長興廚衛電器公司績效考核問題研究目錄TOC\o"1-3"\h\u30095緒論 215366（一）選題背景 22945（二）研究目的及意義 217439（三）研究方法 3138301.文獻研究法 367152.實例分析法 322602一、績效考核理論概述 421700（一）績效考核的定義及內涵 45971（二）績效考核的方法 4214721.KPI考核 4197112.360度考核 525341（三）績效考核在企業人力資源管理中的作用 513287二、寧波長興公司績效考核存在的問題及產生的原因 6939（一）寧波長興公司績效考核現狀 669881.寧波長興公司簡介 652002.寧波長興公司績效考核現狀 611131（二）寧波長興公司績效考核存在的問題 6229131.績效考核缺乏科學性 6179982.績效考核執行形式化 7263613.無法滿足員工的精神需求 7114424.績效考核過于依靠指標 83470（三）績效考核的存在問題的原因 864861.忽視績效考核制定工作 8239592.對績效考核缺乏正確認識 8168893.不重視績效考核的反饋 924524.忽視績效考核的導向作用 931722三、寧波長興公司績效考核優化對策 94900（一）以人為本 926034（二）考核制度科學化 1015491（三）加強溝通 1018189（四）引入激勵機制 1019242結論 128595參考文獻 13緒論（一）選題背景績效概念的理解可以從績效的表意來看，這一個詞語由兩個字構成，其中“績”在企業經營中指的是成績、業績，用企業行為來說就是利潤，當然也包括良好的管理。企業根據業績對員工進行管理，是一種良性的鼓勵措施。“效”則是指企業在經營中所有的產出，它是企業進行管理的后果(黃嘉琳,趙宇航,2022)。將這兩個詞集中在一起，就是績效。指的是考察企業的成績和產出。通常在成績方面用效率來表示，體現企業在管理運用中的投入和產出比較；在產出方面一般用效能來表示，體現企業制定的目標與實際完成之間的比較(陳麗娜,王鑫鵬,林若,2021)。由這二者的分析可以看出，前者是可以用具體數值直接衡量的，而后者則不能僅依靠數值來衡量[1]。總的來說，績效有三個層次的理解，一是指企業的成本和目標，前者指的是企業經營過程中所花費的資本，不僅僅指財務要素，非財務要素也包括在其中，后者指的是企業經營所要達到的效果；二是指企業的產出與效能，前者指的是企業經營成果，可以是有形可以直接衡量的，也可以是無形的但也方便衡量，后者指的是企業經營的社會成果；三是企業的成本與收益，其中收益即是指公司的利潤，這一比較就是企業管理中的具體投入與實際產出比例(劉紫翠,張曉宇,雨薇,2021)。與此同時，人力資源優勢在企業的市場競爭中扮演愈來愈重要的角色。績效考核作為企業內部管理的一種重要手段，其本身就是對企業內部員工這一階段的工作內容及結果進行綜合分析和系統性的評價，這對企業的未來發展有著不言而喻的重要作用。績效考核不是簡單的一次考察，一次檢驗，而是一項涉及多個方面的系統工程(許瑞霖,郭梓,2020)。對于任何企業來說，僅僅做到讓員工對自己的工作內容感到滿意是遠遠不夠的，還要通過更加科學有效的績效考核來實現企業和個人自我發展的目標[2]。目前，社會上大多數企業都已經實行了績效考核制度，但是通過觀察與比較，當下許多公司企業實行的績效考核制度都還不太完善，在績效考核管理方面存在著一些不足，績效考核的實施過程和結果也不盡如人意。因此，各企業必須重視績效考核，深刻認識到業績管理水平低下將嚴重影響其工作人員的工作效率和團隊凝聚力。必須在日常業務中注重績效考績制度，并改進企業業績管理。