供應商的可靠性1選擇供應商的原則和步驟

在電子制造企業中，標準的采購流程可以劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節，戰略采購包括供應商的開發和管理，訂單協調則主要負責材料采購計劃，重復訂單以及交貨付款方面的事務。這種組織結構與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業的銷售支持部門處理大量的重復性訂單。

供應商的開發和管理是整個采購體系的核心，其表現也關系到整個采購部門的業績。一般來說，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。

在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。

在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。

在供應商開發的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，目前市場的發展趨勢是怎樣的，各大供應商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應商有一個大概的了解。

比如在電阻市場，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個日本大廠，因為他們已經停產了。同時你也可以給你的設計部門同事提一個建議，盡量使用市場主流的元器件以降低成本。

電阻市場是一個差異化較少的市場，供應商多，容易運輸，容易替代。在注塑市場中，就比較復雜一些。首先，產品差異很大，有的公司專長于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評估在本地市場上，注塑產品的供應能力是供過于求還是供不應求，主要供應商及其競爭對手的特點等等，才能做到有備而來。

在這些分析的基礎上，公司的采購部可以建立初步的供應商數據庫并做出相應的產品分類。一般來說，分為電子類、機械類、輔助材料三大類。電子類中可進一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機械類細分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學品、標簽、膠帶等雜物。

下一個步驟就是尋找潛在供應商了。經過對市場的仔細分析，你可以通過各種公開信息和公開的渠道得到供應商的聯系方式。這些渠道包括供應商的主動問詢和介紹，專業媒體廣告，互聯網搜索等方式。

在這個步驟，最重要的是對供應商做出初步的篩選。建議使用統一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。這些信息應包括：供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就能得出一個供應商考察名錄。

接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助于公司內部的溝通和協調。

在實地考察中，應該使用統一的評分卡進行評估，并著重對其管理體系進行審核，如作業指導書等文件，質量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項目：

○銷售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，并確認是否可按時完成。

○供應商管理，要求建立許可供應商清單，并要有有效的控制程序。

○培訓管理，對關鍵崗位人員有完善的培訓考核制度，并有詳細的記錄。

○設備管理，對設備的維護調整，有完善的控制制度，并有完整記錄。

○計量管理，儀器的計量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。

在考察中要及時與團隊成員溝通，在結束會議中，總結供應商的優點和不足之處，并聽取供應商的解釋。如果供應商有改進意向，可要求供應商提供改進措施報告，做進一步評估。

在供應商審核完成后，對合格供應商發出詢價文件，一般包括圖紙和規格、樣品、數量、大致采購周期、要求交付日期等細節，并要求供應商在指定的日期內完成報價。在收到報價后，要對其條款仔細分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括，電子郵件等。

后續工作是報價分析，報價中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應商進行成本清單報價，要求其列出材料成本、人工、管理費用等，并將利潤率明示。比較不同供應商的報價，你會對其合理性有初步的了解。

在價格談判之前，一定要有充分的準備，設定合理的目標價格。對小批量產品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應能力；對流水線、連續生產的產品，核心是價格。但一定要保證供應商有合理的利潤空間。

同時，價格談判是一個持續的過程，每個供應商都有其對應的學習曲線，在供貨一段時間后，其成本會持續下降。與表現優秀的供應商達成策略聯盟，促進供應商提出改進方案，以最大限度節約成本。

實際上，每個供應商都是所在領域的專家，多聽取供應商的建議往往會有意外的收獲。曾有供應商主動推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產品，其成本節約高達50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略聯盟，參與設計，供應商可以有效幫助我們降低成本。

還有非常重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運輸等等都是看不見的成本，要把有條件的供應商納入適時送貨系統，盡量減少存貨，降低公司的總成本。

2選擇供應商的流程及標準

采購商選擇供應商建立戰略伙伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。

不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。

2.1建立供應商階段性評價體系

采取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。

建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。

建立供應商運行評價體系，則一般采取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權標準，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價。

供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。

供應商戰略伙伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略采取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。伙伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施伙伴關系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。

階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

2.2體現網絡化管理

網絡化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的采購平臺，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對于產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。

建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。

評審小組以公司整體利益為出發點，獨立于單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。

網絡化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。

2.3關鍵點控制的四項原則

關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。

門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由于供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售后服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。

從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。

供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。

采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析現在的產品需求、產品的類型和特征，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對于公開和充分競爭的供應商市場，可以采取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。

而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要采取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的伙伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

對于實施戰略性長期伙伴關系的供應商，可以簽訂“一攬子協議/合同”。在建立供應鏈合作關系之后，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。

供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。

2.4體系的維護

供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而采取不同的細化評價。細化的標準本身就是一種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以并存。

