二、如何推進對標管理總結工作效果，評價對標管理成果開展新的對目錄1二、如何推進對標管理2三、對標管理的認識誤區3四、課程回顧4一、對標管理概述22目錄1二、如何推進對標管理2三、對標管理的認識誤區3四、課程三、對標管理的認識誤區

Titleinhere六大誤區重“別人”輕“自己”重“結果”輕“理念”

重“業績”輕“實效”

重“橫向”輕“縱向”重“指標”輕“流程”

重“速度”輕“質量”23三、對標管理的認識誤區Titleinhere六大誤區重三、對標管理的認識誤區誤區一：重“結果”輕“理念”

對標的目的在于通過理性對標準、標桿、標兵的分析，學習和借鑒其經營管理理念，提升企業精細管理水準，其核心理念是“透過成績看問題，透過差距找動力，透過管理挖潛力”。在實操中，各部門及分子公司不僅要重視可視的結果，更要關注隱藏的理念，而“比成績，比效果，比結果”的短期化理念將導致對標的結果充滿異變。

對標要求從理念上尋求適宜自我發展的標準、標桿、標兵，從最基層最基礎的地方入手，從最薄弱最迫切的環節入手。對標是一個相對值，而并非絕對值，結合基層創優分析，對標關鍵是通過思維模式的變革，在理念上不斷追求進步，實現創新，才能取得實效。24三、對標管理的認識誤區24三、對標管理的認識誤區誤區二：重“別人”輕“自己”

在對標管理的實踐中，要堅決擯棄拿來主義的做法。一個“好標”，既不是“靈丹妙藥”，也并不是“萬能鑰匙”，更不是“圣經寶典”，它只是一個參照系，“方向比目標重要”，對標強調的是“盯準方向，瞄準先進，找準定位，跟蹤改進”，這就要求基層機構在對標中立足自身科學發展，切忌無的放矢。25三、對標管理的認識誤區誤區二：重“別人”輕“自己”25三、對標管理的認識誤區誤區三：重“橫向”輕“縱向”

對標強調的不是同一水平線和起跑線，而是強調在同一終點線前，如何做到通過對標提升整體生產經營規模，因此，不同的企業需要根據各自的不同結合自己的實際去考慮問題，基礎不同、管理不同、模式不同的基層機構在企業管理、市場營銷等方面等都存在較大差異，遠遠不在同一條水平線和起跑線上，橫向可比性缺乏基礎,只有縱向可比性才是真正體現對標的成效，因此，對標應該要把握“分類指導，因地制宜，以企為本，突出特色，注重實效，循序漸進”的原則，杜絕同化，讓企業健康成長。26三、對標管理的認識誤區誤區三：重“橫向”輕“縱向”26三、對標管理的認識誤區誤區四：重“速度”輕“質量”有些企業強調對標工作要“又好又快”地發展，重點突出速度，限期“比學趕幫超”，恨不得立竿見影馬到功成，其實，對標是一個不斷改進的PDCA循環過程，靜止的標準，標桿，標兵都是不存在的，“欲速不達”和“欲達不速”的博弈最終表現在的是對標工作的整體質量上。過分追求速度輕視質量，則帶來了對標根基上的松散。27三、對標管理的認識誤區誤區四：重“速度”輕“質量”27三、對標管理的認識誤區誤區五：重“指標”輕“流程”

在對標中，單盯著一個個枯燥的指標，強調一定要對照達標，而忽視了指標背后潛在的要素（即流程管理），這也是一種本末倒置的重視。科學的標準、標桿、標兵無一不是通過一套科學化的流程管理實現全面管理達到實效的，本末倒置的做法往往帶來的是前功盡棄、功虧一簣的結果，因此，對標強調指標實施上是動態的觀察指標，而非靜止性地追求指標忽略流程管理。28三、對標管理的認識誤區誤區五：重“指標”輕“流程”28三、對標管理的認識誤區誤區六：重“業績”輕“實效”。

企業機要注重業績，更要注重實效，因此，在“標準，標桿，標兵”的確立上，過低，伸手可摘，喪失實操意義，標桿過高，望塵莫及，就是紙上談兵，“尋標”時就脫離實際，使得標桿過低或者過高，導致企業對標失去實際意義。由此看來，選擇風險系數和難度系數較小的標桿，“起點低，業態好，操作易，見效快”則成為了第一選擇，促使企業在短期內飛速達標甚至超標，而從長期發展戰略觀察，則使企業活力不再彰顯，造就了適當其反的結果。29三、對標管理的認識誤區誤區六：重“業績”輕“實效”。29三、對標管理的認識誤區走出誤區的管理辦法：

1.增強對標意識：要樹立“對標就是效益，對標是常態”的理念，同時要找到對標的落腳點和切入點，在管理中要注重學習方式和技巧，讓員工認識到對標不是形式化，而要進入常態化。

2.營造良好管理氛圍：把對標體系納入企業文化范疇，營造出良好的、科學的文化氛圍。以征文、競賽等活動為載體，以演講比賽、對標討論為手段，創新思路持續推進管理文化建設，從而營造科學規范的對標氛圍，讓職工時時處處、實實在在感受對標的成效。

3.加強精細化管理：把對標的各項工作融入流程管理，通過對流程的科學管理達到對標的實效，同時還要通過對流程的細化，創新對標管理模式，要追求實效而非業績。30三