（二）研究目的及意義目前，國內外的公司績效考核研究都很突出，但與基于網絡的技術公司相比，業績管理研究相對較少，而且不夠具體和全面(謝青松,周明瑤,2021)。本文利用現代性能理論和工具，根據寧波長興公司績效考核現狀，深入分析寧波長興公司績效考核的不足之處。并提出一些措施，以解決寧波長興公司績效考核稱職的問題。通過對寧波長興廚衛電器公司績效考核做法的研究和對長興公司的深入調查，人們強烈認識到，業績管理在企業人力資源管理中始終發揮著關鍵作用。全面的考績制度包括業績管理和人力資源管理，兩者都在企業發展中發揮重要作用。在這些領域中，考績制度工作人員管理和優化是人力資源研究的一個熱點。本文還希望用研究寧波長興廚衛電器公司績效考核案例得出的一些有益經驗，以點概面，將績效考核在廚衛電器企業人力資源管理中的作用展現出來，借以給其他企業在人力資源管理中應用績效考核機制提供一些有益幫助。（三）研究方法1.文獻研究法本將總結和分析當前的寧波長興廚衛電器公司相關績效考核現狀，并對相關的業績進行評估，以確定標準和原則（從而奠定了必要的理論基礎）。廣泛研究了歷史文獻和相關資料，并通過理論思考和現有的科學研究，最后考慮到實際情況，提出自己的見解。2.實例分析法根據文獻研究和有關案例的科學摘要，收集關于寧波長興廚衛電器公司的信息。進行個案分析，并從不同角度和趨勢對問題進行了分析，隨后協調一致地收集數據，以制定公司績效考核標準，并介紹了一些實際戰略。一、績效考核理論概述（一）績效考核的定義及內涵績效考核的定義在范圍上或工作內容上小于績效管理，只是績效管理的一部分。指的是根據企業的發展目標，根據設定的目標，對企業員工的行為和工作進行考量，并根據考量結果引導員工行為的管理過程(吳宏偉,鐘美玲,鄧星潔,2019)。績效考核是基于企業績效考核中，基于行業特點和企業發展需要為企業制定的既有獨立含義又與其他指標具有關聯性的系統性評價體系，績效考核能夠明確地反映企業的考核需要[3]。績效考核的建立可以幫助企業進行合理的自身評估，是制定員工績效考核的重要參考，通過績效考核，企業可以實現員工考核的科學管理，確保考核結果的適用性(潘琳楠,崔昊天,2021)。考核指標是一種能夠直接反映企業業績和目標實現情況、工作態度、能力水平等級的綜合性數據，它們構成了績效考核制度體系中的基礎性單元。（二）績效考核的方法1.KPI考核KPI評估也被稱為關鍵績效指標.一般情況下，公司將對公司內部的工作樣本進行詳細的分析，以下是一些具體工作的詳細指標，這些工作可能會影響公司的發展和員工的工作質量(徐欣怡,曾鶴軒,何建,2021)。因此，KPI能夠反映企業未來發展決策的信息在促進企業可持續發展進程中發展著至關重要的作用。KPI還可以用來有效地執行評估任務，負責評估的部門負責人和公司高級領導可以通過KPI清楚地比較每個員工的績效，從而提高評估效率。因此，建立科學可行的KPI評價體系是企業成功、準確地進行績效評價的保證：表2-1KPI指標的確定原則原則指標內容S-Specific具體的切中目標：適度細化；隨情境變化M-Measurable可度量的數量化的；行為化的；數據或信息具有可得性A-Attainable可實現的在付出努力的情況下可以實現；在適度時限內實現R-Realistic現實的存在的；可證明的；可觀察的T-Time-bound有時限使用時間單位；關注效率2.360度考核360度評價，又稱綜合評價法，是指對員工、主管、直屬下屬、同事乃至顧客的評價。360考核在企業績效考核中比較常見，而且在企業績效考核中，該方法更多的應用在對企業中層員工的考核上(蔡婉婷,孫維娜,2021)。