品牌培訓的三明治

對于任何一家致力于品牌經營的企業(yè)組織來說，如若想在激烈的品牌競爭中勝出，惟一的保障就是使你的組織、你的員工、你的合作伙伴擁有積極的品牌經營態(tài)度、正確的品牌觀念和豐富的品牌知識，能夠使用共同的品牌術語進行溝通，能夠嫻熟地運用品牌經營的方法和特別技能，從而組構起整體組織的品牌經營能力。由于這種品牌經營能力相對地超越于主要競爭者之上，這家企業(yè)組織才能夠保障自己的品牌長盛不衰。想要擁有和提高品牌經營能力的企業(yè)組織，其團隊成員一方面可以經由市場實踐和不斷總結提高自身感悟品牌經營的精髓，獲得一定的品牌經營管理的經驗和教訓，另一方面可以經由主動的學習和借鑒,豐富品牌經營知識，掌握品牌經營的方法和技能。很顯然，前者是一種封閉的經驗式的自我修煉，需要付出較長的學習時間，可能錯失品牌成長的最佳時機，而且有可能需要付出不小的學習成本，遠非學習游泳時嗆一口水那么簡單。與前者不同，后者是一種開放的總結式的外化培訓，可以在較短時間內幫助整個組織成員獲得豐富的品牌知識，掌握系統(tǒng)的品牌經營方法，但收效如何則因人而異，只有建立在系統(tǒng)學習和市場實踐基礎上的專業(yè)的品牌培訓，才可能對整個組織的品牌經營真正有所助益。能夠實現(xiàn)以上目的之品牌培訓，應該具有這樣三個基本特征：其一是培訓內容的系統(tǒng)性。所謂系統(tǒng)的培訓內容，是指品牌培訓不單單對基本的品牌知識進行全面的說明，更為重要的是要讓受訓者建立起積極的品牌經營態(tài)度，掌握相應的基本品牌知識，而且能夠對品牌經營的方法和技能融會貫通，內化為組織自身的知識和能力，并以此支持其品牌經營作業(yè)；其二是培訓方法的因應性。所謂培訓方式的因應性，是指品牌培訓必須擺脫原始的陳舊的課堂教授式的培訓，綜合運用包括案例分析、實戰(zhàn)模擬、角色扮演、戶外游戲等多種方式充分調動受訓人員的積極性，使他們熱情地參與到培訓過程中來，真正掌握品牌經營的知識和方法；其三是培訓成果的實效性。所謂培訓成果的實效性，是指無論是培訓內容的設計還是培訓方式的選擇，亦或培訓成果的預期和運用，都是依循定向培訓法則展開的，而且將市場實踐經驗、理論研討總結以及開放的學習借鑒統(tǒng)一起來，擺脫了原始的市場經驗型宣講和空泛的學院式講授的培訓窠臼。在階段性的培訓作業(yè)中，受訓人員在培育和訓誡中獲得個體的提升，整個組織漸次擁有具體的專題研討成果，以及系統(tǒng)的自我培訓能力，從而使品牌培訓納入到整個組織的人力資源培訓和品牌化經營系統(tǒng)之中。符合以上特征的品牌培訓，我把它稱之為專業(yè)品牌培訓（ProfessionalBrandTraining，簡稱為PBT）。在PBT專業(yè)品牌培訓教程中，遵循的是這樣的培訓邏輯——ASK邏輯。所謂ASK邏輯，就是指無論受訓組織處于何種事業(yè)領域，處于怎樣的品牌成長階段，有著怎樣的品牌譜系，無論受訓人員處于何種職位，分配著怎樣的作業(yè)角色，承擔著怎樣的工作職責，都應從態(tài)度（Attitude）、知識（Knowledge）和技能（Skills）等三個方面展開。具體到品牌培訓，則必須依從以下三個方面遞進性地展開：基本觀念培訓，通用方法培訓，特別技能培訓。為著理解和記憶的方便，我習慣于把這樣的基于ASK邏輯基礎上的專業(yè)品牌培訓方法簡稱為三明治式培訓法。其中，基本觀念培訓是品牌培訓的基礎部分，主要回答的是一系列“品牌是什么”的基本問題，目的在于幫助受訓人員明晰基本的品牌觀念，樹立積極的品牌態(tài)度，掌握基本的品牌知識。通過基本觀念培訓，受訓人將過去有關品牌的種種認識和見解的梳理、拋離和疏遠，在歸零心態(tài)中重新用一種嶄新的視角聽說品牌、認識品牌、接受品牌，抱持積極的態(tài)度投入品牌經營；通用方法培訓是在基本觀念培訓基礎上展開的，重在回答“如何做品牌”的基本問題。