藍海戰略BlueOceanStrategy一、藍海戰略二、制定藍海戰略三、執行藍海戰略一、藍海戰略（一）開創藍海（二）分析工具和框架開創藍海的作用：新業務項目收入上的影響利潤上的影響開創藍海的緊迫性與日俱增：供給因為全球競爭加劇而增加，并無準確數據顯示世界范圍內的需求是否有所增加。產品和服務加速商品化，價格戰愈演愈烈，利潤率不斷下降。86%14%62%38%39%61%基本分析單位：戰略行動基石：價值創新當一個企業的行動對自身的成本結構和賣方的價值主張都產生積極影響時，價值創新就在這個交匯區域得以實現。企業通過剔除和減少產業競爭所比拼的元素節省了成本；通過增加和創造產業未曾提供的元素，提升了買方價值。隨著時間的延續，優越的價值帶來高銷售額，成就規模經濟，從而使成本進一步降低。創新賣方價值成本價值紅海：已知市場空間的血腥競爭藍海：新的市場空間。紅海戰略藍海戰略競爭與已有市場空間開創無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發現有需求創造和獲取新的需求在價值與成本之間權衡取舍打破價值與成本之間的權衡取舍安差異化或低成本的戰略選著協調公司活動的全套系統為同時追求差異化和低成本協調公司活動的全套系統藍海戰略的六項原則戰略制定原則

重建市場邊界注重全局而非數字超越現有需求遵循合理的戰略順序戰略執行原則克服關鍵組織障礙姜戰略執行建成戰略的一部分各原則降的風險因素找尋的風險規劃的風險規模的風險商業模式的風險各項原則減低的風險因素組織的風險管理的風險（二）分析工具和框架1、戰略布局圖它能捕捉住已知市場的競爭狀態。橫軸：產業競爭和投資所注重的各項元素。縱軸：反應了在所有這些競爭元素上買房個得到了多少。太陽馬戲團的戰略布局圖低價格表演明星動物表演場內特許銷售多臺表演場有趣與幽默刺激和危險獨特的場地主題高雅的觀看環境多套制作藝術性的音樂和舞蹈高玲玲馬戲團的價值曲線小型區域性馬戲團的價值曲線太陽馬戲團的價值曲線2、四步動作框架剔除哪些被產業認定為理所當然的元素需要剔除？增加哪些元素的含量應該被增加到產業標準以上？創造哪些產業從未有過的元素需要創造？減少哪些元素的含量應該減少到產業標準以下？新價值曲線3、“剔除—減少—增加—創造”坐標格

剔除：行業共性，共有/已形成的優勢增加：價值創新部分，即將其他產業與行業相結合。減少：盡量使產品、服務簡化（易于發展、管理）創造：在本行業中不太明顯重的環節，易疏忽的環節。“剔除—減少—增加—創造”坐標格

太陽馬戲團

刪除表演明星動物表演秀場內特許銷售多臺同演的表演場增加獨特的場地減少有趣與幽默刺激與危險創造主題高雅的觀看環境多套制作藝術性的音樂和舞蹈4、良好戰略的三個特點：西南航空重點突出：每一個偉大的戰略都有其重點，而企業的戰略輪廓，或價值曲線，應該清晰的顯示出來。友好的服務、速度、頻繁的點對點直航的起飛班次。另辟蹊徑：當一個企業的戰略是為了追趕對手個指定時，它就失去了自身的獨特性。開辟了中型城市之間的直飛業務，而在此之前，產業是按照樞紐輻射航線結構系統運轉的。令人信服的主題句：“飛機的速度、駕車旅行的價格—無論你何時需要它”二、制定藍海戰略（一）重建市場邊界（二）注重全局而非數字（三）超越現有需求（四）遵循合理的戰略順序（一）重建市場邊界路徑一：跨越他擇產業他擇品：形式不同但功能或核心效用相同的產品或服務，往往互為替代品。路徑二：跨越戰略集團戰略集團：產業中的一組戰略相似的企業。路徑三：跨越買方鏈購買者為產品或服務付賬，但卻不一定是實際使用者。有時買方鏈中還包括施加影響者。路徑四：跨越互補性產品和服務項目搞清賣方在選擇產品或服務時都在尋求些什么，一個簡單地方法就是考慮一下人們在使用你的產品之前、之中、之后都有哪些需要。路徑五：跨越針對賣方的功能與情感導向以情感為導向的企業可能為產品或服務添枝加葉，太高了價格，卻不能提升功能；以功能為導向的企業可能通過添加合適的感性成分，而為貨品化的商品注入新生命，并由此刺激新的需求。路徑六：跨越時間將今天市場所提供的價值移到明天的市場可能提供的價值構想新市場空間硬碰硬的競爭開創藍海專注一產業內的對手專注于戰略集團內部的競爭地位