（三）績效考核在企業人力資源管理中的作用在企業發展過程中，一旦員工缺少足夠的進取精神，就會對日常的工作產生嚴重的影響，工作能力水平難以進行提高，企業也會因此而發展緩慢。許多員工認為，“做多做少一個樣，既然這樣，那為什么還要努力工作呢”，在這種情緒下，員工工作懶散的情況正在逐漸顯現(高詩涵,羅天宇,2022)。但是，通過績效考核管理，對每個員工進行全面的系統性評估.通過績效考核體系的實施，可以了解企業內部員工的職業能力水平和工作態度，將適當的任務分配給個人，以用來完成企業的長期目標。隨著科學技術的快速發展，對專業人才的需求越來越大(袁雨馨,江雨柔,邱春,2021)。企業應該深刻認識到任用員工就應該取長補短，從工作技能是否熟練掌握精通、知識理論能否運用到實踐中等不同方面詳細準確地收集員工的工作信息，通過對這些信息的整合和分析，可以適當調整員工的工作狀態，根據人力資源建設的實際情況，確定員工的崗位，合理的工作定向轉移和合理的工作安排可以為員工的個人發展提供一個優秀的展示平臺[4]。二、寧波長興公司績效考核存在的問題及產生的原因（一）寧波長興公司績效考核現狀1.寧波長興公司簡介寧波長興公司是我國廚衛電器行業的代表性企業，深耕廚衛電器領域多年，寧波長興在曾經在2018-2020年三年連續獲得我國“國家廚衛電器企業榮譽金獎”、“國家優質納稅企業”以及入圍了“寧波市優質廚衛電器企業”。寧波長興的發展是我國廚衛電器企業改革創新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國廚衛電器企業的發展狀況。公司秉承“實干創造未來”的企業精神，堅持“以市場為導向，以客戶為中心”的經營理念，擁有一批高素質的管理人才和高素質的專業技術隊伍，吸收新創意，嚴把質量關口，全方位的服務跟蹤，堅持做出高品質產品，本著“追求、質量、技術、精神”8字宗旨，基于廚衛電器市場需求進行不斷創新，使公司始終處于廚衛電器行業前沿，引領廚衛電器行業的發展。2.寧波長興公司績效考核現狀在寧波長興廚衛電器公司，績效考核結果是計算業績獎勵的基礎，是激勵寧波長興公司為優秀工作人員提供物質激勵。根據業績獎勵的結果，可以獲得更合理和透明的獎勵。與此同時，長興公司根據業績指標和績效考核對工作人員業績進行評價、確定薪酬數額和不同業績之間的差異，充分反映了“進一步工作和收獲”的原則。寧波長興公司的業績獎勵是根據實際情況每年確定的，以確定評估業績的總薪酬。各公司的目標和程序每六個月規劃一次，通過績效考核，各公司和工作人員能夠在前一年的上半年和上半年查明、修訂和改進差距和不足之處，以便在下半年改善整個寧波長興公司的業績。在寧波長興公司，物質獎勵在業績獎勵方面繼續發揮重要作用。例如，一些工作人員盲目地進行能力評估時，尋求增加數量，而不是忽視最初的工作計劃，即質量控制的實施。績效考核將揭示許多問題，從而區分業績獎勵，這將有助于各公司今后注重提高質量[5]。（二）寧波長興公司績效考核存在的問題1.績效考核缺乏科學性評估寧波長興公司業績的主要方法是KPI指數，但KPI指數有存在不科學的地方。而評估指標制度的主要方法之一便是對KPI指標的分析，這些指標是KPI在編寫月度工作計劃和指標時應感興趣的若干關鍵績效指標。目前寧波長興公司的KPI指數不準確。由于缺乏明確的商業戰略目標，每個部門的任務和優先事項每月都不同。對KPI部門指標缺乏了解，導致對單個KPI指標的分析不準確。諸如“征聘”和“培訓”等具體指標沒有被歸類為“完成的征聘需求的數量”、“征聘質量”和“培訓方案的初步準備”(方雨萱,薛俊杰,2021)。