論文題目:中小企業知識型員工流失因素分析與對策研究所在院系：旅游學院所在專:人力資源管理學生姓:指導教師：第一章引言1.1機愿流出分為流。是與系此為工或工動。動是篇文究圍本“動員流。本篇文章以A公司的雇員為研究對象，其主要原因是：得人才者得天下，在全球體背場境資員各、各業遍存“跳”業們痛題目體最的事如。這代年失經的。１.２構１.２計為分主下面。（１）司情經；）究一些人口統計學變量：如年齡、性別、婚姻狀況、教育程度等與離職意向關。３）究人我程。第二章文獻綜述核心員工界定及其特點經營理念的落后滿足現狀缺乏創新意識缺少競爭意識是公司跟不上市場步伐,被一步步甩在后面的根本原因。其中經營管理者對人力資本認識不足對現代企業經營管理理念的認識和投入不足是很重要的原因之一并由此導致了核心員工的大批流失。何謂核心員工?英國管理學家查爾斯漢迪形象地使用三葉草來說明當代組織的人員構成并由此定義核心員工他認為當今的組織是由核心員工契約工作者和具有伸縮性的勞工三組迥然不同的人所組成這三組人有不同的期望接受不同的管理領不同的工資并且以不同的方式被組織起來其中三葉草的第一片葉子代表核心工作者查爾斯漢迪稱他們為專業核心因為他們由合格的專業人員技術人員和管理工作人員組成這些人是組織的基本人員他們擁有組織需要的知識失去了他們就失去了組織因此他們是非常重要的而且不能隨意更換美國馬里蘭州大學學者DaPc業戰略發展的角度出發綜合了交易成本經濟學理論、人力資本理論和戰略管理理論提出了用于戰略性的構建組織人力資本混合雇傭模型理論該理論認為人力資本是企業產生競爭優勢的關鍵資源但并不是所有的雇員對企業都具有同等的重要性組織中的人力資本可以根據“人力資本的價值”和“人力資本”的雙重維度分為四種類型。企業可對四種不同類型的人力資本采取不同的雇傭模式建立不同2的雇傭關系并且對他們進行差別化管理其中第一類型的人力資本具有高價值并且是獨特的即這些員擁有特定于企業的技能這些技能在勞動力市場上難以獲得并且員工為企業帶來的戰略性利益發資本企業將其視為產生競爭優勢的核心員工。員點這些員工往往具有幾個特點:一、高價值性。對公司而言這部分員工擁有與企業需求相配的知識或技能其所掌握的知識或技能是企業的核心競爭力正如二八定律所指的那樣他們以只占企業人數的少數,企絕富。二、對企業發展起關鍵作用。核心員工是企業核心競爭力的主要來源他們掌握著企業的核心技術、核心工藝、重要的客戶資源影響企業的決策左右企業的發展戰略因此他們在企業中的作用是至關重要的微軟的比爾蓋茨曾經說過“如果把微軟最重要的二十個人拿走微軟將變得無關緊要”比爾蓋茨這里提到的最重要的二十個人指的就是核心員工他們對企業的發展起著關鍵作用企業只有持續擁有這些核心員工才有可能獲得持續的競爭力進而保持企“基業長青對于公司來講由于一些核心員工的流失技術崗位無人替代,給生產造成了很大困擾個別零部件不得不通過借用或外購來滿足需要造成了經營成本的。三、需求層次高注重自我實現核心員工一般有較高的需求層次他們在社會地位、組織地位、個人價值、自我實現等方面的心理需求更高希望得到更多的社會認可和尊重。工作中具有更加明確的奮斗目標工作已經不僅僅意味著換取勞動報酬同時更是發揮自己專長、追求和成就事業的方式他們喜歡接受有挑戰性的工作來驗證、實現自我價值獲得成。四易于流動性核心員工往往擁有某一領域的關鍵資源擁有某方面的專長而其數量有限因此核心員工具有人才市場稀缺性這一點使得核心員工容易獲得新的工作同時由于核心員工自我實現的需求比較強烈因此如果所處的環境不適合自身發展或者自己不滿意當前工作時他們就會很容易流失。同時核心員工的市場價值極高他們受到外界的誘惑也多不穩定因素也多如果企業沒有一套良好的核心員工管理機制沒有給其應有的尊重和福利待遇流動的可能性就很大。２.員工流失的理論模型２.２.１.１Ｍａｒｃｈｉｍｏｎ模型職員工”并與“ｍ。ｏ半模模型的基本含知四素包，度展設供對的生由定產的。3當然不動還于的可。。性個定環強往主尋求出為一用工上的他容易的會產生完全不同的反應。、業的作滿度將流出和不流出的收益相比收需缺。２.２.１.２Ｐｒｉｃｅ模型ｉ流基出證和經的ｒｅ一流因工水平融、即業權化與雇員流出呈現負相關性機個人變量結合起來探討員工流出問題因素和改變工作的機會。２.２.１.３Ｍｏｂｌｅｙ中介鏈模型隨著時間的的程預易的滿主概。ｂｙ在際了會對法的；打意才刻導致員工流出的的該流直流嘗細豐理。2.3影響員工主動離職的幾個變量2.個體變量齡關4關系，即年齡越低的員工的可能性越高。這是因為（）精適力強，較易進入新的工作崗位；(庭責任較少，便于流動（）年輕人想象力豐富，就業初期對工作易于產生較高的預期，進入企業后發現并非如此，反差大，導致不滿（輕收來相年工薪的升率卻越快待。職間國內文獻通常用工齡代替但任職時間與工齡不同工齡與年齡正相關隨著年齡的增加而增加不會減少任職時間越短員工流失率越高二者呈負相關我國的一些調查表明大學畢業后2是員工流失的高發期這是因為如果某個人在一個職位上服務年員慮投怕。別流中責，多的由糊，職識弱某，為庭對比重為尋找的失。