第11章領導心理

章首案例

市針織總公司財務處長劉仁退休后，其職務由該公司屬下最大的一家針織廠的財務處長李剛繼任。

財務處在公司內部具有舉足輕重的地位。原處長劉仁資深能干，待人隨和，善解人意。他要求下屬互相協作，在沒有嚴格監督下做好各自的工作。一直以來，財務處的工作頗有效率。李剛正直、年富力強，既有學歷，又有工作經驗，被認為是接替前任的最佳人選。李剛本人也滿心希望領導好財務處一班人。就職兩個多月來，李剛覺得財務處的工作效率下降了，不順心的事也接二連三地發生。一次，李剛急著要用最新的成本資料，兩位女職員卻屢屢拖延。李剛認為這是故意的。

又有一次，由于一位老職員誤報情況，致使李剛在給總經理的一份報告中出現差錯。為此，李剛很惱火，當著其他同事的面批評了這位老職員。

那天剛上班，處里一位年輕的女職員來請事假，說是要去火車站接人。李剛不準假，結果引發了一場激烈的爭吵。如此等等，令李剛深感苦惱。領導心理一直是管理心理學研究的一個重要領域。本章將從領導心理的基本問題、領導方式與理論、領導的方法、藝術與培訓等方面來進行介紹。11.1領導心理的基本問題

11.1.1領導的涵義

(1)領導的定義領導是指引導和影響個人或組織，在一定條件下實現目標的行動過程。而致力于實現這個過程的人則為領導者。這個過程包括3個要素：一是領導者必須有部下或追隨者；二是領導者擁有影響追隨者的能力或力量，這些能力或力量包括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的影響力；三是領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。(2)領導與管理11.1.2現代領導體制的發展

現代領導體制的發展經歷了以下4個階段：

(1)家長制式的領導(2)硬專家經理階層的領導(3)職業“軟專家”的領導(4)專家集團的領導11.1.3領導者的權力與威信

(1)領導者的權力1)權力的一般概念。權力是一種控制力，又是一種影響力。

2)領導者的權力需要。

(2)領導者的威信

1)領導者威信的一般問題。2)樹立領導者威信的途徑。11.1.4領導者的影響力

房地產E網(1)影響力的基本問題領導者的影響力是由權力性影響力與非權力性影響力所組成的。1)權力性影響力。構成權力性影響力的主要成分為：

第一，傳統因素。

第二，職位因素。第三，資歷因素。

2)非權力性影響力。構成非權力性影響力的主要成分為：第一，品格因素。

第二，能力因素。

第三，知識因素。

第四，感情因素。(2)領導者影響力提升的途徑

提高領導者影響力的主要途徑是合理發揮權力性影響力與非權力性影響力的作用。合理使用兩種影響力要注意以下問題：1)正確使用權力性影響力。使用合法權力，即權力性影響力時，領導者必須注意以下幾點：①持審慎態度。

房地產E網②具有無私精神。

③要善于授權。

④具體指導。

2)正確使用非權力性影響力。

在正確使用非權力性影響力時，要注意主次關系。

11.2領導方式與理論

什么樣的領導才是有效的領導，對于這個問題，不同的人可能有不同的看法。大體來看，主要有以下幾種觀點：領導特質論、領導風格論、領導行為論、領導情境論、領導權變論以及領導者和被領導者的交互作用理論。11.2.1特質論領導者到底應該具有什么樣的心理特質才是有效的？不同的心理學家有不同的觀點。

(1)斯托格迪爾的特質論(2)格林斯利和佳雷特的特質論(3)領導魅力理論(4)其他的一些理論11.2.2風格論房地產E網11.2.3行為論根據管理坐標圖可以把領導者分為5種類型：

(1)任務型管理(2)鄉村俱樂部型管理

(3)貧乏型管理(4)中間道路型的管理

(5)團隊型的管理11.2.4情境理論(1)領導類型領導類型可以根據指導性行為與支持性行為的高低不同，進一步分為以下4種不同的類型：1)高指導性—低支持性，稱為“指導性”類型。

2)高指導性—高支持性，稱為“教練”類型。

3)低指導性—高支持性，稱為“支持型”。

4)低指導性—低支持性，稱為“授權類型”。

(2)發展水平根據能力的高低和態度的積極與否，可以把員工的成熟水平分為4個，分別是：1)低能力、高積極性。2)低能力、低積極性。

3)高能力、低積極性。4)高能力、高積極性。(3)情境理論的機制11.2.5權變論

20世紀60年代以后，在“權變理論”的影響下，領導有效性的研究又轉入到“權變理論”階段，這是西方目前占統治地位的領導理論。這一公式表明，領導的有效性是領導者、被領導者及環境等3項變量的函數。(1)領導的“連續帶”模式(2)通路—目標模型(3)弗德勒(Fiedler)的理論11.2.6領導—成員交互作用理論(1)領導—成員交換理論(2)領導歸因理論11.3領導方法與藝術