這兩項指標的重量達到50%。如果KPI指數的重量不夠詳細，這很容易造成不準確的結果[6]。寧波長興公司的KPI指標不夠詳細具體，指標標準過于簡單。此外，指標級別較少，僅包括“優秀”和“合格”兩個級別，再其次沒有對“優秀”、“良好”和“不合格”的具體描述。2.績效考核執行形式化績效考核的最終目的不僅僅是為了給雇員計算薪酬，而是幫助長興公司和雇員的共同發展，改善公司和個人的業績，實現公司和雇員雙贏。自2010年以來，對寧波長興公司的KPI指標進行了評估，現有的績效考核更加注重形式和結果。大多數寧波長興公司的部門領導認為，考績評價過于正式，由于工作量繁重，他們沒有足夠的時間集中精力進行考績進程，因此是單純的遵循完成評價過程所需的程序。寧波長興公司的管理者幾乎沒有對員工的績效行為進行過記錄，這樣在考核時就容易受到暈輪效應等心理因素的影響，對下屬做出不公平的評價(溫佳怡,林思雅,王松,2018)。關鍵業績指標和關鍵工作指標本應該是定量考核指標，打分標準應具有嚴謹性和數據支持，但目前寧波長興公司的業績指標是由員工的上級直接打分，由于考核標準模糊不清、缺少績效信息記錄等原因導致很多上級只能憑主觀印象進行評價(章宇軒,陸婷婷,2021)。3.無法滿足員工的精神需求由于寧波長興公司的工作環境和內容的影響，大多數工作往往很乏味。工作內容的重復會造成工作人員的疲勞，長時間處于這種狀態下甚至會形成嚴重的心理問題。在這種工作環境中，員工在平等、自由和尊嚴方面的精神需求無法得到滿足。一般來說，對寧波長興公司工作人員能力的評估取決于他們的業績(賴兆龍,馮宛瑤,龔駿,2021)。從績效考核中獲得良好結果的工作人員是優秀的工作人員，但成績不好的長興公司工作人員是失敗者，這將會導致員工一昧的追求業績，滿足不了個人的其他需求。4.績效考核過于依靠指標由于寧波長興廚衛電器公司的員工主要是技術型工作人員，注重每次工作的質量，這通常取決于工作量。然而，對工作量的過度需求也掩蓋了工作人員的工作能力不足，對數量指標的過分重視忽視了工作人員的其他創新能力。此外，有些長興公司的員工不適合量化評價，無法確定用于評價工作人員、行政和財務等服務職能的指標，這些職能缺乏基于數據的業績指標(石海燕,任雨,2022)。因此，這些寧波長興公司的員工的結果將因不同的工作職能而變化，其結果會有所不同，在很大程度上會受到組織內工作人員的人力因素的影響，審查人員很容易被以數量指標為基礎的評價影響，從而使量化工作更加難以完成。如果企業堅持將量化模型指標用于評估這些功能的績效，最終結果將難以預測。評估指標將很難準確的確定下來，這將在一定程度上將長興公司和雇員引領到一個錯誤的方向。在量化指標時，由于受到多種因素的各方面影響，寧波長興公司在實踐中確實很難做到每一個細節的準確性，為每一個評估要素制定科學的量化指標，或者評估每一個評估要素，或者工作人員認為現有的評價指標只側重于評估要素（一些對項目發展至關重要但目前無法量化的工作被忽視）。（三）績效考核的存在問題的原因1.忽視績效考核制定工作制定完善的計劃是工作順利完成的一個重要前提，在開始每項工作之前，必須有相對應的計劃，然后在執行過程中根據工作實際情況進行適當的修改。寧波長興公司在評估雇員業績時忽視了公司績效考核計劃，也沒有考慮到KPI指標方面的計劃。例如，由于缺乏基于工作現實和季度或每月計劃的規定，出現了一些錯誤和不合理的情況。2.對績效考核缺乏正確認識要想績效考核得到員工的歡迎，就需要告訴員工績效考核能為他們帶來什么。寧波長興公司的主要人員都是從事生產和銷售，公司也將主要精力放在業務部門，相應的，公司對職能部門的人員設置不足。