專注與更好地為買方群體服務專注于產業邊界內將產品或服務的價值最大化專注于產業既定功能—情感導向下性價比的改善專注于適應外部發生的潮流產業戰略集團買方群體產品或服務范圍功能—情感導向時間跨越他擇產業看市場跨越產業內不同的戰略集團看市場重新界定產業的買方群體跨越互補性產品和服務看市場重設產業的功能與情感導向跨越時間參與塑造外部潮流（二）注重全局而非數字繪制戰略布局圖不僅能將一家企業在市場中現有的戰略定位以視覺形式表現出來，也能幫助它勾繪出未來的戰略。通過圍繞戰略布局圖構筑企業的戰略規劃過程，企業和其管理者們就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在數字和術語中，對一些企業運營上的細節糾纏不清。重點突出另辟蹊徑令人信服戰略視覺化的四個步驟1、視覺喚醒2、視覺搜索3、視覺戰略展會4、視覺溝通◆通過繪制你的現時戰略布局圖，將你的業務項目與對手的進行比較。◆看看你的戰略何處需要改變。◆走入基層實施探索開創藍海的六條途徑。◆觀察他擇產品和服務的獨特優勢。◆看看你需要剔除、創造和改變哪些元素。◆在實地觀察所獲感悟的基礎上繪制你未來的戰略布局圖。◆聽取顧客、競爭對手的顧客以及非顧客堆積繪制的各種戰略布局圖的反饋意見。◆吸取反饋意見，構建最好的未來戰略。◆將戰略轉變之前及之后的戰略輪廓印在同一張紙上，一遍與比較，并把它們發給員工。◆只支持那些可能是你的公司向實現新戰略邁進的項目和運營措施。在企業層面上的戰略視覺化使用戰略布局圖使用先驅者——遷移者——安于現狀者方位圖（PMS方位圖）克服戰略規劃的不足之處（三）超越現有需求非顧客的三個層次第一層次你的市場第二層次第三層次第一層次：徘徊在你的市場邊界上，隨時準備換船走的“準非顧客”。第二層次：有意回避你的市場的“拒絕性非顧客”。第三層次：處于遠離你的市場的“未知型非顧客”。正確的戰略順序杰出的效用測試買方體驗周期的六個階段六個效用杠桿從杰出效用到戰略定價第一步：找到大眾價格走廊第二步：在價格走廊內選定價格標準從戰略定價到目標成本規劃從效用、價格和成本到接受（利益相關者：雇員、商業伙伴、公眾）藍海創意指數表（四）遵循合理的戰略順序買方效用你的商業創意是否包含杰出的效用方案？價格你的價格是否能讓買方大眾輕松償付？成本你是否能達到成本目標以便在戰略價格基礎上獲利？接受你在將藍海創意付諸實踐的過程中會遇到哪些接受上的障礙？你是否從一開始就著手解決他們一個商業上可行的藍海創意是是是是否—重新思考否—重新思考否—重新思考否—重新思考藍海戰略的順序買方體驗周期購買配送使用補充維護處置找到你需要的產品需要多久？購買產品的地點是否有吸引力切易到達？交易環境是否安全？完成一次購買行為能有多大？產品配送需要多長時間？拆開包裝并安裝新產品有多難？買房是否需要自行安排送貨？若果是的話，要花多少錢？有多麻煩？使用產品是否需要培訓或專家的協助？產品閑置時，是否容易保存？產品的特性和功能是否強大?產品或服務提供的功能和選擇是否超過一般用戶所需？是否過于繁華花哨？你的產品是否還需以其他產品或服務作補充？如果是，要花多少錢？要花多少時間？要帶給用戶多少不變與難處？獲取它們有多難？產品的維護是否需要外部支持？維護和升級產品有多容易？維護保養要花多少強？產品的使用會不會產生廢棄物？處理使用后的產品有多容易？在安全處理產品方面，有無法律或環境上的問題？處理產品廢棄物要花多少錢？發現買方效用障礙購買配送使用補充維護處置顧客生產率：顧客生產率的最大障礙來自買房體驗的那個階段？簡單性：簡單性的最大障礙來自買方體驗的那個階段？方便性：方便性的最大障礙來自買方體驗的那個階段？風險性：風險性的最大障礙來自買方體驗的那個階段？趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障礙來自買方體驗的那個階段？環保性：環保性的最大障礙來自買方體驗的那個階段？