11.3.1決策(1)決策的有效性為了在決策過程中妥善處理好認可與質量的關系，提高決策的有效性，美國心理學家邁爾列舉了4種典型的決策問題，并提出只有對不同類型的決策問題采取不同的決策方法，才能做出行之有效的決策方案。這4類問題分別是：1)高質量、低認可類問題。

2)高認可、低質量類問題。

3)低質量、低認可類問題。4)高認可、高質量類問題。(2)決策的程序(3)決策的策略

1)最優策略。2)決策的滿意策略。3)決策的行動策略。4)決策的直覺策略。11.3.2授權授權是指將正式職權和完成某特定活動所承擔的責任委派給下級員工。在授權時，如果領導注意遵守以下4個簡單步驟，就可以取得所期望的結果。第一步，確認下級已經理解和接受自己的授權。

第二步，采用目標定勢。

第三步，放手讓下級自己去工作。第四步，跟蹤檢查。11.3.3人際關系

領導者要處理好自己周圍的人際關系，以下幾點值得注意：(1)善于同下屬交流沒有人際的信息交流，就不可能有領導。

同下屬交談時，要注意以下幾點：1)對方說話時，要悉心傾聽，善加分析。

2)要仔細觀察對方說話時的情態，捉摸對方沒有說出的意思。

3)要讓對方把話說完，不要隨意插話，打斷對方的思路。4)對希望多了解的問題，可以采取重復或鼓勵對方進一步解釋和說明的方法。5)表達意見時，要態度誠懇，抓住要領，簡明扼要。

6)要站在下屬的角度來幫助分析問題、解決問題，同時，要注意掌握分寸、留有余地。7)要善于控制自己的情緒，不能感情用事。(2)爭取眾人的友誼和合作

領導者和被領導者之間應該建立起一種真誠合作的同志關系。要建立起這種關系，除了要求領導者品德高尚、作風正派外，還要求領導者注意以下幾點：

1)平易近人。2)信任對方。3)關心他人。4)一視同仁。

(3)處理好上下級關系11.3.4時間管理第12章組織心理

章首案例

早上8:30，當一般上班族還拎著早點進公司的時候，某媒體咨詢公司的經營團隊早已坐在會議室和董事長翁素惠一起開會了。“人才是公司最重要的資產”，翁素惠說。翁素惠領導的經營團隊——技術研發和通路行銷是公司的兩大支柱。總經理施明信負責帶領技術研發團隊，翁素惠十分倚重他對于網路未來趨勢的分析和軟件技術的研發，另一個支柱是負責通路行銷的副總經理柯佳伶。另外，翁素惠相當依賴的幕僚，包括鐵三角：技術研發執行長施志明、負責財務的副總經理陳銘德和擔任公關及發言人的副總經理李培芬。翁素惠尊重他們的專長，也擅用他們的專業：如何使科技人了解營銷，行銷人理解科技，使二者結合發揮乘數效應，“最大秘訣就是建立共同遠景”，翁素惠說。對于國際網路未來的發展，她充滿信心地表示：“我告訴他們，相信我，一定會成功。”她的最大企圖就是結合國際網路，實體通路與廣告媒體，使自己的公司成為亞太

地區“電子通路應用服務商”(簡稱ECASPQ)的領導品牌，成就這項遠景最重要的就是人才和資金。組織應該具備什么樣的特征？什么樣的組織結構才合理？如何才能根據組織環境的變化對組織進行變革，從而取得組織的發展？本章將對這些問題做具體的介紹。