育國與因為教育高的人有更，更僅他高因通從系他。姻況現流對的影重前研出的矛。業涯多況的設計定的與的人容價體業生與否企來情。作期這是指員工對外部工作環境是否有利的評估通過評估員工可以發現他是否有流動的機會研究表明尋找其他工作的預期與員工流失有顯著的正相關關系預期越高員工流失的可能性就越大這種預期與員工的組織承諾呈反向關系員工可能不再向以前那樣對工作投入不愿再投入更多的時間和精力投入到工作中去員工將出現各“撤出工作”行為如工作心不在焉、效率低下、消極怠工或明顯的遲到缺勤。一旦員工行為出現逆轉的變化這可能是員工流失的先兆表明該當前的工作已經沒有興趣并可能正在尋找新工作組織必須加以注意并采取措施。2.3.2.2量酬薪酬是指工資收入、獎金等金錢收入。對大多數人來講工作是他們獲得收入的最重要來源同時薪酬也是一個人在組織內部及整個社會上的地位象征員工對薪酬的滿意度與員工流失呈高度的負相關關系。薪酬滿意的主要維度是薪酬水平即員工獲得與工作直接相關的收入絕對數企業薪酬水平在行業中的高低是員工流向的重要航標。薪酬滿意有兩個指標薪酬結構與加薪薪酬結構是組織內部對各種不同工作之間排定的工資等級次序如5果普通工人的年總收入超過技術工程師的年總收入技術工程師就會對工資的構成感到不滿在通常狀況下人們總是期望薪酬在一定的時間后能有所增加否則便對組織的加薪實踐。利福利包括休假醫療保險退休金娛樂設施等福利好的企業更容易吸引員工。企業福利政策一般是作為薪酬的一個補充或組成部分。但福利不等同于工資因為福利的真實貨幣價值是多少對于大多數員工而言并不確切其次是福利有時在某種程度上可作為薪酬的代替手段其對員工的重要作用并不亞于薪酬的刺激。工作任務對工作任務的滿意程度是指員工能否從工作中獲得成就感它與員工流失呈負相關關系有關的影響主要包括任務的復雜性和工作滿意度存在較強的正相關關系那些對員工沒有挑戰性的單調、重復性的工作帶給員工的是煩悶和壓抑使他們沮喪和不滿工作中的體力強度普遍被認為是不受歡迎的；工作目的能否有利于達成員工認為有價值的方面如為他人的健康、保護環境等；工作職位的自主權與責任僅僅有任務而不賦予相應的實實在在的權利責任與權利不相結合員工也表不。上與同事員工對和上司、同事的關系的滿意程度與員工流失呈負相關的關系。上司與同事是員工在組織內聯系最為緊密的群體對員工工作滿意度的下面影響如當上司和同事與員工具有許多相同的價值觀。據他們說上司一直在用無時不在的監督管理束縛著他們手腳讓員工時刻都在自己的視線范圍內規定上班時間不得擅自離崗不得做與工作無關的事情不得閑聊不得接打私人電話。還總想方設法占有員工的時間認為只有員工多做工作才能多出成績最終讓他們忍無可忍他們說你想監督我我就拋棄你不是要離開組織,離直。理式研究表明企業集權化程度越高越會導致較高的員工流失水平企業內成員間的相互融合程度及信息交流的暢通程度越高則可能存在較低的員工主動流失水平。該結論是基于如下假設員工愿意參與企業的決策活動并且愿意參加到企業的群體中并獲得信息可見企業管理模式對員工流失的影響同員工的個體特征是相互關聯的如果員工大多具有較高的素質渴望參與決策分享信息那么企業是否實行科學的符合市場經濟規律的現代管理制度尤其是企業的人力資源制度是否規范如晉升機會是否公平是人治靠關系還是有著科學的選拔聘任機制對員工流失有著直接的影響。業型研究表明不同行業的流失率差異較大知識資本密集型行業明顯高于傳統的勞動密集型行業。美國的金融業及醫療保健業流失率最高而制造型企業最低。我國金融投資、I產業、電子通訊業的離職率比化工傳統機械更高行業的結構演變對勞動力的流動也具有較大的影響夕陽產業由于利潤水平下降縮小經營規模迫使部分員工不得不另謀出路一些敏感的員工則可能更早主動離職。織模一般而言組織規模越大在行業中占有的市場份額越大行業地位也相應越高這使員工不但覺得有安全感而且會感到自豪一般不會輕易離開。同時規模較大的企業員工內部流動機會較多可以選擇的工作崗位較多從而可以減少員工流失率。業型職業類型可以從兩方面分析一是專業技術特性技術性越強流失率越低;二是管理類與非管理類管理類員工流失相對要低。2.3.2.3量盡管社會變量屬于客觀因素企業不可控制但了解一些重要的社會變量對于企業把握勞動力市場狀況判斷企業員工離職意圖并及時調整企業人力資源政策采取切實可行的措人有。研究表明員工流出企業之間總評估其尋找新的工作的可能性而勞動力市場的供需狀況是復雜多變的當勞動者所具有的專業知識或技能是勞動力市場所稀缺的則其就會有較6好的選擇余地從而有更多的流動機會但一段時間由于從學者增加原本稀缺的專業員工可能變成過剩如文秘、會計人員由八十年代的供不應求轉化成供過于求了。另外國家規范、調節勞動力市場的政策法規如上崗證執業資格證等均是員工是否介入某一就業崗位競爭的“入場券”也是阻止他人流入本行業人才市場的壁壘。禁業制度的流。