藍海創意指數表飛利浦CD-i摩托羅拉銥星電話DoCoMoi-mode(日本）效用你的產品和服務是否有杰出的效用？是否有令人信服的理由初始買方去購買？--+價格你的價格是否能為買方大眾輕松地承受？--+成本你的成本結構能滿足目標成本嗎？--+接受你是否從一開始就解決了接受上的障礙？-+/-+三、執行藍海戰略1.克服關鍵組織的障礙組織中存在的障礙：認識上的障礙（如何喚醒員工，得到認同感）、有限資源的障礙、動力上的障礙（如何鼓動關鍵人士快速并執行著行動，以實現與現狀的決裂）、組織政治上的決裂克服障礙應用到的方法：1）引爆點領導法：在任何組織中一旦人們的信心和能力達到臨界點，就能感染整個組織朝著某一方向行動。（在某一特定環境下人的潛能被激發，一種強烈的激化）2）具有超凡影響力具體方法：1.沖破認知障礙，意識到戰略變革的必要性;游”電氣下水道“讓員工親自體驗找尋問題，意識到變革勢在必行。（紐約地鐵治安）；與不滿的顧客會面（因為對產品不滿意，才能讓你正式存在的問題）2.跨越資源的障礙將資源重新分配到你的熱點上--從冷點調用資源--互通有無（交流的重要性）3.跨越動力障礙；對準中央瓶（共同行動）--將中央瓶置于魚缸中（關注的焦點，放大化，透明化）--將任務微型化推動組織的自我變革（關乎你我力所能及）4.推倒政治障礙借助你的天使，讓魔鬼閉嘴（不要孤軍奮戰，讓最有權威的人來支持你剔除你的”魔鬼“--高層管理要請謀士--挑戰嘗識定見（勇于突破）將戰略執行建成戰略的一部分將戰略執行建成戰略的一部分，建立員工之間的信任與忠誠，鼓舞自愿合作啟示：不要忽略細微小節，糟糕的過程會破壞戰略的執行，一定要保證過程的公平（信任、忠誠、合作，期望值）公平的過程也會影響員工們在思想上和感情上的認可，就會影響到藍海戰略的實施，所以要注重公平。結論：藍海戰略的可持續性及更新1.模仿壁壘：1）以常規戰略邏輯衡量，價值創新的戰略行動毫無道理2）品牌形象上的沖突阻止企業去模仿藍海戰略3)當市場規模無法支持多于一家企業主體時，自然壟斷便阻斷了模仿行為4）專利或法律許可阻止了模仿行為5）價值創新所創造的高銷量帶來的成本優勢，使潛在的模仿者處于劣勢6）網絡外溢效應無法輕易模仿7）因為模仿戰略要求企業對商業上現有的做法做出重大的改變，企業政治常常介入其間，導致模仿推遲8）當企業提供價值上的飛躍時，它在市場中很快就能獲得品牌的口碑和忠實的愛戴者何時再次啟動價值創新，最終藍海戰略是會被模仿的，通常模仿者不肯放棄與你苦苦糾纏，就會使你再次落入紅海，那么你就需要監視戰略布局圖中的戰略曲線，當你的價值曲線開始與競爭對手的曲線重合時，你就該努力的尋找另一片藍海了。藍海戰略最大的缺陷是容易被模仿，只能形成短期的競爭優勢，如果企業沒有不斷地開拓藍海那么企業很容易再次陷入紅海中。企業需要做的，不是比照現有的產業最佳實踐，而是改變產業景況，重新設定游戲規則；不是瞄準現有市場中“高端”或“低端”的客戶，而是面向代表著潛在需求的買方大眾；不是一味地通過細分市場滿足顧客的偏好，而是通過合并四分市場整合需求。Ending做無差錯能手，向零缺陷邁進。7月-237月-23Saturday,July22,2023天長地久有時盡，9000推行無絕期。00:37:2600:37:2600:377/22/202312:37:26AM質量是成功的伙伴，貫標是質量的保障。7月-2300:37:2600:37Jul-2322-Jul-23優質產品，是走向世界的橋梁。00:37:2600:37:2600:37Saturday,July22,2023處處講質量，貫徹生產線。7月-237月-2300:37:2600:37:26July22,2023不要小看自己，人有無限可能。2023年7月22日12:37上午7月-237月-23創質量第一讓顧客滿意。22七月202312:37:26上午00:37:267月-23內部審核定期做,系統維持不會錯。七月2312:37上午7月-2300:37