1/3 如何提升執行力作者： 曹慧第一章重視企業的執行能力技能點1如何正確認識執行力對企業的重要性技能點2如何推斷企業及職員的執行能力技能點3如何認識阻礙企業執行力的要緊因素技能點4如何進行執行障礙的成因分析技能點5如何幸免執行力建設的誤區技能點6如何進行執行者的角色定位第一章重視企業的執行能力

技能點1如何正確認識執行力對企業的重要性

主題詞執行力·企業的執行能力·執行力的重要性適用情景當希望正確認識執行力對企業的重要性時，查看此技能。7技能描述有人講，一家企業的成功，30%靠戰略，50%靠執行力，其余的20%是靠機遇、環境等客觀因素。如此的講法不一定準確，但反映的問題卻專門深刻—執行力對企業的成功至關重要。甚至能夠講，沒有執行力就沒有競爭力。那么，具體來講，執行力對企業的重要性要緊表現在哪些方面呢？?執行力是實現戰略的關鍵越來越多的企業認識到，好的戰略假如不能被貫徹實施，對企業來講就毫無價值。而現實的情況是，落實戰略需要企業方方面面的配合，如合理的組織結構、高效的工作流程、完善的操縱體系以及優秀的執行人員等等，其過程遠比制定戰略困難得多。許多企業失敗的教訓也講明，即便企業有相似的戰略，最終的結果也往往不同，緣故就在于企業的執行力不同。好的執行力能保證好的戰略發揮作用，而差的執行力只能讓好戰略失敗。事實證明，戰略能否落到實處就看企業的執行力，執行力是實現戰略的關鍵。?執行力是戰勝對手的關鍵要在競爭中獲勝，企業必須關注對手的一舉一動。忽視了競爭對手，就等于將自己置于危險的境地。因此，許多企業會模仿對手的戰略、戰術，以防止市場丟失、利潤降低。戰略、戰術能夠被競爭對手跟進和模仿，而執行力是企業實實在在的運作過程，是無法模仿的。因此，要超越競爭對手，只能靠執行力。事實上，許多產品能夠在市場上勝出，不是靠奇思妙想的策劃和宣傳，而是因為企業獨特的執行力差不多成為產品的強大競爭優勢，假如有一天您的企業在某一方面輸給了競爭對手，那您就要考慮是不是執行力方面出了問題。執行力對企業經營至關重要。它既能夠保證戰略落到實處，又是企業戰勝對手的法寶。一句話，沒有執行力就沒有競爭力。9牢記要點執行力對企業經營的重要性表現在：e執行力是實現戰略的關鍵e執行力是戰勝對手的關鍵沃爾瑪百貨有限公司是世界上最大的連鎖零售商，它已在全球10個國家開設了4900多家商場，并被多個國家評為“最受欣賞的企業”和“最適合工作的企業”，其成功秘訣確實是執行力。按照傳統的觀點，百貨業的進展在美國已十分成熟，屬于微利產業。但沃爾瑪的創始人山姆沃頓從農村包圍都市開始，一點一滴地拉大和競爭對手的差距。僅以偷竊為例，每個連鎖零售商都明白減少偷竊對超市的重要性，也都采取了類似的防范措施，但只有沃爾瑪能將偷竊率降到比競爭對手低一個百分點的程度，如此的成績和3%的凈利潤相比，相當可觀，這確實是執行力將目標、打算落到實處的貢獻。另外，沃爾瑪還利用集中發貨倉庫，提供低價商品；并配有全國衛星連網的治理資訊系統等等。沃爾瑪確實是以這些平淡無奇的治理手法，超越微軟成為世界500強之首，而從創業至今的40年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，其成功之道就在沃爾瑪的執行力是不人偷不去、學可不能的。4實踐練習請您做下面的實踐練習題。1．請認真回想一下，您的企業是否曾與競爭對手采納過類似的戰略、戰術或思路？2．結果如何？是競爭對手略勝一籌，依舊您的企業略勝一籌？3．造成這種結果的緣故是什么？在您讀完本書之后能否用一句話來進行概括？技能點2如何推斷企業及職員的執行能力

主題詞執行力·企業的執行能力·推斷企業和職員的執行能力適用情景當需要考察企業和職員的執行能力時，查看此技能。7技能描述當意識到執行力對企業的重要性后，職業經理人最想明白的可能確實是自己的企業是否是具有執行力的企業，自己是否是合格的執行者。只要找到有執行力的企業和有執行力的人所具有的特征，就能夠關心您推斷企業及自己的執行能力。1．有執行力的企業的特征什么樣的企業是有執行力的企業呢？一般來講，有執行力的企業在戰略導向、高層治理、組織設計、組織文化等四方面都具有以下特征：（1）戰略導向方面。以戰略為導向的企業具有三方面的特征：第一，顧客至上。即把顧客當作最重要的利益相關者，努力開發產品和服務去滿足顧客需求。第二，快速反應。有執行力的企業的一個顯著特點確實是對機會和挑戰都能以最快的速度采取行動，能夠做到應變自如。第三，重點明確。有執行力的企業會把重點放在自己最具競爭力的業務上，做自己最擅長的。（2）高層治理方面。有執行力的企業通常具有如此的特點：第一，領導有方。領導能給職員指明以后的進展方向，鼓舞大伙兒執著追求。第二，執行第一。領導可不能夸夸其談，他們實事求是，以身作則，軀體力行，積極解決執行過程中出現的問題。第三，強調核心價值觀。高層領導在工作過程中，始終遵循組織的核心價值觀，并鼓舞大伙兒共同奉行。（3）組織設計方面。有執行力的企業在組織結構方面都具有類似的特點：首先，形式簡單、人員精干。組織中專門少有人浮于事的現象。大公司經常被劃分為靈活性更強的小公司。其次，充分授權。既能發揮職員積極性和主動性，又能實現創新和變革。第三，績效考核既注重財務指標，也注重非財務指標。通常情況下，非財務指標包括顧客中意度、創新能力等等。（4）組織文化方面。有執行力的企業的組織文化有如下特征：第一，信任。信任使職員之間坦誠溝通，部門之間愉快合作。第二，參與。職員是質量與生產率的基石，鼓舞職員參與生產、營銷、新產品開發。第三，重視人力資源。有執行力的企業特不關注職員培訓，經常采納多種措施增強職員對組織的承諾。2．有執行力的人的特征什么樣的人是有執行力的人呢？一般來講，有執行力的人具有以下五種特征：（1）良好的專業技能。要成為有執行力的人，首先必須具備相當的專業知識和技能、良好的業務素養等完成本職工作所必備的能力。否則，即便有高昂的工作熱情，可能也難以順利地完成工作。這是有執行力的人的第一個特征。（2）能夠激發同事的活力。有執行力的人精神充沛、斗志昂揚，能用自己的樂觀與自信感染周圍的每一個人，給周圍的人以勇氣和力量。同時，有執行力的人關懷同事，尊重每個人的意見，能夠制造出一種平等和諧的工作氛圍。（3）面對棘手問題，能迅速做出正確的決定。有執行力的人不管遇到什么問題，都能鎮定自若，臨危不懼，而且能夠迅速做出正確的決定。關于不稱職的職員，敢于批判和處理；關于不合適的投資項目，敢于拒絕；關于意見分歧，敢于堅持正確的主張。即使在緊要和危險關頭，也表現出高度的自信心和果斷的作風，能夠有條不紊地開展工作。（4）能領導不人完成任務。任何人的精力和能力差不多上有限的，領導有專門多重要的情況，不可能事無巨細，事必躬親，而且關于一些具體業務、實際操作，一線的職員可能做得更好。因此，有執行力的人既能夠分清主次，又能夠指導大伙兒一起來完成工作，達到目標。（5）能夠跟蹤打算。跟蹤是執行的核心所在，所有善于執行的人都會關注打算的進展情況，因為在打算的實施過程中會出現許多意想不到的問題，沒有及時跟蹤，及時發覺問題、解決問題，打算因此就不能專門好地執行。了解了有執行力的企業和有執行力的人的特征之后，您能夠據此評估企業或職員的執行能力，針對不足之處提出改進措施，還能夠以此為依據為企業選擇有執行力的職員。9牢記要點推斷企業和職員的執行能力需要掌握：e有執行力的企業的特征e有執行力的人的特征4實踐練習請您對比一下自己，看看是否有如此的情況，假如“否”比較多，講明您還不是一名合格的執行者，需要接著完善自己。1.您是否具備了所在崗位的相關知識和技能？□是□否2.您是否注意學習有利于更好完成工作的新思想、新方法？□是□否3.您是否能在復雜且棘手的問題上迅速做出正確的決策？□是□否4.您是否經常將一項工作放手給能夠完成任務的下屬獨立完成？□是□否5.您是否勇于批判、處理那些屢教不改或不稱職的下屬？□是□否（續表）6.您所領導的部門或團隊是否擁有和諧、進取、團結的工作氛圍？□是□否7.您是否能在下屬工作失敗時給予鼓舞和指導？□是□否8.您是否擁有一套對所制定的目標的執行情況進行跟蹤的方法？□是□否9.您是否定期和不定期地檢查下屬的工作進展？□是□否10.當您發覺工作中出現問題時，是否立即著手查找緣故，并盡快拿出解決方案？□是□否關于這方面的學習資源有專門多，例如：?《企業治理》雜志，2004年第6期。?《增長的痛苦》，〔美〕厄威克·弗來姆茲著，李劍鋒譯，中國經濟出版社，1998年。技能點3如何認識阻礙企業執行力的要緊因素