第三章公司核心人員流失問題現狀及影響3心員工的流失對公司造成的影響在現代社會企業員工的流動成為必然的趨勢人力資本的特性精神能動性時效損耗性、環境依賴性決定了企業員工流動的必然規律企業員工一般總是趨于流向能連續進行人力資本投資具有良好的工作條件及工作環境和諧的領導和人際關系技術先進人才價值較高人力資本能較好地保值增值的地方單位或部門核心員工的流失成為企業必須面對的一個重大問題也就是說隨著市場經濟的發展人才競爭的日趨激烈我們必須承認面對這樣的事實人才流動態勢日趨增強尤其競爭力更強的企業核心員工。這種流動有益于整體社會效益有益于人才資源更公平合理的分配但對于企業來說尤其是那些競爭力較弱的像A類似的企業人才流失率過高對于公司發展造成的后果卻是影響深重的。3.成本的損失企要本資損部成等成本之和。但值得注意的是在人才的成長期內企業主要是成本投入回報率幾乎為零。如果離職員工工作年限小于人才成長期企業基本上只是成本投入而得不到回報。公司在9年為了提高技術人員的素質更新知識儲配曾選拔兩名工程師分別去西安交大和沈陽工業大學進修但進修期滿后一人通過努力考上了進修學校的離開了公司雖然按照協議對公司有一定的補償但長遠來說對于公司的損失遠非幾萬塊錢能補償得了的。從此公司再也不準許誰去進修過人才重置成本是指人才流失后為了企業的生產需要招聘新人重新投入成本培養人才而產生的成本人才重置成本一般都高于原來損失的人才成本。相對于人才成本和人才重置成本都是可以計算的而言核心員工流失給企業造成的無形資產的損失那就是不可估算的例如公司引進生產線的一名技術管理干部被對手挖走帶走公司研發的新品及其核心工藝無形資產的損失不可估量。3.競爭力的損害3.3.2.1力的降低對于一個企業而言如何才能在激烈的國際國內市場競爭中求生存謀發展必須要有先進的技術作依托要想保持技術上的先進性必須不斷地實行技術創新以及圍繞技術創新開展的系列其他的管理上的創新這就要求企業經營管理者必須重視創新人才注視創新人才的存在和創新人才隊伍的建設。公司目前經營狀況的不佳其中很重要的一個因素就是創新人才的缺乏包括技術研發人才和有現代經營意識的管理人才。一、研發人才的缺乏。公司的產品主要是四個大的類別真空滅弧室、真空電子管各種單片和混合集成電路以及整機開關柜在這四種產品中真空滅弧室占了公司總產值的70%以上公司曾研發成功了我國第一只真空滅弧室。時至今日作為公司主打產品的滅弧室市場占有率卻逐步萎縮產量一路下滑。其主要的原因就是跟不上時代的發展自恃曾有的技術7優勢靠吃老本維持致使產品老化生產工藝幾十年不變許多曾主打的產品被淘汰但新的產品卻難以跟進跟進的不及時或難以形成系列從而逐漸喪失了客戶的信任也丟失了市場。研發能力缺乏除了管理者缺乏現代市場經濟的管理理念其中重要的一個原因是研發人才的匾乏。優秀的研發人才是技術創新的基本保障缺少了研發人員產品的創新工藝的改良技術創新無從談起。研發人才很重要的一個原因是技術人才的大量流失雖然招入新生的工作每年都在進行但技術上的創新必須需要一只穩定的技術隊伍因為創新需要對技術工藝,材料性能等全方位的知識儲備和人員之間的配合這些都需要時間的積累。但近年來人才流失率的增加造成了技術人員更新周期大大縮短靜下心來搞研發的人員鳳毛麟角當然其中全。才要境的跟進需要有現代管理理念的管理人才。同時隨著我國經濟體制向縱深發展企業運行的外部環境發生了極大變化這種變化可以大致概括為經濟體制從計劃經濟走向市場經濟競爭格局從封閉經濟走向開放經濟并處于日益全球化的進程之中。為了適應這種變化企業管理者的管理思想、管理制度和管理方式等也必須發生改變只有這樣企業才可能在競爭中生存乃至發展這都需要有現代管理理念的管理人才。作為現代企業的管理者至少應有三個方面的基本素質敏銳的信息觀念、強烈的競爭意識、創新精神管理者的素質決定了管理的績效。目前公司產品老化工藝落后缺乏信息溝通的制度化建設營銷團隊缺乏創新管理面對市場缺乏競爭意識和競爭技術同時創新人才的缺乏創新環境的建設實質都在指向優秀管理乏。國家針對國企改革自8年代就己開始當時企業的管理者多是行政指派。9的十四屆三中全會上針對國企改革明確指出實行“權責明確、政企分開”的企業管理制度經過這么多年的發展國企經營管理者隊伍建設現已取得一定的成績。如部分中小企業實行了公開競選招標聘任等多種形式的聘任制但就公司來說公司的最高層領導仍然是上級領導任“空降而來當然這種方式選拔任命的干部不是都不勝任但選拔任用方式不科學容易導致所任命人員的不合格。目前公司的中層、基層者管理者多是技術起家現代管理意識欠缺輕管理往往是他們的特點。他們認為經營管理人員不能直接創造經濟效益“吃閑飯”因此不予招聘、重視和培養。所以即使是公司現有的少數經營管理人才要么被埋沒要么跳槽。而那些沒有經營管理能力的人員卻通過種種“關系”占據管理崗位使管理部門成為養閑人的場所。