杜邦安全理念和安全文化一杜邦簡介1、杜邦總體情況介紹美國杜邦公司成立于1802年，距今已有200年的歷史。最初的前80年主要生產黑火藥，是當時美國最大的黑火藥生產商。目前杜邦公司是多樣化經營，核心業務化工，超過10％的業務是農業、汽車、電器、紡織。業務遍布70多個國家和地區，擁有210個機構，79000名員工，2400種產品。杜邦公司發明了尼龍和聚四氟乙烯等多種化工材料。杜邦公司于80年代中期開始在中國經營業務，1989年在深圳設立了第一家全資投資實體--杜邦中國集團有限公司，成為杜邦在華20年持續投資的開始。杜邦目前在中國擁有27家獨資及合資企業和3個分公司，產品和服務涉及化工、農業、食品與營養、電子、紡織、汽車等多個行業。迄今為止，杜邦在華投資超過7億美元，擁有3500名員工。總收入：2001年總收入為247億美元。凈收入：43億美元。雇員：79,000人，其中大約一半工作在美國本土以外。全球分布：在全世界遍布70個國家開展業務，有135個生產和加工設施。科研機構：在美國有40多個研發及客戶服務實驗室，在11個國家有超過35個的實驗室。財富500強：杜邦在財富500家美國最大的工業/服務公司排行榜上名列第70位。2、杜邦公司開展安全咨詢業務的情況目前杜邦是世界上安全業績最好的公司。在杜邦公司，有456人專門從事HSE咨詢，將杜邦的HSE系統和經驗引入到全世界，每年創造約1億美元的產值。杜邦安全管理咨詢為客戶提供的專業服務，涉及工作場所安全，應急反應，人體工程學，承包商安全和資產效力。解決方案從公司全球統一的培訓項目一直到為客戶量身訂制的、以實施績效為基礎的解決方案。杜邦公司給企業做安全咨詢的周期一般需要2?3年，一般6個月以后會明顯見到效果。杜邦公司承諾如果嚴格按照他的安全管理系統運作，安全事故發生率最保守估計會降低40％。3、杜邦安全咨詢系統簡介杜邦公司成立安全資源部（咨詢部）對外開展工作以來，基于杜邦公司的實際經驗形成很有特色的安全咨詢系統。安全咨詢分為四個階段，即調查評估階段、體系建立或完善階段、培訓階段、自我評估和改進能力形成階段，并形象地稱其為“安全旅程”。現將其具體旅程簡單介紹如下：杜邦咨詢的安全旅程共分為四個大的階段，并不斷循環改進。第一階段為調查評估階段，從14個方面評估“物的安全狀態”，從12個方面評估“人的安全行為”；第二個階段主要開展各種培訓和訓練，使企業各級管理人員、作業人員受到不同目的和內容的修煉；第三個階段協助建立完善安全管理體系及規章制度；第四個階段幫助企業建立自我評估機制并培養出持續改進能力。杜邦為世界上很多大的公司做過安全咨詢，尤其是殼牌石油公司(shell)、埃克森一美孚石油公司等世界石油巨頭，殼牌公司的HSE管理體系是從杜邦引進。在美國職業安全局2003年嘉獎的“最安全公司中”，有50%以上使用了杜邦安全咨詢服務。澳大利亞航空公司使用杜邦安全服務的第一年，員工受傷人數即下降了一半，安全投資回報達到500%。廣州白云機場遷建供油工程在杜邦安全資源專家的幫助下，實現了200人萬小時零傷害的安全記錄，有力地保證了工程按期順利進行。杜邦公司認為“安全不僅是安全管理部門的事，企業全體員工都必須積極參與。安全不是花錢，而是一項能給企業帶來豐厚回報的戰略投資。”二杜邦的安全理念1、 杜邦安全管理簡史杜邦公司早期火藥生產過程的高風險性和生產中曾發生過的多次嚴重安全事故，使杜邦公司的高層領導意識到,安全是當時公司能否生存的重要制約因素以及建立安全制度的必要性。特別是1818年發生的爆炸，40名工人死亡，創始人杜邦的妻子也受傷。這次事故后，公司規定在高級管理層親自操作之前，任何員工不允許進入一個新的或重建的工廠,并進一步強化高級管理層對安全的負責制。該制度演變為如今的高級管理層的“有感領導”。2、 杜邦安全管理發展歷史上幾個重要標志為：年，建立第一套安全章程，強調各級生產管理者對安全負責和員工的參與。該制度演變為如今的高級管理者對安全負責的“有感領導”；年至1911年的一百年里，杜邦公司在“物的不安全狀態”方面做了大量工作，不斷豐富其安全管理規章制度和安全操作技術規則。