主題詞執行力·企業的執行能力·阻礙因素適用情景當需要認識阻礙企業執行力的要緊因素，以便能夠有針對性的強化時，查看此技能。7技能描述執行力是一個系統工程，是一個完整的體系。在企業的實際操作中，執行力的問題每時每刻都存在，每件工作都和執行力息息相關。只有了解了阻礙企業執行力的要緊因素是什么，才有助于發覺薄弱點，然后再據此有針對性地進行調整、加強。一般情況下，您能夠著重考察以下幾個方面：?領導優秀的執行型領導是提升企業執行力的最差不多的前提條件。因為有效執行是領導親自參與的系統工程，只有在領導的倡導下，才能培育、選拔出善于執行的職員，“執行”精神才能成為企業的基因，并在戰略、組織、打算、操縱等各個環節中落實下去，才能將執行力融入企業文化。因此，企業是否具備執行力，首先要考察企業是否有優秀的執行領導。?職員企業中的所有活動差不多上由人來完成的，沒有職員的工作，企業的戰略目標永久只是美好的愿望。而且，職員完成任務的好壞也決定了戰略落實的好壞。有執行力的職員是高效的、富有激情的、善于合作的職員，他們能成功地完成運營打算、實現戰略目標。相反，即便有可執行的戰略、有效的運營打算，假如缺乏有執行力的職員，企業的戰略也無法實施。因此，職員的執行力是阻礙企業執行力的重要因素。?組織“有什么樣的戰略就應該有什么樣的組織結構”，即組織結構的形成應該基于企業的戰略目標；而且，只有當組織結構與企業的生產經營情況相匹配時，職員之間的合作才最有效率，部門之間的沖突才最小。如此的組織結構是合理、高效的組織結構，是確保組織執行力的關鍵。因此，企業是否具備執行力，還要考察企業是否構建了合理的組織結構。?戰略假如沒有執行力，戰略最終是一句空話；假如戰略本身不符合實際或是缺乏可行性，執行力也無從談起。因此，可行的戰略是提高執行力的前提和基礎。另外，換一個角度看，戰略和執行本身又是一體的。因為制定戰略本身應該包涵實現戰略的執行方案，假如知、行分離，戰略體系就不具備任何意義。因此，戰略也是阻礙執行力的重要因素。?打算有效的運營打算也是確保執行力的一個差不多要素。通過編制運營打算，能夠將戰略在時刻和空間上進行分解，細化成可執行性的任務，并將任務層層落實到各個部門，各個人員。另外，編制運營打算依舊精簡工作流程、提高工作效率的有效手段，也是幸免執行出現偏差的重要方法。可見，是否編制了有效的運營打算是阻礙企業執行力的要緊環節。?操縱操縱是企業執行力的重要組成部分，操縱是為了對職員的業務活動進行衡量和糾正，確保企業戰略目標和為實現戰略而擬訂打算的順利執行。而且，操縱體系越是完善，組織的目標就越容易實現。可見，是否建立了完善的操縱體系對提高企業的執行力也特不關鍵。?文化“有文化的企業未必成功，沒有文化的企業一定可不能成功。”這句話道出了企業文化的重要性。要談執行力的實現和提升，不能不考慮文化的作用。執行力文化的目的就在于使提高執行能力的理念融入每個職員的日常工作，使提升執行力成為每個職員的自覺行為。只有用文化來熏陶、引導職員，才能使執行力長久保持并不斷加強。事實證明，世界上最優秀的企業都建立了以提升執行力為核心的企業文化。因此，文化也是阻礙執行力的重要環節。執行力是一個系統化流程，它貫穿于企業日常生產經營的全過程，一點一滴的工作都能體現執行力的好壞。具體如何從這幾個環節提升企業的執行力，本書將在后面的各個章節詳細論述。9牢記要點阻礙企業執行力的要緊因素是：e領導e人員e組織e戰略e打算e操縱e文化4實踐練習請您完成下面的實踐練習題。請您針對您所在的企業談談目前以下各個環節的工作情況。在看完本書后面的每一章之后，再按照提升執行力的要求，將您的改進措施填入該表。阻礙企業執行力的環節目前的情況您的改進措施領導人員組織戰略打算操縱文化技能點4如何進行執行障礙的成因分析

主題詞執行力·企業的執行能力·執行障礙適用情景當需要盡快找到執行障礙的緣故時，查看此技能。7技能描述當企業的戰略落實出了問題，或是被競爭對手超越，企業首先要診斷自己到底是哪些方面出了差錯，哪些環節需要加強執行力。一般來講，執行力不行的緣故可能是多方面的，但我們能夠找到最常見的幾種情況。假如希望盡快找到執行障礙的成因，能夠參考以下要點：?人的執行力不強首先，職員的執行力不強表現在許多方面，大的方面諸如對政策的執行不能始終如一地堅持；小的方面如工作能力有限（包括欠缺相關的專業知識和技能，業務水平和處理問題的能力不高等等），責任心不強，工作態度不端正，做事拖沓，缺乏必要的操縱、檢查意識等等。其次，對領導來講，在工作中不能實事求是，以身作則，只制定策略，而不關懷執行情況，也是執行力不夠的表現。?治理制度不完善有的企業制定的治理制度不嚴謹，朝令夕改，讓職員無所適從，慢慢使制度喪失了權威性，結果不管制定出什么樣的制度，職員都依舊故我；還有的企業制定的治理制度缺乏合理性，針對性和可行性不強，比如一些治理制度本身缺乏對職員的激勵和關懷，職員自然不情愿遵守；還有的制度過于繁瑣，不利于執行。顯然，如此的制度也不能起到約束作用。?工作流程不科學工作流程不科學表現在兩個方面，一是工作流程過于繁瑣。假如處理一個文件本身只需要10分鐘，但耽擱在中間環節的時刻卻多達4天，如此的企業顯然缺乏執行力。二是作業的過程中缺少科學的方法。這種情況下會導致工作效率低下，一個人一天就能完成的工作，可能需要幾個人花幾天的時刻才能完成。不科學的工作流程還會打擊職員的積極性，使執行人員失去耐心而阻礙最終的執行效果。?缺少科學的監督考核機制缺乏科學的監督考核機制有兩層含義。一是沒人監督考核。沒人監督考核導致的后果是工作做好與做壞都一樣。還有確實是有些工作沒有明確規定負責的部門，職責不明確，因此無法考核。二是監督考核的方法不科學。不科學的監督考核方法不僅不能對職員產生激勵作用，還會阻礙職員的工作熱情。?沒有有效的信息流通渠道許多企業缺乏執行力差不多上因為企業沒有建立有效的信息流通渠道。因此，信息在從上到下或從下到上的傳輸過程中常常失真或減損，導致的結果確實是出現的問題既不能及時反映到相關部門，也不能及時糾正。如此不僅使效率降低，還有可能導致更嚴峻的后果。?文化沒有凝聚力假如企業文化沒有形成凝聚力，或者企業文化沒能取得大伙兒的認同，那么，就專門難在企業中產生合力，也專門難使大伙兒為共同的目標而努力。事實上，企業文化的作用確實是力圖通過阻礙執行者的意識進而改變其心態，最終使提升執行力的思想轉變成職員的自覺行為。事實上，這是實現和提升企業執行力的特不有效的手段。當企業的經營治理出現問題時，要認真查找真正的緣故，假如確是執行力的問題，那么，您能夠首先從上面的緣故進行檢查。需要講明的是，上面列出的只是企業經營過程中最常見的幾種執行障礙，在實際工作中還需要依照實際情況認真推斷、分析。9牢記要點最常見的執行障礙成因：e人的執行力不強e治理制度不完善e工作流程不科學e缺少科學的監督考核機制e沒有有效的信息溝通渠道e文化沒有凝聚力4實踐練習請您依照下面的案例回答問題。某公司的售后部門差不多成了一個老大難部門。售后部除了部門經理之外有三名職員，小張、小趙和老李。老李是老職員，技術過硬，但是工作沒有積極性，只要出門搞維修，這一天就見不到人影了。用老李的話講，“反正干多干少一個樣”。售后部往常還有幾名老職員，也講工作沒意思，現在都跳槽到其他公司去了。小張和小趙是新招聘來的職員，工作熱情還有，但是技術水平不高，沒法獨當一面。1．您認為老李的執行力如何？表現在哪些方面？2．您認為小張和小趙的執行力如何？表現在哪些方面？3．您認為該部門的執行力如何？假如執行力不強，請試著分析一下執行障礙的成因。參考答案：1．老李的執行力專門差，要緊表現在他沒有工作熱情，經常偷懶。2．小張和小趙的執行力也不強，盡管他們有工作熱情，然而專業技術能力不夠，不能專門好的完成工作。3．該部門的執行力專門差。造成這種情況的要緊緣故可能有以下幾個方面：人的執行力不強，像小張、小趙和老李；沒有完善的規章制度來約束，因此老李才能一出門就不見人影；缺少激勵機制，使職員感到干多干少都一樣。關于這方面的學習資源有專門多，例如：?《企業研究》雜志，2004年第5期。?《智囊·財經報道》雜志，2004年第6期。技能點5如何幸免執行力建設的誤區