3.3成為競爭者力量核心員工是企業核心競爭力的根本來源核心員工的流失就意味著企業核心競爭力的降低現代企業的競爭就是人才的競爭誰奪得了人才誰就占領了先機因為核心員工是企業價值的創造者是企業創新的源泉是企業不斷發展的不竭動力核心員工的專業素質創新能力等會凝結成企業的核心競爭力企業重金聘用人才高薪挖來人才目的都是為了在自己的競爭力方面加上一個重重的祛碼從而在與對手過招時更加自信這一點就必須首先留駐自己的核心員工避免核心競爭力的下降如果核心員工流向競爭對手企業那就不僅僅是自己核心競爭力的下降還有競爭對手因為核心員工的流入而增強的核心競爭力這樣對于企業的核心競爭力就會是雙倍的損失了20前后公司大批核心員工流失一部分流入了競爭企業而一部分人利用自己的管理經驗技術特長合力辦起了生產同類產品的企業以更低廉的價格和靈活的銷售方式同在市場上競爭。3.公司士氣破壞公司形象企業良好的聲譽和形象不僅可以打開市場還可獲得廣大顧客的青睞從而促進企業利8潤的提高同時也可以為企業吸引來市場價值比較高的核心員工。這也是為什么品牌良好的企業總是精英薈萃人才濟濟的原因了與此相反如果核心員工炒了企業的魷魚企業的美譽度就會大大地降低這種負面影響損害了企業的形象也讓顧客對企業的信任大打折扣從而不再對企業忠誠。同時企業核心員工流失問題分析及管理對策研究核心員工流失會降低企業的凝聚力會對企業重新引進其他核心員工產生不利影響使其他人才會對企業的用人機制產生懷疑并且會持更加審慎的態度企業就會喪失重新獲得核心員工的機會留在崗位上的其他員工也會因為身邊人的離去而蠢蠢欲動,.作積極性受到影響從前從未考慮過尋找新工作的雇員也會開始或準備開始尋找新的工作或企業。員工士氣決定著一個企業的活力與創造力。員工士氣高漲企業就會擁有一個朝氣蓬勃的工作氛圍員工積極進取為實現企業目標與個人目標而全心奉獻。士氣低落的企業就像一潭死水死氣沉沉工作效率低下,企業管理乏力缺乏發展的活力與動力。核心員工是企業團隊的軸心人物他們的流失會使繼續留在企業的員工的士氣受到打擊。因此許多核心員工率領一部分人辭職的例子就說明了這個道理如20創維集團原中國銷售總經理陸強華率眾集體跳槽至高路華,15“小霸王主帥段永平突然出走棄苦心經營至輝煌狀態的事業而去隨其出走的有4余人,包括開發部的四大天王總經理助理、銷售部長、生產部長、計財部長。供應部長等“小霸王”的核心中層。所以企業應該意識到一個核心員工的流失會造成一群員工的“離心”,會對企業造成巨大的殺傷力因為前幾年的精簡政策因為核心員工的流失一部分員工即使還在職位也人心惶惶對公司對自己的前途恐慌會更主動的尋找離職機會所以說核心員工的流失直接和間接的損失都不可小視。3.了企業的整體效率增加了企業競爭的外部壓力核心員工掌握企業核心技術可以把企業帶進同行業的領先水平核心員工有著高超的管理水平也可以讓企業持續穩定高效地運轉。核心員工有著快人一步的搶占商機的決策能力也會讓企業在激烈的競爭中立于不敗之地但如果核心員工流失那么就會使企業整體效率下降落后于競爭對手更有甚者會退出競爭市場。例如公司核心員工流失的同時帶走的新研發的工藝技術被競爭對手掌握和運用開發出的新產品很快搶占了市場使得該公司市步。第四章公司核心人員流失的原因分析4識型核心員工流失原因分析對于知識型核心員工他們的流失，除了一部分內退人員大部分流失的知識型員工都是屬于主動離職。他們放棄工齡、職稱、檔案、組織關系等主動流失而且占流失人數的90%以上給企業帶來的損失也更突出明顯。他們離職的主要因素有:4.2.1原因的。職。研率很在對制造業員工辭職率的較詳細的分析中發現決定員工自愿離開企業的所有因素中最為重水。作為當地的中小企業工資水平不算低但較之同行業或者較為發達地區的企業工資水平來說偏低缺乏競爭力而且公司除了工資又缺乏其他形式的薪酬激勵制度正如一個被調查者說的那點工資夠維持一個人活著不夠娶媳婦養家。展的足。公9司傳統的人事管理體制不能完全適應企業發展的需要人才資源的價值不能得到很好地體現,在選拔人才上常常講“論資排輩而學歷高知識全面的新人常因經驗不足而得不到重用在人才使用上則不能做到人盡其才、才盡其用沒有給人才提供足夠的用武之地和廣闊的發展空間無法充分調動人才的積極性和創造性致使人才在工作上的失落感較強最終導致核心員工的流失而且公司提供的培訓機會很少核心員工上升的職業生涯空間有限盡管在原有的工作崗位干得非常出色但他們沒有太多發展或提升的機會為了個人更好的發展,他們只有選擇離開。有許多老的技術員工在一線上勤勤懇懇工作了一輩子沒有提升機會,沒有進步成長機會沒有特別的補貼激勵這種現象也嚇到了新來的技術人員他們似乎看到自明。三企業文化建設不到位由于管理職能上的不到位公司基本上沒有形成穩定的有吸引力凝聚力的企業文化和組織價值感由于公司管理人員經常的人事變動企業的發展戰略進變形經價。4.2.2原因區域發展不均我國各地區之間經濟發展水平差距大經濟發達地區市場經濟也發展較早人才需求量大且他們的用人機制和思想觀念也更靈活先進同時人才流動也有馬太效應,越是人才多的地方越易吸引人才越是人才少的地方越不易留住人才。公司處于中小城市,與東部沿海地區和較發達的大城市比用人理念機制、薪酬福利、生活水平都有很大差距，也工要。發達的信息渠道目前高度發達的信息渠道報紙雜志尤其是網絡的普及為各類人才提供了豐富的就業信息擴大了他們重新擇業的范圍加劇了核心人才的流動。五章公司核心員工保留對策建議5.