杜邦公司在安全技術和裝備保障方面至今保持獨特做法，即不向保險機構繳納財產保險，而將這部分資金投入到技術裝備安全保障中；1912年，開始收集各種與安全有關的數據、信息、事例和資料，著手進行認真細致的安全分析統計工作。1926年開始創立安全管理體系，實施系統化的安全管理。19世紀40年代，提出“所有事故都是可以防止的理念”；在全公司逐漸形成“所有事故都是可以避免的”的安全理念，并開始提出“零死亡”、“百萬工時事故頻率”“20萬工時損失工作日”等安全目標。19世紀50年代，推出工作外安全預防方案和安全數據統計，直至提出零傷害、零疾病、零事故的目標。即從每一單位的設計、建造、施工、投產到維修，以至運輸各環節，全體人員均力求避免工傷意外的發生，以期達到零的紀錄。20世紀60年代(1960s),安全業績開始領先于美國工業界主要一流公司水平，提出“零事故”目標。20世紀70年代（1970s）,安全理念走向成熟，形成獨具特色的杜邦安全文化。20世紀80年代（1980s），開始協助其他企業（殼牌等）建立安全文化，取得更好安全業績。1991年，成立杜邦安全資源部，正式對外開展咨詢業務，2002年當年咨詢收入突破1億美元，咨詢業務2003年進入亞洲地區和中國，并單獨成立中國咨詢部。3、 杜邦公司的安全記錄杜邦公司的安全目標就是零事故，而且現在已經多年實現并保持這個目標。杜邦公司的安全記錄：安全事故率比工業平均值低10倍，杜邦員工在工作場所比在家里安全10倍。公司每一百萬個工時發生損失工作日的頻率是1.5（包括劃破一個手指、手腳扭傷及下班以后的傷害記錄），是美國各行業平均記錄的1/10。超過60%的工廠實現了“0”傷害率,杜邦每年因此而減少了數百萬的美元支出。據2001年統計，其屬下的370個工廠和部門中，80%沒有發生過工傷病假及以上的安全事故，至少50%的工廠沒有出現過工業傷害紀錄，有20%的工廠超過10年以上沒有發生過安全傷害紀錄。杜邦公司這幾年連續被評為美國最安全的公司，世界五百強企業最安全的公司和對社會最負責任的公司。2003年9月9日杜邦公司被OccupationalHazards雜志九月號評為最安全的美國公司之一。杜邦公司從來不進行財產保險，依靠在安全方面的投入、完善的安全管理系統保證安全生產，不在保險方面作出額外的支付。杜邦公司深信所有的職業傷害與疾病、安全和環保事故，都是可以避免的。此外也特別努力地推動員工非工作時間的安全。如今在杜邦，安全、健康和環境保護（SHE）被認為是業務蓬勃發展的不可分離的一部分。SHE的目標作為整個公司、各個業務部門和分支機構的全面成功的關鍵因素而融入其企業戰略和經營計劃中。隨著杜邦公司不斷發展和擴張，杜邦的HSE管理體系不斷充實和完善,并不斷得到世界同行及相關機構的認可。“安全是一項具有戰略意義的商業價值，它是企業取得卓越業務表現的催化劑，不僅能提高企業生產率、收益率，而且有益于建立長久的品牌效應，”這是享有“全球最安全公司之一”美譽的杜邦正在中國全力推廣的一個理念。4、 杜邦人是如何理解安全的安全與企業的績效息息相關。安全是習慣化、制度化的行為，影響企業的組織變革、感召力和員工。所有的職業傷害與疾病、安全和環保事故，都是可以避免的。安全具有顯而易見的價值，而不僅僅是一個項目、制度或培訓課程。“安全不僅是安全管理部門的事，企業全體員工都必須積極參與。安全不是花錢，而是一項能給企業帶來豐厚回報的戰略投資。”在杜邦人的觀念中，安全事故不僅可以影響到員工、影響到股東、影響到客戶，還要影響到企業在公眾心目中的形象，最終影響到企業的經營效益。在杜邦的成本帳中，不是以塊來劃分，如：那部分資金是用來培訓、那部分資金是用來購買安全設備。安全設備的投入被整體計入成本，也就是說，該公司的安全投入，本身就與生產過程的支出是一個整體，是生產過程中不可缺少的一個環節，避免事故的發生就能降低成本。有著200年歷史的杜邦公司，安全事故率比工業平均值低10倍，超過60％的工廠實現了零傷害，因此減少了數百萬美元的支出。