主題詞執行力·企業的執行能力·走出誤區適用情景當希望幸免在建設執行力的過程中走入誤區時，查看此技能。7技能描述提升執行力，已成為許多企業的一項重要工作。在進行執行力建設的過程中，要幸免步入一些誤區。現實中，常見的誤區有以下幾種：?執行誤區—企業的一切問題差不多上執行力的問題許多經理人在失敗之后，都感嘆“缺乏執行力”，事實果真如此嗎？事實上未必，僅以戰略為例。在制定戰略時領導必須認真考慮，通過具有前瞻性的考慮后，選擇一個能實現可持續進展的戰略，并盡可能防止被對手模仿。這是一個艱巨的過程，假如戰略本身就有缺陷，或是缺乏可行性，那么即使有再好的執行力也一樣導致最終的失敗。因此，不要把所有失敗的緣故都歸結為“缺乏執行力”，這是不客觀的，也不能真正找出失敗的緣故，對企業來講有百害而無一利。?工具誤區—實現執行力確實是移植執行工具執行工具確實是企業的執行語言，其目的是讓企業職員按統一的方式來處理工作中出現的問題，用統一的語言來進行溝通。以GE（通用電氣公司）為例，該公司擁有特不完善、高效的執行工具。如QMI（快速市場信息），要緊用于檢測打算實施進度，同時是讓企業各部門分享其他部門信息的工具；Work-out（群策群力），是GE重視變革、去除官僚、解決跨部門和跨地區問題的工具；六西格瑪，是GE的重要治理語言，是保證從客戶的需求動身、提高生產力和產品質量、降低成本的工具等等。這些執行工具在GE提升執行力的過程中，在解決跨部門、跨地區和跨事業部的問題時都起到了至關重要的作用。然而，需要注意的是，千萬不要以為把這些執行工具移植到自己的企業，就等于實現和提升了執行力。事實證明，專門多公司的成功經驗無法在其他公司再現，即便是先進的工具，也要針對企業的實際情況有選擇的使用。因此，構建企業的執行力，要幸免走入工具誤區。?培訓誤區—搞好培訓就能提升執行力為提升企業的執行力，許多企業選擇了培訓的方式。因此從治理到技術，從技能到心態，培訓無所不包。這一方面反映了企業對提高職員執行力的重視，另一方面也反映出了企業培訓中的形式主義。許多企業認為只要對職員進行足夠的培訓就能提高企業的執行力。事實上，依照職員的需要有針對性的進行培訓，才是提升職員執行力的有效途徑。而要使整個企業的執行力獲得提升，僅培訓一項工作是遠遠不夠的。防止走入培訓誤區，確實是千萬不要誤認為培訓是萬能的。另外，在培訓中要堅持四個步驟：講解、示范、演練、鞏固。既要講解如何做；示范如何樣做；還要在培訓老師的指導下不斷演練，熟能生巧；最后，在真正的工作中，企業還應該用相關的制度，固化職員的行為，使他們在培訓中獲得的知識和技能在工作中發揮出來。幸免出現培訓是一套，實際工作又是一套的現象。?文化誤區—有了執行力文化就有了執行力要想在企業里實現和提升執行力，必須建立起一種執行力文化。如此的講法，已得到多數人的認同。因此，許多企業家就鼓吹要在企業里建立執行力文化，認為執行力文化建成之后就能夠為企業帶來強有力的執行力，殊不知忽視了領導、職員執行力的提升，輕視組織、打算和操縱的作用，執行力文化的建設簡直確實是空中樓閣。事實上，執行力文化是組織執行能力提升的自然結果。即使在GE這種最具執行力文化的公司里，“執行力文化”一詞也沒有在GE的字典里出現過。事實上，文化首先是個結果，然后才是手段。執行力文化更是如此！在企業實現提升執行力是一件艱巨的工作，在建設的過程中要幸免走入執行誤區、工具誤區、培訓誤區和文化誤區。9牢記要點幸免在執行力建設過程中走入的誤區有：e執行誤區—企業的一切問題差不多上執行力的問題e工具誤區—實現執行力確實是移植執行工具e培訓誤區—搞好培訓就能提升執行力e文化誤區—有了執行力文化就有了執行力4實踐練習請您做下面的實踐練習題。請您推斷下面的四個情景分不屬于哪一個誤區，在正確選項后面的□內打“√”：情景一：執行誤區□工具誤區□培訓誤區□文化誤區□情景二：執行誤區□工具誤區□培訓誤區□文化誤區□情景三：執行誤區□工具誤區□培訓誤區□文化誤區□情景四：執行誤區□工具誤區□培訓誤區□文化誤區□參考答案：情景一：培訓誤區情景二：文化誤區情景三：執行誤區情景四：工具誤區關于這方面的學習資源有專門多，例如：?《治理事實上專門簡單》，〔美〕PeterStemp著，派力譯，企業治理出版社，2002年。技能點6如何進行執行者的角色定位