公司領導層領導力的提升5.力提升的必要性公司目前的人力資源管理部門工作員工相對于全公司10人僅有人全部是女員工一位是工科出身為領導一位是老師出身另一位學的是財會日常工作還局限于勞動關系、人事檔案的處理保存等傳統事務性工作缺乏把人真正作為企業的重要資源進行管理人。正是這種態度才有了人事管理工作還停留幾十年前的模式缺乏現代企業管理的理念跟不上市場經濟的步伐。同時正是高層管理者的這種態度也導致了公司對人事管理工作甚少的投入。人力資源管理不像生產、銷售、財務管理有立竿影的效果它的影響是延時的。但是人力資源工作不作為或因缺少領導的支持經濟的后盾難有作為造成的后果卻是不可估量的,人才的流失企業的優秀人才得不到合理的應用反而被競爭企業挖去等等。目前公司的中層領導多是技術出身曾經的教育背景也多是理工科在管理中現代企業管理意識欠缺重技術、輕管理往往是他們的特點。他們認為經營管理人員不能直接創造經濟效益“吃閑飯因此不予招聘或是重視和培養所以即使公司曾有少數的經營管理人才也會要么被埋沒要么跳槽而他們提拔重用的人才也多是技術出身如此造成了延續的惡性。5.1.2的轉變實際上人力資源管理是現代企業的核心管理之一。在企業的眾多資源中優秀的人才10爭是功實的的競爭到最后關鍵是在人才。也就是說圍繞企業發展目標選拔人才、任用人才、留住人才,并且開發培養人才把合適的人放在合適的位置為企業發展提供持續的人力支持美國的企劃、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者四大角色的觀念這一點也是中國現代企業尤其是像公司這樣的管理觀念相對落后的中小國企應該借鑒的只有重視人才真正把核心員工作為公司最為寶貴的資源進行保護進行有效的激勵、開發、培養、才能留住人才讓這些資源更好的為企業所用。要實現這一目標首先是各級管理層端正對于人力資本的認識態度認識到核心員工對于企業的重要性稀缺性。比如那些下崗精簡的政策可以不一刀切,可以把那些有豐富經驗敬業愛崗的核心技術工人保留下來畢竟他們不同于熟練工即使他們有意向離開也應該有相應的挽留、約束策略畢竟他們的流失對于企業的影響是深遠的。重要的一點是要有人才觀念了解到這些核心員工的價值所在。只有各級管理者有了這樣的觀念原則人力資源管理者的各項工作才可能開展相應的管理、激勵措施才可能制定實施。同樣作為廣大員工也要認識到核心人才對于企業對于生產的重要性。只有整個公司上下形成尊重人才重視核心員工的氛圍才有可能更加配合人力資源部門的各項工作保障各項人才制度措施的優先實施畢竟人力資源工作不只是人力資源部門的事改變觀念也不應局限導。5.力資源工作的支持世界著名咨詢業巨頭麥肯錫公司在公司使命中用精練的四個動詞概括出對人的看法,“吸收、發展激勵和保留”四步走確有其獨到之處。這用人的四個步驟環環相扣每一步都非常關鍵試想一個企業若想做好沒有吸引到杰出人才如何實現第二有了優秀人才的加盟但卻不能提供相應的機會讓其發展那他們也不會在這個公司久作停留第三能吸引到優秀的人才并給他們以發展的機會但是不給出相應的激勵未能激發出他們對于自己所做工作的強大動力和強烈的使命感這將使得他們對公司的貢獻也是有限的最后一個企業未能有效設法保留住這些杰出人才那么它在吸引發展和激勵的環節上所花費的心血也就成為白費蠟所以怎樣留住公司的核心人才是人力資源管理工作中的重要部分因此在新的概念下人力資源的控制管理工作不只是人力資源部門的事也絕對不是人力資源部可以單獨進行的上至公司最高領導下到每位中層基層管理者都應是人力資源管理的中堅力量只有當各級管理者真正發揮好在人力資源管理中的中堅力量作用企業的人力資源管理水平才可能得到全面的提升核心人才的流失問題才能得以解決。標對于公司來說核心員工的流失是當前人力資源管理中面臨的最迫切問題如何解決這個已經影響了公司生存發展的問題除了目前制定相應的應對策略從長遠發展角度來看,高層管理者還應確立人力資源管理工作重要戰略地位根據企業發展戰略制定相應的人力源管理戰略對于人力資源管理工作進行長、中、短期的目標規劃。重視人力資源的開發和管理鼓勵人力資源部門直接參與企業的戰略決策與其他部門平起平坐、協調一致確保企業不縛。作為中期、近期高層管理者應該有序的推進的重點工作:協同人力資源管理部門研究、制定、推廣應對核心員工流失問題的相應對策及人力源管理工作的長遠規劃。近期應當召集各級管理層指示引導他們重視這個問題并全方位配合協助人力部門進行相應的調查和相應的應對策略的執行推廣討論本部門能夠和應該怎樣與人力資源部門一道工作本部門應向人力資源部門提供哪些信息怎樣才能促使本部門與11人力資源部門之間的溝通并制定出相應的指導文件。支持人力資源部門的信息化專業化建設。這是人力資源管理部門職能化建設的第一步當然目前的信息化建設并非全方位的主要是針對目前最迫切的核心員工流失及如何進行有效的挽留而進行的相關的信息化管理建設。信息化建設是一個長期的過程高層領導的財政支持工作上的協助是信息化建設得以進行的保障。專業化建設主要是針對現任的人力資源管理人員進行職業素養的提高并引進具有專項業務能力的員工這項工作更需領導的持。