8.2組織部門化8.2.1組織部門化的基本原則部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯部門化的基本原則①因事設職和因人設職相結合的原則“事事有人做”“人人有事做”②分工與協作相結合的原則③精簡高效的部門設計原則1管理學8.2組織部門化和層級化8.2.2組織部門化的基本形式與特征比較1.職能部門化

把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統而基本的組織結構形式。

a.特點：將技能相似的專業人員集合在各自專門的職能機構內，并在業務范圍內分工協作，組織任務集中明確，上行下達。職能式組織常常注重內部的運行效率與員工的專業素質。2管理學8.2組織部門化和層級化b.職能式組織結構的優勢：①在部門內實現了規模經濟；②可以促進員工發展更高層次的專業技能；③部門主管易于規劃和控制；c.職能式的主要缺點：①容易出現各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；③高層主管難于協調；④員工的專業化部門所有會使其缺乏打破常規的精神，并且難以培養綜合管理人才。3管理學8.2組織部門化和層級化d.適用范圍：當環境是穩定的，技術是相對常規的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內部效率和專業特長，規模是中小型的組織適用于這種結構。4管理學8.2組織部門化和層級化總經理人事部總經理辦公室法律事務部研發經理采購經理營銷經理生產經理財務經理職能部門化組織結構圖5管理學8.2組織部門化和層級化6管理學8.2組織部門化和層級化2.產品部門化圍繞產品或服務大類的活動和要求來劃分部門即為產品部門化。應用產品部門化需對特定的產品系列或服務類型有專門的需求適應，通常適用于大型的和多角化經營的企業。7管理學8.2組織部門化和層級化產品部門化組織結構圖總經理法律事務所研發部財務部人事部A產品總經理B產品總經理財務經理營銷經理生產經理供應部經理總經理辦公室財務經理營銷經理生產經理供應部經理8管理學8.2組織部門化和層級化產品部門化組織結構圖美的集團人事部總經理辦公室法律事務部地產發展集團機電集團日用家電集團美的制冷家電集團中央空調事業部家用空調國際事業部家用空調國內事業部冰箱事業部美芝公司事業部洗衣機事業部9管理學8.2組織部門化和層級化優點：

①各類產品直接面對市場并專注于特定產品的經營，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產品的績效易于客觀評估；④可以培養綜合管理人才。主要缺點：

①需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本；②各產品部門只關心本部門的產品，對整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。10管理學8.2組織部門化和層級化3.地域部門化為了市場或資源等原因需分散經營，從而按照地理區域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。11管理學8.2組織部門化和層級化地域部門化組織結構圖總經理法律部人事部財務部研發部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產部營銷部人事部財務部12管理學8.2組織部門化和層級化優點：

①可以把責任和職權下放到基層，鼓勵地區主管參與決策；②對本地區的市場和問題反應迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區政策；④為培養綜合管理人才創造了條件。缺點：

①需要高素質的綜合管理人才的數量較大；②使高層經營管理增加了難度；③管理成本很高。13管理學8.2組織部門化和層級化4.顧客部門化建立以顧客為對象，根據不同顧客的需要或不同顧客群設立部門即為顧客部門化。一種新的組織結構形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發展的趨勢，在許多服務型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。14管理學8.2組織部門化和層級化顧客部門化組織結構圖市場部經理批發商部零售商部法人團體部法人團體：在大陸法系國家，法人團體為社會團法人的別稱，指人群的聯合組織，以追求其全體成員確定的共同目標，擁有保證組織統一的結構，不受其成員更替的影響為主要特征。在聯邦德國，團體又分為營利團體和非營利團體，包括從事各種經營活動的生產、服務、商業性組織，也包括從事各種公益事業的社會團體。另外，法人團體也指由人們聯合而組成的合作協會。這些協會依照法律成立，享有法人的權利。在瑞士，團體往往被定義為追求各種公益事業的社會團體，如以政治、宗教、學術、藝術、慈善為目的的團體等，這些團體為達到其目的，可以通過法定程序，取得從事某種營利性活動的資格。在中國，通常指社會團體法人。15管理學8.2組織部門化和層級化優點：

①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好；③易發揮特定用戶領域專家們的專長；④建立持久性競爭優勢。缺點：

①并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；②顧客的需求偏好發生變化，轉移成本較大；③需要更多的顧客專家。16管理學8.2組織部門化和層級化5.流程部門化按照生產過程、工藝流程或設備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業常采用這種組織結構形式。17管理學8.2組織部門化和層級化流程部門化組織結構圖總經理維修部生產部財務部人事部鍋爐部送配電部發電機部汽輪機部燃煤供應部18管理學8.2組織部門化和層級化優點：