學習型的組織通過不斷地學習和改進，對于供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發展與制造企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對于供應商選擇的原則和方法也亦然。

2.5供應商選擇的十個原則

總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。

○系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。

○簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。

○穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標準統一，減少主觀因素。

○靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

○門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。

○半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。

○供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。

○供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。

○學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

3在供應商管理中應用“六Σ”

多數公司采用“六Σ”來進行生產管理，以質量標準來衡量其生產流程水平，減少出現缺陷的機會。合同制造商Raytheon系統公司卻將這種統計規則用于控制供應鏈質量和衡量供應商合作水準。Raytheon系統公司將這一套方法應用于供應商管理。

Raytheon的“六Σ”供應商管理計劃包括六個解決步驟：1、識別對象，確定可選的供應商名單；2、成本評估，確定目標與所需資源；3、優先排序，找出可行的方案并排出順序；4、特性分析，分析選定的方案；5、執行計劃，完成項目；6、成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。通過“六Σ”的實施，可使公司及其供應商降低合作項目的實現成本、估測節約幅度、計算回報率，以及確定項目執行的幾個階段。

當公司主要與軍用系統供應商而不是元器件制造商進行合作時，許多時候無法明確成本及衡量指標。許多行業包括電子行業，都在嘗試展開更大范圍的合作，但無法計算出這種努力到底有多大價值。

這種成本的計算方法多數是在為期兩天的、與供應商共同召開的討論會上完成的。討論會期間，項目進程中的每個步驟都建立起精確的數字指標，這通常是供應商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數字。

其中的關鍵是，供應商必須愿意讓Raytheon獲取所有的大量財務信息，包括有關人工、材料、工廠基本運營成本和管理費用等數字。Raytheon并不相應地回饋財務數據，但可以共享其它數據，以及合作項目的實現成本。

Raytheon讓供應商詳細了解其產品到達后所發生的數據，以及在供應鏈中出現問題時其原因是什么。但并不向他們公開所有數據，而是提供合作項目所發生的成本數據。

“六Σ”供應商管理

○識別對象：確定可選的供應商名單；

○成本評估：確定目標與所需資源；

○優先排序：找出可行的方案并排出順序；

○特性分析：分析選定的方案；

○執行計劃：完成項目；

○成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。供應商管理的內容包括供應商開發；供應商評估；供應商聯盟；供應商績效管理等。其中供應商評選是供應商管理的重中之重。

供應商評選是要對現有供應商在過去合作過程中的表現或對新開發的供應商作全面的資格認定。評估供應商主要著重于對他們的技術；質量；交貨；服務；成本結構和管理水平等方面的能力進行綜合評定。供應商評選標準主要從質量控制能力、財務狀況、經營管理能力、員工素質、合約執行能力等五個方面加以一一制定。供應鏈的績效評估

從前的商業競爭環境較單純，評斷一個公司的優勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，于是績效評估的方向也就多半環繞著這些項目。但是在強調專業分工、快速客制化產品以及全球化經濟的年代，公司間的競爭重點已逐漸轉變成各自供應鏈（SupplyChain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產品送交顧客手上。

以前，公司一般將組織中的各個部門視為獨立的個體，設定其專屬的目標與績效評估衡量標準。經理人則專注于改善所負責部門的績效，以確保其目標的達成。而較少關心到其部門目標的達成對其他部門或是供應鏈中成員有何影響。現今具有前瞻性觀念的公司則將產品從原料、制造、運輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個整體來看待。由于市場變動的迅速，公司也不停地修正并改變其供應鏈的結構，來增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對于供應鏈管理(SupplyChainManagement,SCM)的優劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。

由于多數的公司紛紛瞄準全球市場，使得目前的組織管理與評估比以往更加不容易進行，這諸多的因素導致了績效評估在目前的公司進行得特別艱難。所以，現今的公司需要一個有效的衡量，以全球運籌的角度來評估公司的績效。另外，在網際網絡Internet的世界，公司朝"dot"與B2B的方向發展，使得供應鏈結構更加復雜多變。在這多變的時代，對于績效評估的指標、標桿比對的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

要有效地評估一個位于全球經濟體下的供應鏈的績效，可遵循以下三個基本步驟：

了解目前營運的流程現況

確認影響公司生意的重要因素

弄清楚誰使用何種衡量指標以及為什么使用。

了解目前營運的流程現況

在一個穩定的市場，績效評估的衡量指標或許可以一陳不變的年年使用。可是在一個快速變動的高度競爭市場中，依樣畫葫蘆的結果卻可能導致錯誤的資訊引用而不自知。所以，對供應鏈的何時以及如何的變化隨時保持高度的警戒，并且了解這些變化對績效評估有那些影響就變得非常的重要。