有規律地會見公司的人力資源部門工作人員這是需要長期堅持的工作明確階段性問題并配合人力資源管理部門開展工作。唯有此人力資源工作才有可能在領導的支持協助下有序色。二、中層管理者的支持職責及工作公司各級管理者尤其是各中層基層管理者應認識到再好的管理制度管理措施離開了他們的支持協作都不會取得好的效果公司的目標要由所有公司人共同努力才能實現對于核心人員的流失只有根據不同的原因針對性較強地制定各種不同的應對措施并通過各基層單位對不同的人群進行相應的管理才能真正體現人力資源的有效性才能取得成效就如我們知道的人力資源管理工作不只是人力資源部門事,遏制核心人員的流失也不只是高層管理者和人力資源部門的工作各層管理者在完成業務同好的。那么如何在日常的工作中在完成業務職能的同時又怎樣兼任好人力資源管理的角色?就公司目前的狀況真正讓人力資源部門的為數不多的幾個員工來了解到整個公司各條產線的核心員工狀況以及根據工作崗位績效等制定相應的獎懲措施都是不切合實際的。因為公司產品性質決定的各生產線涉及的工序多工藝復雜生產環境要求高從而相應的管理也繁雜技術水平績效考核的衡量標準也涉及很多方面。這些管理激勵措施的制定實施,必須主要由全方位了解生產工藝的基層管理者來做主導。而了解核心員工思想動態工作態者所中層管理者的角色體現在日常工作的方方面面他們的非常巨大無可替代。在日常工作中他們需注意的幾個工作重點是:積極配合人力資源部門的各項人才挽留措施的實施并做好相關的群眾工作讓整個公司形成重視人才希望成為核心人才的氛圍。盡力對下屬有更全面的了解尤其是那些核心員工了解他們的長處和短處未發揮的潛力以及他們的需要和希望并積極和上級領導以及人力資源部門的人員進行溝通以便于他們更了解核心員工的思想動態需求希望從而便于相應的管理。創造和維持一個良好的工作環境使核心員工能盡展所長正確處理他們的期望能力!表現適當地獎賞激勵他們。對于核心員工給予更多的訓練發展機會使他們的潛力能夠充分發揮滿足他們的成就感需求同時逐步增強其工作能力使他們能為公司的目標做出更大的貢獻。5.化隊伍建設5.2隊伍建設的必要性如今的企業面臨著日新月異的變化人力資源管理開始被賦予新的內涵作為人力資源管理活動的執行者人力資源管理者也面臨著新的挑戰。首先在新的環境下人力資源管理不僅要扮演行政和具體操作的角色如檔案管理、工資福利等更要扮演戰略伙伴的角色深入各個環節提高企業績效。其次因為人力資源管理者角色越來越復雜所以對從事人力資源管理的人員要求也越來越高。要成為一名優秀的人力資源管理者必須具有很高的綜合能力12如過硬的專業知識、領導團隊的能力等這就涉及到人力資源管理者的專業化問題。相關研究表明人力資源管理在組織中的地位和作用很大程度上取決于人力資源管理人員的專業化程度。就目前公司人力部門的三個職員都不是人力資源管理專業出身甚至不是相關的管理專業出身一位是工科出身為領導一位曾經是公司職高的老師另一位專業是財會而從沒有進行過相關專業的進修或培訓。雖然說這不代表她們一定工作能力差就目前的事務性工作基本滿足需求但離現代人力資源管理者應有的專業素養還是有很大差距的所以為了司的長遠發展人力資源管理的專業化建設勢在必行。5.2.1.2業化如何定義專業化呢事實上專業化不僅僅是要求管理人員具備專業的知識而是它對人力資源專業人員的能力和素質有著嚴格的要求包括了影響工作業績的個人條件和行為特征專家們將其定義為勝任力具體到人力資源管理者的勝任力又有其特定的內容:一、外圍知識。從事人力資源管理工作還需掌握一些外圍知識包括信息處理技術勞動法律法規、人力資源市場動態等。專業知識只有在外圍知識的支持下才能夠發揮作用,業方設對企業財務狀況有充分把握不是隨心所欲得出結論的。二企業基本業務知識人力資源管理者需要掌握企業的基本業務唯此才能作為核心經營管理層來指導企業的發展提出具有戰略業務導向的建議。關能企第一資源人力資源的管理者要做好工作良好的人際關系能力是必備的。人力資源管理是一個復雜的管理課題各企業都有自己的同問題新問題會層出不窮而發現問題、尋找解決方資自推平要。5.2力資源管理者的專業化鑒于專業化和勝任力的密切關系要實現人力資源管理人員的專業化就必須培養人力資源管理者隊力。任通的的專業人才一來實現。因為接受過正規高等教育的人力資源管理者知識結構較為完善學習能力也較強能夠很快適應不斷變化的外部環境如在歐洲人力資源管理人員擁有高學歷的比例就很高法國83%,牙68%,63%,7。所以公司可以通過招聘的方式招聘一到兩個人力資源專業的專業人員最好是有過相關從業經驗的專業人士。二在職培訓其實招聘受過正規的高等教育的人才只是專業化的路徑之一人力資源管理工作有其特殊性作為一個實務性很強的工作如何結合工作實踐提高自己的勝任力則是更為重要的問題因此對于人力資源管理者而言在職培訓則是另一條十分重要的培養勝任力的路徑公司可以通過外聘專業人員對公司現任人力資源工作者進行綜合業務的培訓,也可以通過外派進修的方法對現任人員進行培訓另外一種方法就是先招進一到兩名有專業知識又有專業經驗的主管然后由他或他們對現有人員結合實際工作適時的進行相關專業知識的普及和培訓對于目前來說每種方法各有優劣綜合來說第三種方法更有優勢更有行。