寧波長興公司人力資源部目前只有7名人名工作人員，并且這些工作人員負責整個公司所有人的人事工作，這就導致了當前負責公司績效考核實際工作的人員只有2名，他們不只是負責員工的績效考核，還承擔著其他人事工作。因此考核人員與被考核人員的人數比能充分反應寧波長興公司對于績效考核的重視不夠。3.不重視績效考核的反饋績效考核既是一個對員工的及時評價，也是融洽人員關系每位公司獻計獻策的過程，這一點強調的是要在績效考核中強化考核雙方或多方的溝通與理解。通過調查可以發現當前寧波長興廚衛電器公司員工的績效考核缺乏有效的溝通(詹維倫,柳宇航,韋碧,2021)。主要體現在以下幾個方面。（1）寧波長興公司績效考核中沒有溝通的流程設置。長興公司在對員工的指標設計以及績效考核方案設計中，以絕對權威領導員工，直接由寧波長興公司總部中高層制定績效考核制度、方案并實行，這一過程缺少員工的參與，沒有得到員工的認可。（2）寧波長興公司績效考核人員缺少溝通意識。長興公司在對員工績效考核后，往往將績效考核的表格進行存檔，并沒有像員工反饋他們的考評分數，公司也沒有對全員進行排名，寧波長興公司認為績效考核結果是一項員工隱私，不適合廣為告知。因此，除非員工認為有必要申請查看，否則不了解自身的考核分數。（3）寧波長興公司不注重反饋結果。公司績效考核人員沒有意識到員工也是公司的管理者，績效考核人員有一種上級看待下級的眼光看待長興員工，也不注重考核的方式方法，更不注重員工的意見。考核雙方這樣對立的關系使得員工績效考核結果不理想[7]。4.忽視績效考核的導向作用考績的目的是最大限度地提高工作人員的積極性，從而提高業務效率，增加企業收入。員工是公司和員工的成功[8]。因此，A的績效考核主要側重于工作人員履行職責，即使在這種情況下，也很難確定績效考核的具體影響。三、寧波長興公司績效考核優化對策（一）以人為本以人為本的國家治理原則是一個以人為本的管理概念，今天大多數公司都主張這一概念。寧波長興公司的內部環境一般是相對穩定的機械環境。在這種環境下，工作人員在一定程度上積累了工作的心理壓力和情緒，最終導致累積外溢和崩潰，這是寧波長興公司近年來大量人員大量流失的主要原因(劉紫翠,張曉宇,雨薇,2021)。以人為本的管理本身就是尊重和理解工作人員的個性，可以通過以人為本的機構更好地滿足工作人員的需要[9]。如果他們希望建立績效考核機制為中心，讓當地雇員的家庭——考績制度為所有工作人員制定的全面戰略中的寧波長興公司——加強所有工作人員，考績，理解和贊賞工作人員能夠參與制定和評價業績的目標和指標，提出自己的建議，幫助自己更有效地進行管理和自我監督，公司必須滿足被評估的工作人員的需要，改善他們的工作環境。它們可以滿足寧波長興公司工作人員的價值需要[10]。在業績發展和評價過程中，個人發展和項目的價值得到了相互承認，使工作人員能夠面對業績，積極合作履行評價職能，持續業績增長，并在促進公司發展方面發揮充分作用。（二）考核制度科學化考績制度是工作人員業績、態度、效率和薪酬的基礎。在執行考績方面存在許多障礙，因此難以按計劃進行考績。參與制訂考績方案的管理人員和有關部門應在執行考績制度時嚴格執行考績制度。寧波長興公司的評估系統必須更加科學。在實長興公司企業際操作過程中，由于各種原因，通常無法完全按照績效考核計劃實施。對此，企業要嚴格審視績效考核的規范性以合理性，對于確定的制度，要嚴格確保能穩定執行，絕不能在日常經營管理中做樣子，敷衍了事[11]。寧波長興公司的正常經營離不開規范的制度，建立完善的監督機制才能保證績效考核和公司的管理體系順利進行。同時企業的人力資源部門也要承擔起績效監督職責。