“安全是一項具有戰略意義的商業價值，它是企業取得卓越業務表現的催化劑，不僅能提高企業生產率、收益率，而且有益于建立長久的品牌效應。”杜邦公司認為，當安全成為戰略商業價值的一部分時，就成為企業取得優秀經營業績的催化劑。杜邦把安全作為衡量業務成功與否的標準，視為先進的企業文化。防止員工在工作中，甚至在工作時間外受到傷害，避免傷亡的結果是公司的資源得到了更為有效地利用，員工的更替率有所下降，企業的運營更加順暢，企業的收益也就會有所增長。杜邦公司的決策者們認為，所有這些因素都反映了一個真理：良好的安全管理意味著企業有一個良好的商業表現。也就是說杜邦公司將安全視為企業市場競爭的一個籌碼，視為賺取利潤的一個方法，視為企業生存的一項必不可少的條件。一流的安全業績能促進商務發展，保護品牌在公眾心目中的形象。工作場所從來都沒有絕對的安全，決定傷害事故是否發生的是處于工作場所中員工的行為!杜邦傷害原因統計分析傷害－事故統計規律杜邦公司認為，多數員工的意外受傷及事故都是由不安全的行為造成的，而非環境及設備問題引起的。杜邦公司50年來的事故調查分析和統計結果表明：所有發生的傷害事故百分之四主要原因源自物的不安全狀態，百分之九十六主要來自人的不安全行為。每30000件不安全行為會導致3000起危險事件，每3000起危險事件必然造成300起傷害事件，每300起傷害事件必然造成30起受傷損工事故，每30起受傷損工事故必然導致1起死亡事故。事故冰山理論杜邦將事故比喻成一座冰山,冰山露出水面的部分是事故的直接支出,也就是我們所說的直接損失,它包括醫療、工資、行政部門的管理費用，而冰山的大部分是在水下，是事故的潛在損失，是事故的附加支出，也就是我們所說的間接損失，如設備和貨物的損失、產品和產品質量的損失、怠工或加班的損失、公眾形象和社會關系的損失等等。因為事故所造成的高額員工補償費用，事故帶來的企業停工、停產，使業績和企業的聲譽下降都是支出。而冰山下面的部分，是上面的5倍到10倍，也就是說，潛在的經濟損失遠遠大于人們所能見到的直接支出。5、杜邦的安全體系（舉例）新員工的安全教育每月安全會議辦公室安全規定（如上下樓梯必須扶扶手、在辦公室不準奔跑、鉛筆芯朝下插在筆筒內）會議介紹慣例:所有會議的第一個話題必須是安全通過電子郵件、員工通訊、其他刊物發布的安全常識訪問者登記制度激勵（正面獎勵）：董事會獎勵安全競賽“零事故英雄”獎勵基層的獎勵禁條：事故不報告事故不調查事故整改措施未及時完成沒有遵守安全規章制度工作前工人未接受安全規程的培訓三杜邦的安全文化1、行為安全系統的基本要素行為安全也就是每個員工的意識、知識、技能、反應能力、價值觀、行為準則等在工作過程中的綜合表現，具體體現為企業整體安全文化。共有12個要素：（1）、可見的管理承諾（2）、組織結構（3）、安全方針4）、目標指標（5）、職責和作用（6）、安全專業人員（7）、標準（8）、激勵（9）、訓練（10）、溝通（11）、審核（12）、事故調查具體解釋如下：（1）、可見的高層管理承諾杜邦認為安全來自高層管理者和各級組織者，真正的安全更多依賴“領導”而不是“管理”。要求企業最高管理者面向社會和員工作出明確的安全管理承諾，并設身處地地為員工著想，在不斷削減現場存在的“物的不安全狀態”的同時，以身作則地引領大家走向行為安全，培育強大而有益的企業安全文化。（2）、組織機構組織機構設置及其職能分工中應切實體現出“誰主管、誰負責”原則，將安全責任更多地交給各級生產作業指揮者。公司應建立綜合性的中央安全委員會，委員會應包括各個專業和領域的代表，委員會下設若干分委員會或臨時性小組具體負責相應專業、領域或重大具體活動的專項安全研究、咨詢和決策。（3）、安全方針公司最高管理者或中央安全管理委員會制定公司安全方針，安全方針是對于一個較長期間內公司安全政策的凝縮和提煉，方針應對當前安全實際表現具有實踐性指導意義或作用，不能流于口號。（4）、職責、責任及義務從公司總經理到基層班組長，各級生產組織者均需要明確且牢記其對于上級應負的安全責任和對于屬下應發揮或承擔的安全作用和義務，切實引領員工走向行為安全；每位員工都應該對于下道工序或后繼作業者負安全責任，對上道工序或此前作業者承擔安全確認義務。