5.2.2化建設當前公司人力資源部門的員工僅有的人日常職責大部分還集中在檔案管理日常行為考核、工資發放等常規事務上工作量大且偏離了崗位分析、員工溝通、員工關系、企業變革戰略參謀等人力資源管理的核心事務基于這種現狀如要短期內達到專業化水平必須13要實現專業的信息化管理源發信人力資源管理即人力資源信息化。這其中有狹義和廣義兩方面的定義在狹義的意義上來看,信息化人力資源管理就是以現代互聯網技術和信息技術為基礎來對傳統意義上的人力資源進行管理。從廣義上說人力資源信息化是基于電子商務理念的所有電子化人力資源管理工作主要包括三個層面一是數據電子化二是流程的電子化三是管理的電子化即運用一些數學模型、信息管理模型和計算機仿真模型對企業的人力資源管理進行優化控制和戰略分析從而為企業管理和決策提供支持。從上面例證可以看出信息化的建設使職工的一些基本信息通過一張卡片更一目了然了省去了過去好多的資料翻閱更便于查閱和各方面的管理而通過另一張圖我們能清楚的看到整個企業員工的年齡構成它的直觀、便捷等好處不一而足。所以說信息化建設的是人管必。首先加強人力資源管理信息化建設可以提高管理效率考勤工資發放員工信息管理等工作作為人力資源管理日常性的事務往往要持續占據人力資源管理人員的大量時間,手工操作不僅效率低下而且容易出錯。同時因為缺乏有效的技術手段一些基礎性的人力資源信息收集和分析工作顯得十分繁雜并且收集到的信息不能有效的共享。人力資源管理信息化可使上級的有關信息和資料直接傳遞到基層有利于管理和政策的實施另外人力資源管理信息化有助于企業迅速有效地收集各種信息加強內部溝通加強對全系統人力資源管理的實時監控提高人力資源管理部門的工作效率針對目前公司人力資源管理人員缺乏,職能不健全整日限于事務性工作工作效率低的境況人力資源管理的信息化建設更是十分必要的。就公司現在的發展狀況和能力水平進行信息化建重點在于提高目前的管理效率,尤其是圍繞核心人員流失的問題進行相關的信息化管理建設畢竟公司實力有限而信息化建設也不是一朝一夕能完成的事需要一個不斷完善持續進行的過程。其次加強人力資源管理信息化建設有利于整合管理資源降低管理成本通過開發或者引入人力資源管理系統企業可以整合現有的管理資源為其他管理系統提供基礎平臺對息行信。總之人力資源管理信息化建設不是一朝一夕的事也不是一蹴而就的事需要企業結合行業發展戰略統籌規劃、分步實施、逐步完善、不斷提升。目前公司可以根據實際情況和需要選擇一些適宜的軟件并培訓有關人員循序漸進逐步建立起與公司相匹配的信息管系。5.的角色定位傳統人力資源往往扮演被動的人事行政角色并沒有很清楚地與企業整體運作績效有直接的因果關系但在新經濟時代企業以策略文化愿景為根基通過人才和流程的有效管理實現經營目標。人力資源的定位應在“促進最好的組織能力及企業環境”根據企業的經營模式及當時組織狀況的需求訂立人力資源的指標其中人力資源團隊核心能力的確定、各種人事制度的設計及執行、人事系統整合等最終一定要能加強企業營運循環中的“組織能力”尤其是在員工忠誠度及生產力上以確保其執行結果能滿足公司發展的戰略目標。源個、。人力資源對企業贏得競爭優勢的重要性使人力資源管理已經上升到了企業的戰略高度因此,人力資源管理應在企業戰略制訂和實現的過程中扮演支持者的角色。這表現在三個方面:-一是可以成為企業戰略制訂的參與者以提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案；二是可以成為戰略實現的推動者在戰略實施的過程中進行必要的變革創造必要的氛圍以提高組織的運行效率三是可以成為戰略實施的人力資源保障者為組織的發展提供所必須的人力資源。二、成為行政專家。人力資源部的人員一直被看作行政人員。然而作為行政專14家這個新角色他們需要擺脫傳統意義上制定規則和維護制度的形象同時又要確保公司的各項日常工作都順利進行。為了從“行政人員”變身為行政專家必須提高他們自身和整個組織的工作效率。三、成為員工后盾。人力資源部必須負責培訓和指導直線管理人員使他們明白保持員工的士氣高昂有多么重要以及如何實現這一目標此外還應向員工提供個人與職業發展機會并提供各種資源以幫助員工達到公司對他們的要求同時還要充當員工的代言人在管理層討論中他們必須替員工說話。四、成為變革的推動者。要努力提高幫助組織應對變革和利用變革的能力變革項目包括建立高效能的團隊縮短創新周期或者應用新技術確保這些項目及時得到界定開發和實施作為變革的推動者人力資源部需要以堅定的決心來消除人們對變革的畏懼確保變革在公司上下得到執行。5心員工保留關鍵措施建議人力資源管理制度建設最為直接的關鍵的預期目標就是如何充分有效地激活人力資源。只有極大地激活了人力資源才能實現企業組織及其利益相關者的目標。通常不是某一種企業人力資源開發與管理實施的結果而是企業所制定、實施的各種人力資源開發與管理制度體現。