了解目前營運現況的第一步就是找出其中主要關鍵的供應鏈，流程圖(FlowChart)在這里是一個很有用的工具。從宏觀的角度來看，主要的供應鏈過程都會包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應鏈的結構則有供應商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關鍵的供應鏈則有其特色，不是制造過程復雜冗長，便是屬于關鍵原料或零部件交期長且不易控制。透過一般公司內部的標準作業流程，都可以大致找出這些關鍵的供應鏈。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過策略計劃部門、設施工程部門以及第三者物流管理(Third-partyLogisticsprovider,3PL)的協助來完成。

只有徹底了解目前營運的過程現況以及關鍵供應鏈，才能從供應鏈中成員彼此間的互動關系來發現那些績效評估是真正重要的，并且也同時能發覺到一些改進的機會。當供應鏈越大越復雜時，就越有必要了解其運作流程的細節。確認影響公司生意的重要因素

組織的價值可從公司的遠景(Vision)及任務(Mission)的說明中得知。列出現行的績效評估衡量指標，這包括品質、成本、回應效率等，然后找出與關鍵供應鏈每一成員間的關系。公司的高層必須明確主要的業務，并且決定那些部分是必須被衡量的指標，而且是絕對必要的。不過，我們經常會犯的錯誤是使用由下往上的方式搜集了所有現行的報告，便假設這些就是重要的訊息，不然就不會有這些報告了。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會發現有許多指標是沒有必要存在的。弄清楚誰使用何種衡量指標以及為什么使用

好的衡量指標不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個階層人員進行改善與創新思維，所以衡量指標必須根據不同的使用者而異。因為當收到衡量指標后，便根據此一訊息來采取適當的行動，比方說指標顯示產品運交至顧客的速度呈現下滑現象，則需采取改進措施來加速運交的速度。否則，衡量指標便毫無意義可言，衡量指標在不同的階層有其不同的意義。

"營運衡量指標(Operationalmeasures)"通常是提供給作業員衡量其作業績效的好壞。比方說，生產力(Productivity)的指標則著重在作業員每一小時的有效產出，而每日的現場訂單報告則是另一種衡量指標。營運衡量指標所選取的時區較短，可能是每小時或是每日。主要的使用對象為作業員、辦事員以及那些直接經手產品與顧客接觸的人員。

"戰術衡量指標(Tacticalmeasures)"衡量了公司的基本戰術是否能達成所計劃的目標，所選取的衡量時區較營運衡量指標長，在戰術衡量指標下所衡量的生產力則代表了一個部門所有作業員生產力的總和，而非衡量單一作業員，衡量的時區可能是一個班或一周。

"策略衡量指標(Strategicmeasures)"是用來提供決策階層衡量公司那些優先策略的工具，此時所衡量的生產力則在整個工廠長期在生產力的變化，通常策略衡量指標所衡量的是一個月、一整年的績效。跟上變動的腳步

不斷變動的供應鏈粗要不斷更新的績效評估衡量指標。尤其在全球化運籌的公司，營運指標、戰術指標與策略指標必須同時被衡量，才能真實的顯現整體供應鏈的績效全貌。所有的指標設計都必須基于一個基本的觀念，那就?quot;滿足最終使用者的需求"。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應鏈的指標也必須隨時做適當的調整。而供應鏈中的每一成員表現的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。恰當地退出舞臺

當合作伙伴關系失敗而決定終止時，我們常常會對對方懷有諷刺乃至敵意，而不是采用適當的專家應有的態度。但當今世界已越來越小，說不定哪天我們又會需要用到其中那個供應商；或者供應商中的一個CEO跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依靠的。所以我們要將轉換供應商這一過程盡量做得天衣無縫，同時又不損害客戶滿意度，公司的利潤以及我們的名譽。這里我們首先要了解什么情況會導制與供應商拆伙。拆伙種類

從采購方來講，可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的原因中最多見的是對供應商表現不滿。比如當我們連續向對方派出質量小組幫對方解決重復性的問題，對方卻沒有做出相應的改變，而退貨還在持續發生，最終我們只能放棄它轉而去尋找一家能做出積極響應或更有能力的供應商。非自愿拆伙往往來自于供應商的破產或無法預測的風險。這種拆伙也可能是供應商被別的企業收購導致我們所依靠的工廠行將關閉而我們不得不做出的反應。

除了上述原因外，另一導致供應商伙伴關系破裂的普遍原因是相互失去了信任。與供應商失敗的溝通，盡管雙方都是無意的，但能直接損害雙方的信任。因此，為了公司的利益，為了使破壞最小化，我們需要盡可能地減小與供應商的敵意，這樣在轉換供應商的過程中才能得到他們的協作。策略