①可以充分發揮專業技術優勢；②規模經濟；③易于管理；④簡化了培訓。缺點：

①部門之間的協作有困難，而流程往往又要求協作比較緊密；②成本管理比較困難；③不利于培養綜合管理人才。19管理學8.2組織部門化和層級化矩陣型結構a.基本內容和模式：

由縱橫兩套管理系統組成的矩陣式組織結構，一套縱向的職能管理系統，另一套為完成某項任務而組成的橫向項目系統，橫向和縱向的職權具有平衡對等性，它打破了傳統的統一指揮原則，有多重指揮線。20管理學8.2組織部門化和層級化研發部生產部市場部財務部人事部A產品部B產品部C產品部總經理b.典型的矩陣型結構示意圖21管理學8.2組織部門化和層級化c.矩陣式結構的優點：①組織可以滿足環境的多重要求；②資源可以在不同的產品或地區或流程之間柔性分配，具有良好的內部溝通，信息傳遞快，組織可及時地對外部需求的變化作出反應；③員工可以依據個人興趣獲得專業或一般管理技能。22管理學8.2組織部門化和層級化d.矩陣式結構缺點：①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經過人際關系方面的特殊的訓練；②矩陣式結構迫使管理者花費大量的時間在開會上，并且可能提高管理成本。23管理學8.2組織部門化和層級化f.適用范圍：矩陣式結構最適應于環境高度不確定，目標反應了多重需求的情況。雙權力結構使得交流和協調可以隨環境迅速的變化而變化，以及可以在產品和職能之間實現平衡。矩陣式結構也適合于非常規技術，職能部門內部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結構是一個有機的結構，可以及時討論解決不可預料的問題，在中等規模和少量產品線高新技術企業中最為有效。24管理學8.2組織部門化和層級化動態網絡型結構a.基本內容和模式：是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發、生產制造、營銷等業務合同網，有效發揮業務專長的協作性組織形式。其是基于信息技術的高度發達和市場競爭的日益激烈而發展起來的一種臨時性組織。有時也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務是集中精力協調和控制組織的外部關系。25管理學8.2組織部門化和層級化b.典型的動態網絡型結構示意圖項目管理小組獨立的研發和咨詢機構制造廠商代理銷售商廣告代理商26管理學8.2組織部門化和層級化c.優點：①組織結構具有更大的靈活性和柔性；②組織結構簡單精練，組織結構扁平化，管理效率更高了。d.缺點：①組織可控性很差；②組織風險性大；③員工的組織忠誠度低。27管理學8.2組織部門化和層級化e.適用范圍：

早期適合于一些勞動密集型企業，如：飛機制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術的快速發展，更多的知識型企業（高新技術企業為主體）選擇了這種組織結構或制定了虛擬運作的企業外擴張的成長戰略。28管理學8.2組織部門化和層級化

3.組織的附加結構

有時組織需要在保持整體結構穩定性的同時，增加組織結構的靈活性，這時候就可以將一個具有柔性的結構附加在整體結構之中。組織中的附加結構主要有兩種：工作小組和委員會。29管理學8.2組織部門化和層級化8.3組織的層級化8.3.1組織的層級化與管理幅度1.管理幅度與組織層級的互動性①管理幅度：管理者直接有效指揮和監督的下屬的數目。②組織層級：由于受管轄人數的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。30管理學8.2組織部門化和層級化——互動性：組織層級受到組織規模和管理幅度的影響，它與組織規模呈正比；在組織規模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。即每個主管所能直接控制的下屬數目越多，所需的組織層級就越少。31管理學8.2組織部門化和層級化③兩種基本的組織結構形態：扁平式組織結構形態1、8、64、512、4096錐形式組織結構形態1、4、16、64、256、1024、4096

扁平組織優點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應性；上級主管控制比較寬松，有利于發揮下屬的積極性和創造性。缺點：增加主管的監管和協調難度；下屬缺少更多的升遷機會。32管理學8.2組織部門化和層級化錐形組織優點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關系緊密，有利于任務的銜接，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。33管理學8.2組織部門化和層級化

2.管理幅度設計的影響因素

（1）管理人員的工作能力①主管的綜合能力、理解能力、表達能力②下屬符合要求的能力（2）管理工作的內容和性質①主管所處的層次；②下屬工作的相似性；③計劃的完善程度；④非管理事務的多少。