12.1組織概述12.1.1組織的概念與特征

(1)組織的概念1)結構論的觀點。

2)行為論的觀點。3)系統論的觀點。

所謂組織，是指兩個或兩個以上的個體以一定的方式有意識地聯系在一起，為達到共同的目標而按一定規則從事活動的群體或社會單位。

(2)組織的特征

1)組織是有目的的。2)組織有一定的構造方式和結構。3)組織的功能和任務是規定和協調人們的活動，明確成員之間的關系，調動各層次人員的積極性、主動性和創造性。

12.1.2組織的分類

(1)以組織所受益的對象和目標為分類標準

1)公益性組織。

2)互益性組織。

3)商業性組織。

4)服務性組織。

(2)以組織性質為分類標準

1)正式組織。

2)非正式組織。

(3)以組織對個人運用權威和權力的程度為分類標準1)功利性組織。

2)強制性組織。

3)自我實現性組織。

12.1.3組織的功能(1)目標協調功能

(2)角色分配功能

(3)組織的心理功能這種作用主要表現在：

1)凝聚作用。2)激勵作用。3)除弊作用。

12.1.4組織的層次與管理角色(1)組織的層次一般說來，組織從上至下，由3個層次組成：1)決策層。

2)職能層。

3)操作層

。(2)管理角色1)角色的含義。2)組織成員的復合角色。分析起來，其復合角色的成分有：①指定角色。

②理想角色。

③主觀角色。

④實際角色。

3)組織成員的角色狀況。

①角色沖突。

②角色不明。

③角色過重。12.2組織結構12.2.1組織結構的概念描述組織結構的維度主要有3個：第一，復雜性。

第二，規范性。

第三，集權度。

12.2.2組織結構的基本模式

(1)機械式與有機式結構

一般說來，任何組織的結構都可以從層級關系模式上劃分為機械式結構和有機式結構。

1)機械式結構。機械式結構的模式如圖12.1(a)所示。2)有機式結構。有機式結構的模式如圖12.1(b)所示。圖12.1機械式與有機式結構模式

(a)機械式結構；(b)有機式結構(2)簡單型結構圖12.2簡單型結構的結構模式(3)職能型結構圖12.3職能型結構的結構模式(4)事業部型結構(5)矩陣型結構圖12.4矩陣型結構的結構模式12.2.3影響組織結構的因素(1)組織的策略和性質組織策略和組織結構的關系如表12.1所示。表12.1組織策略與結構的關系

(2)組織規模(3)技術(4)組織的外在環境(5)權力與控制

(6)組織文化(7)人員素質12.2.4組織結構設計(1)組織結構設計的程序

組織結構設計主要有以下幾個程序：1)收集組織設計的有關資料，并進行分析。2)職務分析與設計。

3)部門劃分及層級設定。

4)決定分權和集權的程度。

5)結構形成。

6)組織結構的試運行。

7)檢查修訂，形成較為合理的組織結構。(2)組織結構設計的原則具體而言，主要遵循以下幾項主要原則：

1)目標導向原則。2)統一指揮、分級管理原則。

3)合理寬度原則。管理寬度的大小受到下列因素的影響：

①工作能力。

②工作的內容和性質。

③工作條件。

④外界環境。⑤授權。4)責權統一原則。5)效用性原則。12.2.5組織結構選擇應注意的問題

(1)注意組織結構的彈性(2)組織結構的選擇要充分考慮非正式組織的影響

(3)避免管理者的個人私利影響組織結構的選擇12.3組織變革

12.3.1組織變革的含義所謂組織變革，是指為適應內外環境的變化，而對組織的元素所做的調整與修正過程。12.3.2組織變革的理論模式

組織變革的理論模式主要有以下幾種：(1)組織變革的系統模式圖12.5組織變革的系統模型(2)勒溫的三步變革法1)解凍。2)改變。3)再凍結。(3)卡斯特和羅森茨韋克的組織變革法

卡斯特和羅森茨韋克的組織變革法也主要是研究組織變革的步驟。他們認為，組織變革的步驟主要是：

1)對組織進行回顧、反省與批評。2)覺察問題，認識變革的必要性。

3)分析問題。4)產生可供選擇的方法。

5)實施變革。6)反饋與循環。(4)凱利的三階段變革學說

凱利認為，變革的程序主要有以下3個階段：

1)診斷。

2)執行。

3)評價。

12.3.3組織變革的心理障礙與對策(1)組織變革的心理障礙1)職業定勢對變革的障礙。2)對利益損失的擔憂所引起的障礙。3)對變革的后果及對變革者的信心不足而引起的障礙。4)保守心理引起的障礙。

5)嫉妒心理引起的障礙。

6)求全責備心理所引起的障礙。(2)消除抗拒心理的對策

1)增強職工擺脫現實的驅動力。

2)利用群體動力來改變組織成員對變革的態度。

3)邀請卓有見解的專家充當顧問。4)減少阻礙組織變革的阻力。具體說來，減少和抗拒阻力的方法有以下一些：

①教育與溝通。②參與。③潤滑與支持。

④談判與吸收。

⑤更換領導者。

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