有的企業會在事先沒有會知對方的前題下突然向供應商提出結束合作；或以一些含糊的指責，如"你做得不好"或"你欠了我們"，甚至是不光彩的手法來結束與供應商的合作。所有這些都會使供應商充滿敵意，同時也會使新的供應商覺得以后是否會被同樣對待，而企業的聲譽也會遭受損害。那什么是友好"離婚"的最佳途徑呢？簡單地說，我們可以在供應商的表現，管理，或者成本接近"危險區"時，坦率而直接地發出警告信號，而不是隱瞞你的不滿，這樣供應商就不會感到不合理。這里有三個"P"可以幫你在與供應商拆伙時減小對方的敵對情緒。·Positiveattitude（積極的態度）：于其面對延續的挫折，不如現在先結束合作，等以后雙方情況改變后再尋求合作機會。

·Pleasanttone（平和的語調）：不要從專業的或個人的角度去侮辱對方。這好比離婚，雙方都會有種失落感，都不要過多地相互指責。

·Professionaljustification（專業的理由）：這不是個人的問題，你要告訴供應商，你的職責是為公司創造價值，吸引和留住客戶。轉換過程

應先向供應商解釋這次拆伙對雙方可能都有好處，然后再尋求迅速公平的轉換方法以使"痛苦"降到最小。接著你應清楚地列出供應商該做哪些，列如對方需按指示停止相關工作，同意終止合同，馬上結束他的分包合約，送回屬于我方的資產，對方應知會我方有關的法律事項，以及如何以雙方最低的成本處理現有庫存。

同樣要認可供應商對你的要求：圍繞拆伙事實的合理解釋，對已發生的費用如何結算，協助處理現有庫存。請記住你和供應商要共同確立轉換過程的合理時間表。最后擬定一份"出清存貨合同清單"，正規地對所有細節加以回顧，寫明雙方的職責和結束日期。結果對這一專業公平的過程所期望的結果應是：

·有秩序的退出

·對你的客戶沒有損害

·最少的浪費和開支

·清楚的雙方簽字的結算記錄

·對這次拆伙原因有清醒認識

·即使情況最壞，對所有相關人員也是一次教訓

·事后曾經合作的雙方都會說："我以后再也不會犯那種錯誤了！--

供應商管理

下一個步驟就是尋找潛在供應商了。經過對市場的仔細分析，你可以通過各種公開信息和公開的渠道得到供應商的聯系方式。這些渠道包括供應商的主動問詢和介紹，專業媒體廣告，互聯網搜索等方式。

在這個步驟，最重要的是對供應商做出初步的篩選。建議使用統一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。這些信息應包括：供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就能得出一個供應商考察名錄。

接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助于公司內部的溝通和協調。

在實地考察中，應該使用統一的評分卡進行評估，并著重對其管理體系進行審核，如作業指導書等文件，質量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項目：

○銷售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，并確認是否可按時完成。

○供應商管理，要求建立許可供應商清單，并要有有效的控制程序。

○培訓管理，對關鍵崗位人員有完善的培訓考核制度，并有詳細的記錄。

○設備管理，對設備的維護調整，有完善的控制制度，并有完整記錄。

○計量管理，儀器的計量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。

在考察中要及時與團隊成員溝通，在結束會議中，總結供應商的優點和不足之處，并聽取供應商的解釋。如果供應商有改進意向，可要求供應商提供改進措施報告，做進一步評估。

在供應商審核完成后，對合格供應商發出詢價文件，一般包括圖紙和規格、樣品、數量、大致采購周期、要求交付日期等細節，并要求供應商在指定的日期內完成報價。在收到報價后，要對其條款仔細分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括，電子郵件等。

后續工作是報價分析，報價中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應商進行成本清單報價，要求其列出材料成本、人工、管理費用等，并將利潤率明示。比較不同供應商的報價，你會對其合理性有初步的了解。

在價格談判之前，一定要有充分的準備，設定合理的目標價格。對小批量產品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應能力；對流水線、連續生產的產品，核心是價格。但一定要保證供應商有合理的利潤空間。

同時，價格談判是一個持續的過程，每個供應商都有其對應的學習曲線，在供貨一段時間后，其成本會持續下降。與表現優秀的供應商達成策略聯盟，促進供應商提出改進方案，以最大限度節約成本。

實際上，每個供應商都是所在領域的專家，多聽取供應商的建議往往會有意外的收獲。曾有供應商主動推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產品，其成本節約高達50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略聯盟，參與設計，供應商可以有效幫助我們降低成本。

還有非常重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運輸等等都是看不見的成本，要把有條件的供應商納入適時送貨系統，盡量減少存貨，降低公司的總成本。強供應詞商開月發

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