（三）加強溝通考績制度的實施應通過分享業績來進行，候選人和審查人員應不斷溝通和反饋。考績結束后，有關領導應及時與每個員工聯系，了解員工績效考績的結果和對工作的個人看法[12]。寧波長興公司各部門主管要讓員工知道自己的長處和弱點，充分發揮自身長處，規避自身弱點；同時，員工也要積極向上級領導反映工作中遇到的困難、以求及時尋找新的突破方法，在寧波長興公司的日常工作中，應該更多地思考與工作相關的創新，讓領導們了解我的優點和缺點，得到領導的一些想法和幫助，以確保我的能力不斷發展。寧波長興公司絕大多數部門領導錯誤的認為績效考核只是人力資源部門的工作，考績結果應及時每月提出。企業管理人員沒有空閑時間，也沒有業績信息，更不用說與工作人員積極溝通以取得成果，所以長興企業管理人員一定要注意考績的反饋和溝通[13]。（四）引入激勵機制獎勵措施也是每個成熟機構必須具備的基本。寧波長興公司工作人員受到采取進一步舉措的激勵措施的影響；通過激勵措施，公司還可以激勵員工繼續提高其脆弱性，獲得新的知識，并實現公司與雇員之間的發展。寧波長興公司采用先進的獎勵辦法，不僅可以提高現代企業人力資源管理方面的管理水平，而且提高對員工的工作興趣。在這個新時代中，生活的各個領域都在迅速發展，因此需要采取一些企業措施來應對新的挑戰：科學，強有力的激勵措施幫助工作人員制定未來的工作方案，而獎勵措施的機構不能滿足工作人員的需求，工作人員的潛力被浪費，寧波長興公司的工作人員和項目無法達到規定的數額。根據個人原則和方法激勵組織，以激發和整合思想的成員，并動員組織成員的行為和過程以實現組織目標[14]。依據公平理論分析可知，薪酬分配合理與否、公正與否都將與工作熱情息息相關，公平感會直接作用到積極性。因此，從某種程度上來說，員工彼此之間的會進行比較，并對結果進行明確判斷，并以此引導自身行為，從而激發或降低工作積極性。所以在薪酬管理方面，寧波長興公司可以將業績目標和品能目標各劃分為高、中、低三個檔次，便將考核評分細化分為九個等級，對應設立0.9—1.2九個檔次，對員工的績效工資進行系數浮動。業績和品能雙高的員工，可以獲得比正常績效多20%的工資獎勵，而業績和品能雙低的員工則只能獲得正常工資的90%。這樣的檔次劃分，既拉開了寧波長興公司員工的薪酬水平，避免了“大鍋飯”現象，又沒有過分拉大同一機構不同員工的工資水平，造成長興公司員工不滿，最大限度地利用工資系數浮動來激勵員工向高績效目標努力。既然制定了相關的薪酬激勵政策，就要嚴格地執行，如果寧波長興公司員工通過自己的努力獲得了理想的考核結果，但卻沒有得到相應的獎勵，他們就會迅速對公司失去信任，更嚴重的，有可能“破罐子破摔”，起到相反的效果[15]。PAGEIV結論越來越多的現代化企業正在建立有效的人力資源業績管理制度，績效考核的結果與企業的薪酬制度直接相關。因此，工作人員必須對考績結果進行評估，以滿足提高知識水平和提高工資的要求，公司必須根據不斷變化的情況制定合理的考績制度。在統一薪金方面，績效考核的最終目標并不是為高級別工作人員提供更多的激勵，而是有助于創造就業機會和制定發展目標，實現共同發展，鞏固項目或個人增加所帶來的成果，也就是說，在考試期間發現問題，以改進，查明差距，最終填補差距，最終雙贏局面。任何方案都是解決問題的有益嘗試，都是不完整的。通過提交寧波長興公司的研究，在其人力資源管理方面的作用中，例如，寧波長興公司缺乏實際上的績效考核制度，管理層不重視考績評估，缺乏對績效考核的正確理解，對績效考核的評論缺乏評價，以及忽視評價的指導作用。然后，本文根據研究發現的問題和原因，對寧波長興公司的績效評價提出了一定的改