主題詞執行力·企業的執行能力·角色定位適用情景當需要讓最高領導層、中層和基層執行人明確自己的角色定位時，查看此技能。7技能描述誰是企業的執行者？那個問題也許讓您感到困惑，事實上企業中的每個人差不多上執行者。基層職員是執行者，中層經理人和最高領導者也是執行者，只是他們的角色定位不同。那么，在實際工作中，應該如何認識他們作為執行者所扮演的角色呢？您需要了解以下內容：1．最高領導者的角色企業中的領導能夠分為兩種類型：一是宏觀領導，即戰略領導；二是微觀領導，也確實是業務領導。要使自己成為成功的執行者，最高領導者必須做好這兩類領導的工作，扮演好雙重角色。（1）戰略領導。戰略領導的工作要緊包括為公司制定一個戰略規劃、指導和治理企業的進展進程、治理企業文化等。①制定戰略規劃。戰略領導的首要任務確實是為企業制定一個戰略規劃，用那個規劃講明企業的目標和進展方向。②引導組織進展。戰略領導要把握組織的進展進程，保持企業的生命力和活力。當戰略規劃明確之后，領導就要依照這一規劃，選擇企業的市場、產品或服務、資源、經營體制、治理體制等等。③治理企業文化。戰略領導還要進行文化治理。因為，在文化的建設過程中，最高領導發揮著關鍵的、不可替代的作用。（2）業務領導。業務領導的工作涵蓋了所有日常的指導活動，它有五項要緊任務。也確實是講，要想成為一個有效的業務領導，必須做好以下工作：①對目標的高度關注。業務領導應該強調制定目標的過程，通過集中精力執行打算和跟蹤目標的落實狀況，來保證目標的實現。②促進合作。業務領導除了善于與職員親熱合作之外，還應該有效的促進職員之間的合作。③為職員的工作提供便利。業務領導應該善于對職員進行指導，提出建議，提供必需的資源、參考資料和各種信息。總之，要為職員的工作提供各種可能的便利，使他們順利完成任務。④及時反饋。及時反饋要求業務領導對職員的工作表現及時給予確信或否定。確信能夠激勵職員接著努力，而否定能夠幸免職員在錯誤的道路上越走越遠。⑤關心職員進展。關心職員進展既符合職員自己的要求，也符合企業進展的要求，這同樣是業務領導必須做好的工作。2．中層經理人的角色中層經理人既擔負著具體的執行工作，又是一名領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座橋梁；發揮得不行，是橫在高層與基層之間的一堵墻。因此中層經理人員必須了解自己的角色定位。事實上，只要中層經理能處理好下面的四種角色，就能成為一個出色的執行者。首先是作為一名治理者，中層經理人要把自己部門的職員管好，把方方面面的工作安排好，使日常工作能夠順利開展。其次，作為一名領導者，中層經理人應該改變原有工作程序中的不合理的地點，使工作程序、組織結構、人員組合發揮最大潛能，使每個職員都能在寬松愉快的環境中工作，提高效率，發揮積極性和制造性。再次，作為一個被治理者，中層經理人應該處理好與其他部門之間的合作和溝通，使整個組織有效運轉，共同完成組織的目標。最后，作為一個被領導者，中層經理人應該同意上一級領導的指揮，并以下屬的身份主動配合領導的工作，朝領導希望的方向去努力，積極完成領導下達的任務。3．基層執行人的角色基層的執行人也確實是基層職員，他們是最終完成工作和任務的人員，也是真正使戰略目標一步步落到實處的人。因此，他們應該認真完成上級領導指派的工作。除此之外，直接執行人還應該了解自己的工作與部門目標的關系，以及與企業戰略之間的關系，使自己的工作是真正為部門和企業服務的。再有，直接執行人員最了解基層的情況，最有可能發覺執行過程中一些問題，因此，當上級領導的命令與實際脫節時，直接執行人員應該及時反映這一情況，使上級及時對打算作出調整。也確實是講，真正執行人員的角色是貫徹好企業的經營方針，而不是完成哪個領導的一句話。組織的領導是執行者，組織的一般成員也是執行者。實現企業的執行力是每一個職員的責任和義務，不同的只是各層次職員的角色。因此，要認清自己的角色，以便更好地工作。9牢記要點了解執行者的角色需要掌握：e最高領導者的角色e中層經理人的角色e基層執行人的角色4實踐練習請您依照執行者的角色定位，推斷下列工作是由哪個級不的人員完成的，并完成下面的連線題。參考答案：1—C、D；2—B、E；3—A。第二章錘煉優秀的執行型領導技能點1如何堅持實事求是的原則技能點2如何給企業設定工作目標技能點3如何建立執行團隊技能點4如何了解企業和職員技能點5如何帶動每個職員共同負責技能點6如何對職員的工作進行指導技能點7如何激勵職員和下屬技能點8如何調節職員的壓力第二章錘煉優秀的執行型領導

技能點1如何堅持實事求是的原則

主題詞執行力·執行型領導·實事求是適用情景當希望堅持實事求是的原則面對企業的內外情況時，查看此技能。7技能描述有時現實是殘酷的，令人沮喪、令人尷尬，因此許多領導缺乏面對現實和困難的勇氣，他們往往避重就輕或掩蓋真相。有時現實又是美好的，讓人興奮，讓人陶醉，因此許多領導沉醉在欣喜中難以自拔。事實上，認清現實，面對現實，然后依據那個現實果斷采取行動才是真正執行力的核心。要成為一個執行領導，必須培養實事求是的工作作風。下面的要點將關心您做到實事求是：?從實際動身領導不要自欺欺人，應該依照事物的本來面貌去看待事物，而不是按照自己的意愿去看待事物。要把從實際動身作為分析問題、解決問題的全然點。許多領導總是假定情況會好轉，那專門可能是一個陷阱，千萬不要一廂情愿地設置劇情。?快速行動快速行動要求領導在認清現實之后，依照事實快速、果斷地采取行動，幸免延誤時機，造成更大的損失。只有以事實為依托，制定出正確的方案，繼而積極落實，才能讓情況越來越好。事實上，認清現實，有所行動，確實是治理的精髓所在，也是執行力的精髓所在。?扎根基層領導不能高高在上，難以接近，應該平易近人，能夠與職員面對面接觸。務實的、深入基層的領導者，才是優秀的執行領導。通過扎根基層，與一線職員真誠的交流、對話，領導能夠了解更多真實的情況，做到有的放矢。?以身作則執行領導除了自己要堅持實事求是的原則，還要培養下屬和職員實事求是的作風，制造一個敢于面對現實的文化氛圍。因此在日常的工作中必須做到：首先自己堅持用實事求是的態度來看待問題；其次，在企業中的任何談話都以事實為依據，絕不想因此地發表任何意見。如此才能真正起到表率作用。世上無難事，只怕有心人。只要您肯扎根基層，堅持依照事物的本來面貌去看待事物，堅持認清現實，有所行動，就一定能夠培養出實事求是的工作作風。9牢記要點堅持實事求是的原則確實是要做到：e從實際動身e快速行動e扎根基層e以身作則杰克·韋爾奇成為GE（美國通用電氣公司）的CEO時，大多數人覺得GE狀態正佳。盡管它被評為美國頂尖的公司，但韋爾奇見到的卻是一個困難重重的公司。盡管大多數人認為韋爾奇應當尊重公司的一貫做法，然而他卻決定開始一場革命，從上到下完全改造公司。他從成為CEO的第一天起，就努力做到從實際動身，按照事物本來的面貌去認識它。他從不自欺欺人地相信情況會自行好轉起來。當他發覺GE機構臃腫、等級森嚴、官僚主義盛行、對市場反應遲鈍時，就大刀闊斧進行改革，制造了一個無邊界的新公司；當他發覺GE的許多業務經營狀況不佳時，就果斷采取行動，將沒有進展潛力的一百多項業務出售，并裁掉了十五萬多名職員。一旦認清現實，就著手實施有助于情況好轉的戰略和創意。這確實是韋爾奇的“面對現實，有所行動”。從實際動身通常意味著不受歡迎。然而，只有認真面對現實才能使情況好轉。因此，假如下一次有個上司或同事講，只要我們堅持到底不放棄，情況一定會好轉，那您就應該告訴他一定要直面現實。4實踐練習請您對比一下自己，看看是否有如此的情況，假如“否”比較多，講明您還不能做到實事求是，需要接著完善自己。1．您是否能幸免不受靈感或內心方法的阻礙，而一定等有了充分的事實資料之后，才作決定？□是□否2．您的下屬在采取行動的時候，也能同樣客觀嗎？□是□否3．您能采取您個人并不喜愛，但卻有事實依照的一項行動嗎？□是□否4．您做推斷時，能容忍不人的意見嗎？□是□否5．您在針對看起來只是一個表面現象而要采取行動之前，會先確定什么才是問題的本質嗎？□是□否（續表）6．當下屬用正確，但并不是您喜愛的方法去做某事時，您可不能讓您的成見去阻止他，是嗎？□是□否7．您是否能為了公司的好處，不計較您個人的好惡，而采取治理行動？□是□否8．下屬在觀看您制定決策的時候，能否意識到您是按客觀實際辦事，同時情愿學習？□是□否9．您在處理人事問題時，是否能不摻雜個人的成見和好惡？□是□否10．您在做事時，是否都能實事求是，而非依照推測或期望？□是□否關于這方面的學習資源有專門多，例如：?《韋爾奇24戒律》，〔美〕杰弗里·A·克拉姆斯著，中信出版社，2002年。?《跟杰克·韋爾奇學治理》，閆寒編譯，中國商業出版社，2002年。技能點2如何給企業設定工作目標