34管理學8.2組織部門化和層級化（3）工作條件（下屬人員的空間分布狀況）①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點的相近性。（4）工作環境環境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越必要，上級的管理幅度就越小。

35管理學8.2組織部門化和層級化8.3.2組織的層級化與集分權

職權：組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從。職權的來源：A，職權的發展由上至下B巴納德職權的發展由下至上36管理學8.2組織部門化和層級化1.職權的來源及其形式職權三種形式直線職權參謀職權職能職權職權來源于三個方面：特殊崗位所擁有的命令權技術能力等造成的專長權管理能力職權——權力與職責有所區別37管理學8.2組織部門化和層級化直線職權管理者直接指導下屬工作的職權參謀職權：管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動情況，進而提出建議或提供服務。職能職權：由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內行使得某種職權。38管理學8.2組織部門化和層級化參謀職權近代組織中出現的參謀及其職權的概念來自軍事系統。1807年，普魯士軍事改革家香霍斯特（G.J.Dsharnhorst），創建了軍事參謀本部體制。所有軍事統帥的決策過程，必須依賴參謀部集體智慧的支持來完成。以后德國、美國等軍隊也相繼建立了參謀組織，并成為軍隊中不可缺少的一部分。隨著社會的發展，管理問題的日益復雜，“多謀善斷”由獨自一人來完成已不可能。不僅僅軍事上，而且政治、經濟等部門都需要出謀劃策的參謀人員。39管理學8.2組織部門化和層級化職能職權（Functionalauthority）是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權，并無指揮權，但是，隨著管理活動的日益復雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權關系作某些變動，把一部分原屬自己的直線職權授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產生了職能職權。職能職權大部分是由業務或參謀部門的負責人來行使的，這些部門一般都是由一些職能管理專家所組成。例如，一個公司的總經理統攬全局管理公司的職權，他為了節約時間，加速信息的傳遞，就可能授權財務部門直接向生產經營部門的負責人傳達關于財務方面的信息和建議，也可能授予人事、采購、公共關系等顧問—定的職權，讓其直接向直線組織發布指示等等。40管理學8.2組織部門化和層級化

2.組織層級化設計中的集權與分權集權與分權是組織層級化設計中的兩種相反的權利分配方式

集權是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中

分權是指決策指揮權在組織層級系統中較低層次上的分散41管理學8.2組織部門化和層級化戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權程度的四條標準：（1）較低的管理層次作出的決策數量越多，分權程度就越大（2）較低的管理層次擔任的決策重要性越大，分權程度就越大（3）較低的管理層次擔任的決策影響面越大，分權程度就越大（4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權程度就越大42管理學8.2組織部門化和層級化影響組織分權程度的主要因素有：（1）組織規模的大小（2）政策的統一性（3）員工的數量和基本素質（4）組織的可控性（5）組織所處的成長階段43管理學8.2組織部門化和層級化3.組織層級化設計中的有效授權

授權：授權是組織運作的關鍵，它是以人為對象，將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協調等決策權移轉給部屬，不只授予權力，且還托付完成該項工作的必要責任。組織中的不同層級有不同的職權，權限則會在不同的層級間流動，因而產生授權的問題。授權是管理人的重要任務之一。有效的授權是一項重要的管理技巧。若授權得當，所有參與者均可受惠。授權含義（方式）：分派任務授予權力或職權明確責任44管理學8.2組織部門化和層級化以色列總統授權內塔尼亞胡組建以色列新政府45管理學8.2組織部門化和層級化3.組織層級化設計中的有效授權（2）有效授權有效授權是指組織為了共享內部權力，增進員工的工作努力，把某些權力或職權授予下級。但負有報告責任，上級仍保留指揮權和監督權組織必須向授權者提供一些必要條件：共享的信息知識與技能充分放權

對績效的獎勵46管理學8.2組織部門化和層級化（2）授權的過程第一階段：授權診斷階段第二階段：授權實施階段第三階段：授權反饋階段（3）授權的原則重要性原則適度原則權責一致原則級差授權原則47管理學8.2組織部門化和層級化案例分析：杜邦公司組織結構的變革

美國杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學品生產公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀以來，企業的組織結構歷經變革，其根本點在于不斷適應企業的經營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創設的組織結構，曾經成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業組織結構發展演變的一般特點。48管理學8.2組織部門化和層級化1.成功的單人決策及其局限性

歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內在法國時是個火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰爭的需要，工廠很快站住了腳并發展起來。整個19世紀中期，杜邦公司基本上是單人決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。49管理學8.2組織部門化和層級化亨利是伊雷內的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司。他實行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經營管理”。

這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際上是經驗式管理。公司的細微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有主要決策和許多所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監督公司的好幾百家經銷商。他全力加速帳款回收，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時公司負債高達50多萬，但其后來卻成為行業的首領。50管理學8.2組織部門化和層級化在亨利的時代，這種單人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因為：（1）公司規模不大，直到1902年合資時才2400萬美元的資產；（2）經營產品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產品質量占據絕對優勢，競爭對手難以超越；（4）市場變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。51管理學8.2組織部門化和層級化但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經驗，暈頭轉向。他試圖承襲其伯父的作風經營公司，也采取絕對的控制，親自處理細枝末節，親自拆信復函，但他終于陷入公司的錯綜復雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經營方式已與時代不相適應。52管理學8.2組織部門化和層級化

2.集團式經營的首創正當公司瀕臨危機，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業中采用先進管理方法的實踐經驗，有的還請泰勒當過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個集團式經營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經營的公司。53管理學8.2組織部門化和層級化集團式經營最主要的特點是建立了“執行委員會”，隸屬于最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會主席。54管理學8.2組織部門化和層級化1918年時，執行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經營者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸等職能部門。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。執行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采取投票、多數贊成通過的方法，權力高度集中于執行委員會。55管理學8.2組織部門化和層級化各單位申請的投資，要經過有關部門專家的審核，對于超過一定數額的投資，各部門主管沒有批準權。執行委員會作出的預測與決策，一方面要依據發展部提供的廣泛的數據，另一方面要依據來自各部門詳盡報告，各生產部門和職能部門必須按月按年向執委會報告工作。在月度報告中提出產品的銷售情況、收益、投資以及發展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究與發展方案。56管理學8.2組織部門化和層級化由于在集團式經營的管理體制下，權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展。20世紀初，杜邦公司生產的五種炸藥占當時全美總產量的64%～74%，生產的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰中，協約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產到1918年增加到3億美元。57管理學8.2組織部門化和層級化3.充分適應市場的多分部體制杜邦公司在第一次世界大戰中的大幅度擴展，以后逐步走向多角化經營，使組織結構遇到了嚴重問題。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經營遭到嚴重虧損。這種困擾除了由于戰后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對企業成長缺乏適應力。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織結構沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業出現了所謂存貨危機。這使人們認識到：企業需要一種能力，即易于根據市場需求的變化改變商品流量的能力。58管理學8.2組織部門化和層級化繼續保持那種使高層管理人員陷入日常經營、不去預測需求和適應市場變化的組織結構形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應大生產的銷售系統對于一家大公司來說，已經成為至關重要的問題。杜邦公司經過周密的分析，提出了一系列組織結構設置的原則，創造了一個多分部的組織結構。59管理學8.2組織部門化和層級化在執行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產品種類設立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能處。各分部是獨立核算單位，分部經理可以獨立自主地統管所屬部分的采購、生產和銷售。在這種形式的組織結構中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協調從供給者到消費者的流量，使生產和銷售一體化，從而使生產和市場需求建立密切聯系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務和管理人員的幫助下，監督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使他們的產品流量與波動需求相適應。60管理學8.2組織部門化和層級化由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經營事務,把精力集中在考慮全局性的戰略發展問題上，研究與制定公司的各項政策。

新分權化的組織使杜邦公司很快成為一個極具效率的集團，所有單位構成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應需要的變化。這使杜邦公司得以在20世紀20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產的75%～100%,壟斷了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰略參加競爭，那就是致力于發展新產品，壟斷新的化學產品生產。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學工業新產品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉向氫彈生產。61管理學8.2組織部門化和層級化4.“三頭馬車式”的體制

杜邦公司的執行委員會和多分部的管理結構，是在不斷對集權和分權進行調整的情況下去適應需要的。例如，60年代后期，公司發現各部門的經理過于獨立，以致有些情況連執行委員會都不了解，因此又一次作了改革；一些高級副總經理同各工業部門和職能部門建立了聯系,負責將部門的情況匯報給執行委員會,并協助各部門按執行委員會的政策和指令辦事。60年代以后，杜邦公司的組織結構又發生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。62管理學8.2組織部門化和層級化新的組織體制是為了適應日益嚴峻的企業競爭需要而產生的。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產品的專利權紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致于1960年到1972年，在美國消費物價指數上升4%，批發物價指數上升25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉到了洛克菲勒手下，公司又