“誰主管誰負責”在杜邦公司看來是自然而然的事情。（5）、目標指標公司最高管理者需要制定公司整體安全目標，各級部門和單位均應分解或制定本部門安全目標和具體指標，目標指標應依據實際表現水平在科學統計分析基礎上制定，且應該是通過一定努力可以真正實現，不應該成為口號或理想去靠運氣實現（這樣的目標指標起不到實際行動作用，只能讓員工心存“賭一把”之念，不能稱為真正意義上的目標指標）。（6）、程序和標準這里的“標準”泛指業務和作業活動開展的所有規則，包括制度、程序、規程、技術標準和規范等。事故或事件基本上都發生在那些日常反復性的作業活動中，應該對這些活動制訂安全而可操作的規則，并確保規則之間的協調和有序，所有規則均應不斷改進和完善，規則應明確劃分為“嚴禁”和“指南”兩種類型，嚴禁類規則確保全員嚴格遵守，發生違禁事件應予以不能承受之重罰或解聘；指南類規則盡可能通過勸說、談話、勸告、辯論等引導員工遵守，該類規則的重點部分必須明確陳述不按指南作業可能出現的后果（7）、正向激勵公司應設立形式多樣、內容廣泛的正向激勵機制和政策，鼓勵員工走向行為安全。這樣的激勵不能只表現在專職安全人員方面，應面對所有員工。對于發生的獎勵應客觀公正且公開透明，讓大多數員工認可和“服氣”。（8）、交流溝通領導與員工、領導與領導、員工與員工之間應建立廣泛的安全信息、安全經驗（歷）、安全事件、防范措施、應急體會等的交流溝通機制。各級管理者應該經常深入基層了解員工作業場所存在的危害和風險并予以協調解決，及時發現和糾正員工作業時的不安全行為（靠說服而不是簡單的考核）；領導之間亦應經常討論安全話題，溝通認識，交流經驗；員工之間的廣泛交流更有益于安全表現；各種會議之前進行幾分鐘的安全小話題、見聞或交流并長期堅持是必須的。（9）、培訓和訓練對于員工出現的各種不安全行為仔細觀察，統計分析并有針對性地提出培訓計劃和目標并努力實現是必須而重要的；對于員工安全作業技能、意識、思想等的培訓和訓練同樣要分輕重緩急逐步進行；培訓和訓練的形式應多種多樣并講究實效。（10）、審核觀測有組織地對于各個作業場所、業務活動場所實施系統地審核、觀察、調查和測量是必須的。審核觀測的結果不僅是確定方針目標、調整標準、實施培訓的前提，也是促進員工行為安全的重要手段。公司應確定合適的審核觀測調查人員并建立科學的工作機制；審核觀測的結果必須統計分析和溝通。（11）、（安全）專職人員一定數量的專職安全人員是安全表現的重要貢獻者，對于一個風險較大的組織是不可缺少的。專職人員應該是各作業區技術、經驗、安全技能和知識最豐富的人員；專職安全人員的責任是提供各種安全咨詢，協調安全作業的實施，指導安全措施的落實和監督，是本級生產指揮者的得力顧問和助手，而不是安全工作的指揮者和管理者。12）、事故調查研究事故或事件調查研究是公司避免類似事故發生的最佳手段，持續的事故調查研究是公司實現安全目標的最有效途徑。事故或事件是公司的重要技術資源，事故調查研究應針對所有已經發生的各類傷害事件（不論后果的輕重），通常至少包括滑倒、碰撞、需要醫務處理、出血、劃傷、危險纏繞等嚴重程度以上事件。事故調查研究應以原因分析為主，且追究到管理系統上的不足或缺陷。事故調查研究的根本目的應在于系統地防范，而不是簡單的處罰。2、工藝安全系統的基本要素工藝安全系統的基本要素包括技術、裝備、人員三個方面的14個要素，其中有關人員方面有4個要素和行為安全要素相似（交叉）。具體如下：（1）、工藝技術-工藝加工處理技術-操作程序和安全技術-技術變更管理-工藝危險性分析（2）、設備設施-設備設施本身的質量保證-啟動或使用前的安全回顧-機械設施的完整（好）-異常情況的管理（3）、人員-審核觀測-應急計劃和響應（準備）-人員變更管理-事故調查研究-承包方安全表現（業績）-培訓及其效果在杜邦的安全管理要素中有：職責、目標、標準、培訓、檢查、鼓勵、事故調查等，唯獨沒有“懲罰”和“罰款”。杜邦認為，安全生產是管理層的承諾，是最高管理者的責任。有安全專職人員是非常重要的，但是，如果有人說安全由安全部門來負責，將被視為不安全因素。