主題詞執行力·執行型領導·設定目標適用情景當需要給企業設定目標，并對實施的目標進行跟蹤時，查看此技能。7技能描述有的企業或部門缺乏執行力，是因為那個企業或部門的領導設定的工作目標不夠清晰，難以貫徹執行。企業需要如此的目標：每一個職員都能清晰地描述出他們的工作目標，對目標的重要性也有共同的認識，明白達成目標的具體打算和有效途徑，明白自己在實現目標的過程中所承擔的責任。這確實是執行型領導設定的目標：一個能夠轉化為各項工作的具體、清晰、明確、可測度的目標，只有如此的目標才能被貫徹實施。那么，應該如何設定目標呢？您能夠采取以下措施：1．精簡目標的數量過多的目標、方針、政策會讓職員無所適從，搞不清晰目標到底是什么，也不明白應該先干什么，最后的結果往往導致目標不能達到。因此執行型領導在設定目標時，要對各個目標進行細致、全面的區不和考察，取消全然無法實現的目標，合并類似的目標。當把精力集中到三個或四個目標時，才能最有效地利用資源，使目標達成。2．設定現實的目標現實的目標是以企業的實際情況為基礎設定的，它具有以下特征：（1）具體。目標的內容必須是具體、明確的，而不是抽象、模糊的。既要保證每個任務都有具體的人來負責，又要保證每個人都要承擔具體的任務。而且具體的目標還能夠用簡捷、明了的文字來表達。（2）可達到。目標必須合理、可行。而且每個職員都應該具備保證目標實現的相關的技術、知識和能力。另外，目標本身仍必須具備某種程度的挑戰性，太困難和太容易的目標都無法激起職員的斗志。（3）可衡量。盡可能量化目標，包括設立的各項標準。模糊、籠統的目標難以作為行動的指南，而且，假如目標能夠量化，那么對目標完成的程度也比較容易認定。（4）有時限。目標必須包含完成的日期。假如完成目標需要較長的期限，那么就應該將目標進行分解，規定每一目標的具體期限。總之，要明確規定目標何時必須達到何種成果，千萬不要讓目標遙遙無期。3．目標排序在設定目標之后，執行型領導還要對目標按照優先順序進行排序。因為任何一個組織的資源差不多上有限的，不可能同時實現多個目標，也不可能把它們全都做好。而且在復雜的競爭環境里，過多的目標會令人束手無策。因此，必須將目標的重要性和緊迫性加以權衡，分清主次，按照重要程度排列，設定先后次序，然后集中力量，一步一步達成各個目標。4．解釋目標制定好的目標必須由下屬來完成，因此執行型領導要在開始實施之前向下屬解釋目標。領導先向下屬講明目標建立的依據和要緊內容，然后就具體的實施方案和下屬進行討論，明確實現目標的途徑，需要克服的困難等等。在討論結束的時候，領導和下屬應該對目標的各種情況達成共識，而且，下屬應該清晰自己所要承擔的責任和具體的工作打算。事實上，衡量目標是否具體、清晰的最簡單的方法確實是看下屬是否能夠真正明白、理解企業的目標和他的任務。5．跟蹤目標制定好明確、清晰的目標并不意味著領導能夠高枕無憂，萬事大吉。事實證明，許多公司由于沒有做好目標實施后的跟蹤工作而失去了專門多專門好的機會。要使目標真正有效地組織實施，必須對目標進行跟蹤，這是增強企業執行力的重要方面，也是執行型領導不可推卸的責任。對目標進行跟蹤的要緊工作包括以下幾個方面：（1）制定跟蹤打算。執行型領導在設定目標之后，要建立一份詳細的跟蹤打算。跟蹤打算中應該制定出具體的目標跟蹤標準，制定相應的跟蹤時刻表，建立目標跟蹤體系，并合理使用一些目標跟蹤工具，來提高目標跟蹤的準確性。一份好的跟蹤打算既能夠衡量工作進度，也能夠評價執行結果。（2）查找問題根源。打算的執行過程中難免會出意外，許多不確定因素都會阻礙目標按時完成。在跟蹤的過程中，要不斷收集信息，一旦發覺問題或出現偏差，要迅速查找問題的根源，分析問題的成因。（3）拿出解決方案。快速反應是執行力的內在要求。在目標執行過程中，要隨時追蹤和收集打算實行過程中內、外部的各種信息，依照信息來推斷打算執行情況，當發覺問題時，執行型領導必須迅速采取可行的解決方案、糾正措施，把偏差和損失降到最低。（4）及時修訂執行打算。執行打算是機動的，能夠隨著情況的變化隨時檢查與修正。因此，要緊密關注目標是否始終切合實際，挑戰是否太困難或太容易，若情況發生了變化，要及時修訂執行打算。另一方面，假如目標達成，便應加派新的任務。在任何一個時刻點上，執行型領導都必須掌握打算的實施進度和成效，并使每一個下屬特不清晰自己的執行打算和目標。給企業設定目標是特不重要的工作，執行型領導在具體操作中要能制定出具體、清晰、明確、可測度的目標。而且特不注意目標實施過程中的跟蹤工作，因為這是確保目標落到實處的重要手段。9牢記要點給企業設定目標的方法包括：e精簡目標的數量e設立現實的目標e目標排序e解釋目標e跟蹤目標4實踐練習請您做下面的實踐練習題。1．請考慮下面的目標是具體、清晰、明確、可測度的目標嗎？假如不是，請作出修改。（1）A公司2000年制定的目標：到明年1月份，必須降低本公司的次品率。（2）B公司制定的目標：將本公司的職員流淌率由55%減至25%。（3）C公司2000年制定的目標：到2010年，使公司的銷售收入翻兩番，進入世界500強。（4）D公司2000年制定的目標：到2001年，使公司的銷售收入增加20%，利潤額增加5%。2．下列講法正確的是：（）A．目標設定好之后，不得更改。B．目標設定好之后，能夠更改。C．執行打算制定好之后，不得更改。D．執行打算制定好之后，能夠更改。3．您認為下面的講法正確嗎？并講明理由。因為對目標實施跟蹤是執行型領導的要緊職責之一，因此，在對目標實施跟蹤的過程中，執行型領導只要自己認真對待，認真了解目標的落實情況就能夠了，至于下屬能夠做其他次要的工作。參考答案：1．（1）不是。因為缺少了量化的標準。可改成：“到明年1月份，必須將本公司的次品率由5%降至1%。”（2）不是。因為缺少了完成的期限。可改成：“在1年內將本公司的職員流淌率由55%減至25%。”（3）不是。因為10年屬于長期目標，應盡量將其分解成較短的目標。可改成：“到2010年，使公司的銷售收入翻兩番，達到世界500強。具體來講，2005年的目標是銷售收入翻一番，到2010年再翻一番。”（4）是。2．B、D。3．該講法不正確。執行型領導除了自己要對目標進行跟蹤，還要讓下屬認識到目標跟蹤的重要性，并使他們主動參與目標跟蹤工作，如此才能保證目標的執行效果。技能點3如何建立執行團隊