通過各種科學規范的管理制度極大地調動員工的積極性和創造性更好的為企業的經營戰略服根據公司目前核心人員流失的問題管理制度進行相應的調整是十分必要的。5.企業原因的管理對策對于公司來說由企業造成的流失原因主要是薪酬體系缺乏競爭力而激勵形式過分單一以及企業給員工提供的發展空間有限。針對這些問題公司應采取關鍵應對策略是:制設絕大多數流失的員工都對于公司薪酬待遇現狀不滿當然離職原因是復雜的多方面的,但對薪酬待遇的不滿卻是普遍的。當然這不乏隨著整個社會經濟的發展人們對于薪酬待遇的期望值也在升高。但就公司目前的薪酬待遇作為一個老國企作為地方上的中小企業能夠按時發工資能使薪酬水平保持在地方平均水平(全市職工平均工資為14略上的位置已經很不容易了但相對于同行業和發達地區的水平還是缺乏競爭力的因此要吸引心的要。首先薪酬體系要解決內部的公平性和外部的競爭性應在企業和市場不斷發展過程中進行相應的維護調整其次薪酬要與工作績效和員工的貢獻直接掛鉤要與績效評估結果結合起來讓員工明確自己的努力方向調整員工的行為習慣和工作目標。其次要建立長短期激勵相結合的薪酬制度。公司不僅要為核心員工提供短期的薪酬,如基本的工資、獎金等還要有對核心員工具有長期激勵作用的薪酬。如股票期權計劃、退方實密聯系起來。使核心員工的離職成本加大避免核心員工的流失。只有將長短期激勵相結合的薪酬制度才能夠全面的激勵核心員工使其在企業中安心地工作。二、多元化的激勵手段企業應本著競爭和公平的雙重考慮為核心員工提供豐厚的薪酬企業核心員工的特性,決定了薪酬只是保健因素即指那些防止員工對工作產生不滿所必須的因素。單純地提高薪酬只能使員工滿意江峰等研究者指出的企業人才流動表面上是由工資水平決定的實際上它是由企業一整套相關的激勵機制決定的不僅包括工資制度還包括企業的用人制度等所以除了薪酬的激勵,公司還可推行其他的激勵形式主要有工作內容激勵培訓深造彈性福利等。主、符愛好特點的工作以及職務輪換等讓核心員工做有意義的參與。適當的工作內容安排對員工是15一種十分有效的激勵方式可以讓員工感到自己得到組織的認可關心和尊重以及社會地位的提高都將激發其更加高度自覺投入工作例如通過職務輪換有利于為核心員工提供發展空間發掘個人潛能實現人崗有效匹配。讓核心員工做有意義的參與能夠促使他們產生對企業的責任感和認同感從而減少員工流失的推力。提。對生極強的激勵作用在合適的時期給這部分人提供到高等學府深造和出國培訓等機會會增強其被認同感成就感同時增進跟企業的感情這些都會激發出以后在工作中的熱情和積極性,使其主動的為企業發揮更大的潛在能力不過實行培訓深造對員工進行激勵時要全面周全用訓、影。彈性的福利福利也是一種不可忽視的激勵因素公司在考慮福利政策時要把握好福利的激勵作用實行平均福利策略資金付出卻達不到激勵的效果因此公司應當提倡一種彈性的福利政策所謂彈性的福利是指允許員工在各種可能的福利方案中選擇自己需要的方案并與工作績效緊密相連在兼顧公平的前提下員工所享有的福利與他實際需求和工作業績密切相關既可以保障員工的基本權利又能提升福利的激勵意義因為每個人的具體情況不同需要的福利也就不同再者每個部門有自己具體的績效評估體系員工定期的績效評估結果決定福利的檔次差距其目的在于激勵廣大員工力爭上游從體制上杜絕平均福利的弊端這種彈性的福利方案符合期望理論使組織的報酬個性化人性化改變傳統的單一福方激素。心的指導向核心員工提供合理的職業生涯規劃指導。滿足個人發展的需要留駐核心員工從3我們可以看出缺乏事業成就感不能滿足自我實現缺乏個人發展空間也是核心員工離職的最重要的原因之一那么核心員工到底需要什么樣的事業呢企業又能用什么樣的事業拴住核心員工的心呢這首先涉及到職業生涯規劃的問題。職業生涯規劃是在結合企業發展以及個體目標的基礎上對影響員工職業生涯的個人企業以及社會因素等進行綜合分析,生許劃的作用并把它作為吸引以及留住人才的一個很重要的祛碼。因為核心員工有強烈的自我實現的價值需求因而會比普通員工更加看重職業生涯規劃企業用職業生涯規劃留駐核心員工,會比用其他方法更為有效。例如公司在招聘核心員工時向核心員工大體描述職業生涯規劃的情況并根據核心員工的自身情況量體裁衣設計出一個適合核心員工的職業生涯規劃的大致輪廓一旦引進了核心員工就要立即對在招聘時承諾的職業生涯規劃進行兌現不能讓核心員工有上當受騙的感覺如果說招聘時擬定的職業生涯規劃輪廓過于粗糙的話那么現在核心員工已經步入工作崗位已經與企業有了一定時期的磨合核心員工與企業也己經加深了相互的了解這時就應該制定一個規范的職業生涯規劃。這個規劃要把企業目標與核心員工的個人目標緊密結合并綜合分析企業的狀況核心員工的特點研究制訂切實可行的長期計劃。職業生涯規劃并不是一成不變的它會隨著企業戰略的發展變化、核心員工個人經歷價值觀的變化而變化所以用職業生涯規劃留人最重要的是要把與核心員工的溝通貫穿始終了解核心員工需求的變化幫助其不斷修改與調整職業生涯規劃。5.個人原因的管理對策對于公司來說由個人造成的流失原因主要是價值感成就感的缺乏以及一些非工