在這些要素中，杜邦公司重鼓勵、輕檢查，他們需要的是，安全成為員工的行為準則。對于懲罰，杜邦的做法是，如果有人出事故，無論大小，無論是不是在工作時間內，這個分公司全體員工的年終獎金將被取消。因此，重視安全不僅被看成是一個人的事，而是被看成是集體團隊的事。杜邦公司200年來形成的企業安全文化即：杜邦把安全、健康和環境作為企業的核心價值之一，每位員工不僅對自己的安全負責，而且也要對同事的安全負責。這種個人和集體負責的概念，連同以任何事故都可預防的信念為指導原則,企業上下一致實現零傷害、零疾病、零事故的目標。其結果為杜邦在工業安全方面奠定了領先地位，具有非凡的記錄，并在安全管理方面享有全球的信譽。3、杜邦企業安全文化建設與工業傷害防止和員工安全行為模型杜邦企業安全文化建設與工業傷害防止和員工安全行為模型描述了杜邦企業安全文化建設過程中經歷的四個不同階段（圖一）。這四個階段可概括為：員工的安全行為處于自然本能反應階段；依賴嚴格的監督；獨立自主管理；互助團隊管理。該模型的建立是基于杜邦歷史安全傷害統計記錄,以及在這過程中公司和員工在當時對安全認識的條件下曾作出的努力和具備的安全意識,是杜邦安全文化建設實踐的理論化總結。該模型表明,只有當一個企業安全文化建設處于過程中的第四階段時,才有可能實現零傷害、零事故的目標。應用該模型,并結合模型闡述的企業和員工在不同階段所表現出的安全行為特征,可初步判斷某企業安全文化建設過程所處的狀態以及努力的方向和目標．4、企業安全文化建設不同階段中企業和員工的安全行為特征根據杜邦的經驗,企業安全文化建設不同階段中企業和員工表現出的安全行為特征可概括如下。第I階段自然本能反應處在該階段時企業和員工對安全的重視僅僅是一種自然本能保護的反應。事故發生是早晚的事。表現出的安全行為特征為:依靠人的本能-員工對安全的認識和反映是出于人的本能保護,沒有或很少有安全的預防意識。服從為目標-員工對安全是一種被動的服從,沒有或很少有安全的主動自我保護和參于意識。將職責委派給安全經理-各級管理層認為安全是安全管理部門和安全經理的責任,他們僅僅是配合的角色。缺少高級管理層的參與-高級管理層對安全的支持僅僅是口頭或書面上的,沒有或很少有在人力物力上的支持。第II階段依賴嚴格的監督處在該階段時企業已建立起了必要的安全管理系統和規章制度,各級管理層對安全責任作出承諾,但員工的安全意識和行為往往是被動的,零事故的目標很難實現。表現出的安全行為特征為:管理層承諾-從高級至生產主管的各級管理層對安全責任作出承諾并表現出無處不在的有感領導。受雇的條件-安全是員工受雇的條件,任何違反企業安全規章制度的行為可能會導致被解雇。害怕/紀律-員工遵守安全規章制度僅僅是害怕被解雇或受到紀律處罰。規則/程序-企業建立起了必要的安全規章制度但員工的執行往往是被動的。監督控制、強調和目標-各級生產主管監督和控制所在部門的安全,不斷反復強調安全的重要性,制訂具體的安全目標。重視所有人-企業把安全視為一種價值,不但就企業而言,而且是對所有人包括員工和合同工等。培訓-這種安全培訓應該是系統性和針對性設計的。受訓的對象應包括企業的高、中、低管理層,一線生產主管,技術人員,全體員工和合同工等。培訓的目的是培養各級管理層、全體員工和合同工具有安全管理的技巧和能力,以及良好的安全行為。第III階段獨立自主管理此時,企業已具有良好的安全管理及其體系,安全獲得各級管理層的承諾,各級管理層和全體員工具備良好的安全管理技巧、能力以及安全意識,事故發生是極偶然的。表現出的安全行為特征為:個人知識、承諾和標準-員工具備熟識的安全知識,員工本人對安全行為作出承諾,并按規章制度和標準進行生產。內在化-安全意識已深入員工之心。個人價值-把安全作為個人價值的一部分。關注自我-安全不但是為了自己,也是為了家庭和親人。實踐和習慣行為-安全無時不在員工的工作中,工作外,成為其日常生活的行為習慣。個人得到承認-把安全視為個人成就。第IV階段互助團隊管理此時,企業安全文化已深得人心,安全已融入企業組織內部的每個角落。安全為生產,生產講安全,事故的發生