主題詞執行力·執行型領導·建立執行團隊適用情景當希望組建強有力的執行團隊時，查看此技能。7技能描述一滴水的力量是微不足道的，然而許多滴水集聚在一起就能滴水穿石，這確實是團隊的力量。今天，許多企業都采納以團隊為單位的工作方式，因此在制造組織的執行力上，團隊扮演了相當重要的角色。領導要建立強有力的執行團隊，需要做好以下幾方面的工作：1．制定清晰的目標執行團隊必須對所要達到的目標有清晰的了解，并堅信這一目標包含的價值和意義。而且，這種目標還激勵著團隊成員把個人目標升華到集體目標中去。在執行團隊中，成員情愿為團隊目標作出承諾，清晰地明白他們應該做什么，以及他們如何樣共同工作完成任務。領導最要緊的工作確實是制定好如此的目標。2．找到合適的人執行團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現目標所必需的技術和能力，相互之間能夠良好的合作，能夠出色地完成任務。一般來講，一個執行團隊需要三種不同技能類型的人：（1）技術型成員。具備完成團隊任務所必需的專業知識和技能。（2）決策型成員。能夠發覺問題，提出解決方案，并能夠加以權衡作出理智的選擇。（3）公關型成員。善于傾聽、反饋、解決沖突以及具備處理人際關系的技能。假如一個團隊不具備以上三類成員，就不可能發揮其組合效能。因此，領導應該為團隊配備合適的人員。另外，對具備不同技能的人進行合理搭配也特不重要。3．保證相互信任成員之間相互信任、彼此尊重是執行團隊的顯著特征，也確實是講，每個成員對其他人的品性和能力都深信不疑。信任會產生有效率的集體行動，成員會朝同一個目標努力。組織文化和領導的行為對形成相互信任的氛圍特不重要，假如組織崇尚開放、老實、協作的辦事作風，同時鼓舞職員的參與和自主性，就比較容易形成信任的環境。4．形成強烈的歸屬感執行團隊的成員必須對團隊表現出高度的忠誠和奉獻精神，為了使團隊的目標獲得成功，情愿調動和發揮自己最大的潛能。歸屬感還表現為成員喜愛他們的團隊，有一種自豪感。他們特不情愿留在自己的團隊，假如離開會戀戀不舍。在有歸屬感的團隊里，成員之間能夠分享成就，情愿關心不人克服困難，能夠自覺自愿地多做工作。要想讓職員有歸屬感，一方面要建立團隊精神；另一方面領導要真誠地關懷下屬。5．良好的溝通毋庸置疑，這也是有執行力的團隊的一個必不可少的特征。通過暢通的溝通渠道，執行團隊中的成員能迅速準確地了解彼此的方法和感情，也能積極主動地聽取不人的意見。而領導與團隊成員之間的良好溝通，有助于領導指導團隊成員行動，消除誤解。6．迅速調整自己的角色由于團隊的目標和關系時常變化，在執行團隊中，成員的角色具有靈活多變性，也確實是講，成員可能會在不同的時刻或不同的場合，負責不同的工作，這就需要他們不斷調整自己。執行團隊的成員必須具備迅速調整自己的能力來面對變化了的情況。7．恰當的領導執行團隊的領導在團隊中充當的是教練員和后盾的角色，他對團隊提供指導和支持，不刻意去操縱團隊。執行型團隊的領導能夠讓團隊跟隨自己度過最困難的時期，因為他能為團隊指明前途所在，同時善于鼓舞團隊成員，關心他們更充分地了解自己的潛力。8．良好的內、外部支持成為有執行力的團隊的最后一個必要條件確實是它需要支持環境。從內部條件來看，團隊應該有一個合理的組織結構，這包括：適當的培訓，一套易于理解的職員績效評估系統，以及一個起支持作用的人力資源系統。恰當的基礎結構應能支持并強化成員行為以取得高績效。從外部條件來看，治理層應給團隊提供完成工作所必需的各種資源。總之，建立一個強有力的執行團隊能夠顯著提升組織的執行力，但也需要領導做好大量具體工作。9牢記要點建立有執行力的團隊需要做好的工作是：e制定清晰的目標e找到合適的人e保證相互信任e形成強烈的歸屬感e良好的溝通e迅速調整自己的角色e恰當的領導e良好的內部支持和外部支持4實踐練習請您分析下面的案例并回答問題。趙經理離開會議室，心情特不沉重。他領導下的團隊所從事的為期兩年的項目已進入最后時期了。然而，他好不容易培養起來的團隊精神正在逐漸消逝。自從項目一開始就參與進來的老李在會議上稱小張和小王是新人，并暗示他們不如其他人對項目那么投入。小張和小王是在兩個老職員離開時加入那個項目組的。在老職員離開時，情況專門困難，趙經理安排小張和小王接替他們。盡管小張和小王不如老職員那樣性格外向，但他們特不有能力，對工作也專門有熱情。上星期，項目組里所有有經驗的職員都一起去吃聚會午餐，卻把小張和小王留了下來。趙經理越想越對老李和其他成員的行為感到失望。問題：趙經理的團隊出現了什么問題？趙經理該如何應對這種團隊治理挑戰？參考答案：趙經理的團隊出現了分裂的傾向，老李以“老資歷”自居，沒有把小張和小王看作自己的工作伙伴，而是排斥他們、孤立他們。趙經理應該重塑團隊精神，增強所有職員之間的信任和彼此的尊重。具體的做法是：首先，組織全體成員參加討論，一方面，總結和考評全體成員的工作態度和績效，另一方面，討論在自己的工作中，其他成員給予的關心和支持，讓大伙兒看清晰每個成員對組織的貢獻和每個成員的重要性。之后，要和老李進行深入交談，了解老李什么緣故對小張和小王不中意，并明確地指出相互信任、和諧統一的團隊才能成為執行團隊，要求老李信任、尊重其他成員。一段時刻之后，假如老李始終不能改正自己的錯誤，最后的方法是將老李清除出團隊。技能點4如何了解企業和職員

主題詞執行力·執行型領導·了解企業和職員適用情景當需要全面深入地了解企業和職員時，查看此技能。7技能描述執行型領導必須竭盡所能地了解自己的企業和職員。了解企業每一天都在做什么，有什么進步，遇到了什么新情況；了解職員每天都在干什么，工作進展如何，碰到了什么困難。這是執行領導必須做好的工作。那么，如何樣才能了解企業和職員呢？1．親自參與想要了解自己的企業和職員，必須親自去了解，下屬匯報的信息不能完全相信。親自到車間走一走，親自到銷售現場去看一看，親自與客戶交談，領導能夠從中發覺許多有價值的信息。2．促進溝通對執行領導來講，與職員進行溝通至關重要。因為領導要作出決策就必須從下屬那兒得到相關的信息，領導要了解企業和職員，更需要從職員那兒得到信息，而信息只能通過親自與職員進行溝通才能保證它的真實性。下面是一些促進溝通的方法。（1）建立順暢的溝通渠道。執行領導首先要在組織內建立起良好的溝通機制。一般，溝通渠道可分為兩種：第一種是正式的溝通渠道，如月會、周會、座談會。第二種是非正式的溝通渠道，如電子郵件、公司網站設立的論壇、BBS公告、周末旅游、小型聚會等。不管是通過哪種形式溝通，都要讓職員講話，同時是講自己情愿講的話。（2）以良好的心態與職員溝通。與職員溝通必須把自己放在與職員同等的位置上，“開誠布公”、“推心置腹”、“設身處地”與職員交流，否則假如因為彼此職位不同而產生心理障礙的話，溝通就難以成功。（3）對不同的人使用不同的語言。在同一個組織中，不同的職員往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對相同的話產生不同理解。另外，由于專業化分工不斷加劇，不同的職員都有不同的“行話”和技術用語。領導必須注意到這種差不，才能讓自己講的話都能被不人正確地理解。因此領導應該選擇職員易于理解的詞匯，使信息更加清晰明確。（4）積極傾聽。要真實地了解企業和職員就要設法讓職員講真話。這要求領導要多提問，多傾聽。提出的問題要有針對性，要尖銳，不能做泛泛之談。積極的傾聽還要求領導把自己置于職員的角色上，以便于正確理解職員的意圖。同時，傾聽的時候應當客觀地聽取職員的發言而不作出推斷。當聽到與自己的不同的觀點時，也不要急于表達自己的意見，因為如此可能會封閉后面的信息。先聽后講才是正確的方法。（5）減少溝通的層級。人與人之間最常用的溝通方法是交談。交談的優點是快速傳遞和快速反饋。在這種方式下，信息能夠在最短的時刻內被傳遞，并得到對方回復。然而，當信息通過多人傳送時，就有可能失真了。因為每個人都以自己的方式理解信息，當信息到達最后的領導時，其內容往往與開始的時候大相徑庭。因此，領導在與職員進行溝通的時候應當盡量減少溝通的層級。越是高層的領導越要注意與職員直接溝通。3．對話與爭論有效的對話不是坐下來一邊喝咖啡一邊裝模作樣。領導假如想了解企業發生的問題，想制定出正確的目標，就必須營造一種對話的氛圍，談話的人能夠大聲地爭論、激烈地討論，能夠有“合理的沖撞”，如此才能讓每個人以積極的心態加入其中，最終得到正確的答案，了解情況的全部真相。4．建立信任和良好的私人關系領導必須關懷為自己工作的人，要了解他們，和他們建立信任和良好的私人關系，這在專門大程度上有助于工作的開展，也能關心領導獲得專門多信息。只要具有開放的胸襟、積極的態度，再加上隨和輕松的語言，就能夠與職員建立良好的私人關系。下面還有幾條建議，能夠關心領導獲得職員的信任：（1）溝通。向下屬解釋有關政策和決策，使之獲得職員的理解；對職員發出的信息能夠及時提供反饋；坦率地承認自己的缺點。（2）支持下屬。對下屬和氣可親、平易近人，鼓舞和支持他們的意見和建議。（3）尊重下屬。認真聽取下屬的意見，關懷下屬的家庭生活和生活困難。（4）公正無偏。恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正。（5）言行一致。處理日常事務應有一貫性，明確承諾并能及時兌現。（6）展示能力。通過展示自己的工作技術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的欽佩與尊敬。要了解企業和職員的情況，需要領導親自參與，并和職員真誠溝通，親切對話，在建立了信任和良好的私人關系后，領導往往更容易獲得真實的信息。9牢記要點了解企業和職員的方法有：e親自參與e促進溝通e對話與爭論e建立信任和良好的私人關系摩托羅拉是世界聞名的跨國公司，也是在華投資的一個成功企業。在摩托羅拉中國公司，每一個高級領導都要求與一般職員形成一種類似于同志和兄妹的關系，在這種平等的基礎上摩托羅拉建立了有效的溝通渠道—“OpenDoor”（放開大門）。所有領導的辦公室的門差不多上絕對放開的，任何職員在任何時候都能夠直接推門進來，與任何級不的領導平等交流。每個季度第一個月的1日至21日中層領導都要同自己的主管和下屬進行一次關于職業進展的對話，這是一對一，隨時隨地進行的對話。摩托羅拉的領導還為下層的職員預備了11種“OpenDoor”式的表達意見和發泄不滿的途徑：?IRecommend（我建議）：用書面的形式提出對公司各方面的意見和建議，是“全面參與公司治理”的一種溝通方式。?Speakout（暢所欲言）：這是一種保密的雙向溝通渠道，假如職員要對一些問題進行評論或投訴，應訴人必須在3天之內對匿名的投訴人給予答復，整理完畢后由第三人按投訴人要求的方式反饋給本人，全過程必須在9天內完成。?GMDialogue（總經理座談會）：每周四召開的座談會，大部分問題能夠當場答復，7日內對有關問題的處理結果予以反饋。?NewspaperandMagazines（報紙與雜志）：摩托羅拉給自己內部報紙起的名字叫《大伙兒庭》，內部有線電視臺叫《大伙兒庭》電視臺。?DBS（每日簡報）：使職員方便快捷地了解公司和部門的重要事件和通知。?TownHallMeeting（職員大會）：由領導直接傳達公司的重要信息，有問必答。?EducationDay（教育日）：是每年重溫公司文化、歷史、理念和有關規定的生活。?NoticeBoard（墻報）。?HotLine（熱線電話）：24小時為職員服務，不管遇到任何問題都能夠向那個電話反映。?ESC（職工委員會）：職工委員會是職員與治理層直接溝通的另一個橋梁，委員會主席由職員關系部經理兼任。?589MailBox（589信箱）：當職員的意見通過以上渠道仍無法得到及時和公正解決時，能夠直接寫信給天津市589信箱，此信箱鑰匙由摩托羅拉中國區人力資源總經理掌握。可見，摩托羅拉公司建立了一種全方位的溝通渠道，在這種方式下，職員的意見和不滿能夠及時傳遞到領導手中，而領導也能夠獲得他們想要的充分信息。4實踐練習請您對比一下自己，看看是否有如此的情況，假如“否”比較多，講明您對自己的企業和職員缺乏足夠的了解，還需要接著努力。1．您對您所管轄的工作了如指掌嗎？□是□否2．您能準確地講出公司每天的銷售或生產等相關數據嗎？□是□否3．您明白下屬每天的日常工作內容嗎？□是□否4．當您的下屬正在完成一項任務時，您能夠隨時講出他的工作進展情況嗎？□是□否5．您每次作出決策所需的信息要緊是自己采集到的，而不是僅憑下屬匯報的間接信息嗎？□是□否6．您的電子信箱或意見箱里經常收到下屬提出的意見或反映的情況嗎？□是□否7．每次與職員交談后，您都能夠獲得新的有用的信息嗎？□是□否技能點5如何帶動每個職員共同負責

主題詞執行力·執行型領導·共同負責適用情景當需要提高下屬的責任心時，查看此技能。7技能描述執行型領導最有成效的行為之一確實是：不論職員在組織中的地位尊卑，一律讓他們感受到，自己能夠承擔想要承擔的責任。領導必須鼓舞職員發揮主動性，學會獨立考慮，作出決策，而不是被動地等待上級的指示。這種政策能夠使所有的職員都承擔起更多的責任，對職員的能力也提出更高的要求。從整體工作表現來看，如此做能夠提高組織的執行力。那么，領導應該如何樣帶動每個職員共同負責呢？?鼓舞職員獨立完成任務把任務交給某個下屬，讓他考慮并獨立完成任務。首先，執行型領導要把握關鍵的問題，并引導職員抓住關鍵想出解決的方法。注意，千萬不要告訴他解決問題的答案，否則他就只是按你的意圖做事，沒有真正承擔起解決問題的責任。其次，執行型領導要鼓舞職員參與對話，通過對話來評估解決方案的可行性。如此，能夠關心職員找到問題背后的邏輯關系，并吸引更多職員參與決策。?培養職員的自信心執行型領導要讓職員產生自信心，有了自信心才敢于承擔風險和責任。自信不是生來就有的，是由成功、經驗及環境培養出來的，因此關于領導來講，解決缺乏自信的方法是進行大量的教育和溝通，給職員提供成功的機會，假如職員犯錯，領導必須支持他們改正。?區不不同工作的性質有些日常性工作的解決方案清晰、明確、易于理解，落實的措施也是現成的；而一些創新性工作則要求人們摒棄舊的思維、工作方式，認真考慮他們長時刻形成的對工作和組織的信念和假設，而解決的方案也需要深入考慮，沒有人能提供確切的答案。關于這兩類不同性質的工作，領導要合理地分配給職員，既要讓他們做好日常性質工作，也要用創新性工作提高他們的能力。?要求職職員作前作出保證工作前作出一定完成任務的保證是使職員承擔責任的好方法。作出保證能夠鞭策職員努力工作，因為他明白假如不能按時完成任務，就有可能失去領導的信任，或被認為是缺少能力的人。因此，領導在交待一件任務給職員時，不要不記得讓他作出保證。?重視不同的觀點職員不同的學習和工作經歷是特不寶貴的財寶。當領導提出一個問題時，要認真傾聽職員依照不同認知和經驗產生的觀點，而且，對各種觀點都要給予足夠的重視。接下來，就要通過對話達成共識，并放手交給提出建議的人去處理，這是讓他承擔責任并發揮能力的好時機。?同意冒險，給予支持執行型領導要鼓舞職員們敢于冒險、敢于承擔責任。假如領導懲處冒險的職員而獎勵那些機械做事的人，那么職員就會躲避責任，他們是不可能有最好的工作表現的。領導應該為所有職員提供進一步發揮他們技能和知識的機會，鼓舞他們對問題的解決持有必勝的決心。?補充適合的人假如組織內部盛行傳統、保守、不愿承擔責任的氛圍，組織也從不鼓舞職員自覺工作。在這種情況下，補充新奇血液是最好的解決方法。將不適合的人清除出去，選擇勇于承擔責任、善于自己領導自己的人。讓每個職員都承擔起相應的責任是提高執行力的有效手段，執行領導必須擔負起提高下屬責任心的工作，并努力把它做好。9牢記要點帶動每個職員共同負責的方法：e鼓舞職員獨立完成任務e培養職員的自信心e區不不同工作的性質e要求職職員作前作出保證e重視不同的觀點e同意冒險，給予支持e補充適合的人郭尊華是EMC的中國區總裁，他領導的EMC中國區從2000年第三季度扶搖直上，增長率一直保持在100%以上，2001年的業績比上一年增長了近200%。2002年2月份以來，EMC在全國十幾個大中都市開始商業路演，向知名的金融、電信、制造業、政府推銷EMC的存儲理念。自信而隨和的郭尊華努力在EMC建立一種自信的文化。他時常提醒職員：“英雄有兩個含義，一個是公司的品牌與功能，但更重要的是公司的職員是否具備條件去面對挑戰，把我們應得的市場拿到手，也把我們不應得的拿到手。我們是能做得到的，而且我們能夠做得更好”。中國職員比較聽話，領導讓干什么就干什么，而郭尊華希望職員能主動承擔責任，發揮制造力和想像力。不僅要做好，還要明白什么緣故做。“我在國外做治理時，外國職員總是希望自己的方法得到認同后，再全心全意地工作。如此做事大伙兒都專門愉快。”郭尊華希望在中國的EMC也形成職員獨立完成任務的作風。為此，他決定從增強職員自信心訓練入手。現在，每一個到EMC報到的新職員都要被送到美國進行新職員訓練。只要肯挖掘，人的潛能是無限的。郭尊華相信這一點。假如每一個職員的潛能都被充分挖掘，每一個職員的積極性和責任心都能被調動，那么，組織的執行力將得到巨大提升，EMC的潛能將無限擴大。郭尊華講：“好的治理是給職員一個盡情發揮的舞臺，而EMC確實是如此的舞臺。”由于郭尊華特不善于帶動職員共同負責，一方面他努力培養職員的自信心，另一方面又引導職員獨立完成任務，給職員一個盡情發揮的舞臺，因此，他領導的EMC才在短短的兩年時刻里取得了驕人的成績。4實踐練習請您對比帶動每個職員共同負責的幾種方法，您認為自己在哪些方面還需改進，并提出您的改進打算。帶動職員共同負責的方法您的實際行為您的改進打算鼓舞職員獨立完成任務培養職員的自信心（續表）區不不同工作的性質要求職職員作前作出保證重視不同的觀點同意冒險，給予支持補充適合的人關于這方面的學習資源有專門多，例如：?《有效執行》，〔美〕拉里·博西迪著，紅君譯，延邊人民出版社，2003年。?《領導的真正工作》，〔美〕唐·勞里著，海南出版社，2002年。技能點6如何對職員的工作進行指導

主題詞執行力·執行型領導·指導職職員作適用情景當需要通過指導來提升職員的執行力時，查看此技能。7技能描述作為一名執行型領導，應該不遺余力地促使職員成長、進步。在一個執行力組織中，不僅要求領導具有專門高的執行能力，還要求每個職員都具備一定的執行力。通常，提高職員執行力的途徑專門多，學習、培訓、教育差不多上專門重要的方法。然而在工作中，遇到問題時，領導所給予的指導，與職員一起分析問題、解決問題的過程更是領導培養職員的重要而有效的手段。對職員的工作進行指導需要做好以下三方面的工作：1．端正態度執行領導對職員進行工作指導時要端正態度。執行領導要把對職員進行指導看作是一件重要的工作去做，不能把對職員的指導看作是白費時刻、對牛彈琴，或者是全然不屑于指導職員。同樣，也要關心職員端正態度，消除職員的一些誤解，比如職員可能認為領導對他進行指導就意味著他的能力太差，或者是一些老資歷的職員認為自己全然不需要指導等等情況。2．因人施教執行型領導應該指導那些無法獨立承擔工作的下屬，當下屬逐漸提高了能力和信心時，您就能夠減少監督和指導，并同意他們自己去治理。（1）關于沒有經驗或對執行工作缺乏適應能力的下屬，您必須告訴他該做什么、如何做、何時何地做，然后緊密監督其表現。（2）關于正在培養能力但卻缺乏自信的下屬，執行領導必須給予適當的個不指導和支援。也許他們不需要太多指導，只要求在解決問題與決策方面參與意見，您必須隨時能夠提供及時的指導。（3）您能夠授權給那些有能力和有意愿的下屬自行完成任務，他們不需要任何指導，只要適時監督即可。3．向職員反饋工作表現執行型領導必須隨時了解下屬的工作進展并檢查是否有需要修正的地點。同時將他們的工作表現及時反饋回去，這對下屬了解自己的工作表現特不重要。一方面能夠確保下屬按打算工作，另一方面也能夠及時確信其表現，關心他學習和進展。對工作表現提出批判意見時，需要技巧和對當事人的理解與尊重，應當做到：（1）保持客觀。依照事實來表明意見，同時，舉出實例來證明您的意見。（2）保持平衡。即使是良好的工作表現，也還有需要改進的地點；同樣的，某些整體性差的工作表現，也可能有值得借鑒之處。對職職員作進行指導是提升職員執行力的要緊手段之一，因此，執行型領導首先要做到態度端正；其次，必須堅持因人施教的方針，確保最好的指導效果；最后，還要注意及時向職員反饋其工作表現。9牢記要點對職員的工作進行指導要做好三方面的工作：e端正態度e因人施教e向職員反饋工作表現4實踐練習請您分析下面的案例，并回答問題。1．小張進銷售部差不多一年了，他性格豪爽、待人熱情，工作能力專門強，上個月獨立為公司爭取到了一個重要客戶，給銷售部立了大功。現在，銷售部又有一個爭取客戶的重要任務，王經理打算再交給小張負責。問題：假如您是王經理，您打算如何指導小張的工作呢？2．銷售部的王經理一向熱心地指導下屬工作，然而這兩天他卻專門心煩，因為他發覺銷售部的老李在工作中有專門多不合適的方法，這些做法差不多上往常制度不規范的后遺癥。他幾次想跟老李討論這件事，可老李總是一副滿不在乎的模樣，總覺得自己的那一套專門管用。問題：假如您是王經理，您打算如何做呢？參考答案：1．事實上小張差不多是一個專門成熟的職員了，他工作能力強，態度也專門積極，應該是值得信任的職員。王經理應該給小張充分的自主權，放手讓他去處理，在小張需要關心時再給予關心。2．老李的態度專門不端正，而且也專門頑固，這類下屬確實讓人相當頭疼。對老李的教育最好能通過具體的實例來進行，讓他吃一點小苦頭，否則難以轉變他的思想；另外，對老李還得制定特定的有效的指導策略和方式，否則指導工作也專門難進行。技能點7如何激勵職員和下屬

主題詞執行型力·執行型領導·激勵下屬適用情景當希望在某一項具體的工作中通過激勵來提高下屬的執行力時，查看此技能。7技能描述作為一名執行型領導，要關心下屬和職員達成目標，使他們發揮最大的潛力，就要在適當的時候給予適當的激勵。然而成熟的公司都有自己的一套關于加薪、晉升等的規定和程序，這些差不多上人力資源部管轄的事，一般的領導無權發號施令。那么在下屬落實一項具體工作時，除了加薪、晉升之外，領導還應該采取那些激勵方式呢？?正面激勵每個人都喜愛受到表揚，這是一種普遍的心理，因此在某一項具體的工作中應當以正面激勵為主，它會使人增強信心，努力把下一時期的情況做得更好。因此，反面的激勵在一定情況下也專門有用，但它絕不是一種對每一個人、在任何情況下都行之有效的方法。關于下屬，領導不能吝惜自己的表揚和鼓舞，有時它會比金鈔票產生更大的效用。事實上，優秀的執行型領導常常對良好的表現予以贊揚，并鼓舞下屬和職員做更多同樣的事，最終，領導就能夠讓下屬去完成大部分任務。而自己要做的，只只是是指導下屬沿著正確的方向行事，這才是既輕松又有成效的治理工作。?尊重下屬，只是分強調權力領導要始終把下屬當作是自己的工作伙伴，不要在不適當的時候過分強調自己的權力。只有最差的領導才時常以權力來壓服下屬。事實上，人的自尊心是最容易受到損害的，要盡量幸免當眾斥責、濫用懲處。關懷、尊重、理解、信任自己的下屬，使他們有機會積極參與組織的治理和決策，并提供成長進展的機會，領導得到的回報將是下屬的忠誠和更高的工作熱情。事實上，優秀的執行型領導始終都把人作為組織中最重要的因素，把對人的治理放在首位，因為下屬不是簡單的勞動者，而是共同完成目標的合作者，尊重他們的人格，使他們有機會積極參與組織的治理和決策，