本著簡潔、濃縮、實用的法則所展開的通用方法培訓，通過一個個簡潔至極的品牌經營模型，幫助受訓人掌握品牌經營方法的精髓，通過將他們的市場實踐與確當?shù)姆椒ǖ膶Ρ龋吻暹^往作業(yè)的錯失，真正理解“正確的方法”，并將之固化進他們及其組織的知識體系之中；如果說通用方法培訓是對品牌經營方法的闡釋，特別技能培訓則可以說是對關鍵性的品牌經營技巧的說明，意在回答“特別的品牌問題怎么解決”的基本問題。作為對通用方法培訓的有效補充，特別技能培訓的目的在于幫助受訓者掌握品牌經營過程中處理一些關鍵性問題的特殊技能。與通用方法培訓對具體行業(yè)和品牌的淡然相視不同，特別技能培訓總是以具體行業(yè)和目標品牌的表現(xiàn)為切入點，直接將品牌培訓課程轉化為有針對性的對目標品牌經營管理優(yōu)化途徑的探究。在這樣的培訓過程中，受訓人不僅可以更為全面地領悟通用的品牌經營方法，更可以同時梳理出自己旗下的品牌的基本問題及其解決途徑，培訓成果因此更富有實戰(zhàn)檢討的特征。面對紛亂的培訓教程和培訓科目，無論是建構整個組織的培訓系統(tǒng)，還是編制年度培訓預算，亦或遴選培訓合作伙伴，預定培訓教程，最為重要的把握應該是從整個組織的經營需求出發(fā)，方可能以合理的投入獲得理想的回報。在此理解上，難道你還是會一如既往地遺忘品牌培訓的存在嗎？1培訓的三個層階

假設麥當勞沒有培訓，假設星巴克沒有培訓，假設康師傅沒有培訓……組織培訓能力的強弱直接影響著組織運營力的強弱，影響著其轄下品牌的市場表現(xiàn)。正是由于對培訓價值的看法和做法的不同，導致了在同樣的環(huán)境和條件下不同品牌的表現(xiàn)的不同。培訓一般包括以下三個層階：弱勢培訓級，優(yōu)勢培訓級，強勢培訓級。弱勢培訓級。這是培訓的最低階發(fā)展階段，大多數(shù)處于生存期的本土企業(yè)處于這一培訓層級上。其主要特征為：培訓意識淡漠，培訓工作尚未納入企業(yè)的管理體系中，缺乏培訓職能部門和崗位編制，或者將培訓工作視為培訓部門的職責，與其他部門無關，培訓工作責任歸屬不明；培訓作業(yè)目標含混，與企業(yè)經營目標關聯(lián)性不足，缺乏明確的連續(xù)的培訓計劃和預算，即使有一定預算安排也會因應經營狀況隨時削減；對員工的培訓需求無人過問，只有少數(shù)高層才有接受短程培訓的機會，多數(shù)普通職員無從受惠；過于倚重內部自我培訓，接受專業(yè)培訓機構的服務很少，培訓內容局限于行業(yè)基本知識、企業(yè)管理制度等，訓誡特征鮮明，培訓形式局限于課堂講授，形式呆板；對于人才的使用多采用拿來主義，喜歡空降兵，內部人擢升空間狹小；員工流失率高，人力資源成本居高不下。優(yōu)勢培訓級。處于這一層階的企業(yè)組織大多已經擺脫了生存的困境，業(yè)務蒸蒸日上，其管理者明顯感覺到人力資源制約著企業(yè)的發(fā)展，認識到需要通過提升企業(yè)的培訓能力保障企業(yè)組織的可持續(xù)發(fā)展。其主要特征為：培訓被視為不可缺少的戰(zhàn)術性管理工具，成為公司管理體系中的重要組成部分；設置有專門的培訓部門和崗位，培訓管理職責明確，培訓管理人員的專業(yè)性較強；培訓部門是培訓工作的直接執(zhí)行者，其他職能部門對培訓工作的共識不夠，參與不足；配合人力資源規(guī)劃和與公司業(yè)務發(fā)展需要制定培訓計劃，目標明確，配合性佳，培訓預算有保障；較多依賴于內部培訓資源，結合實際工作需要有一定的外托培訓量，但由于外托類培訓周期相對較短，定制性不強，很多外托培訓容易陷入過程熱鬧效果冷淡的尷尬，加之培訓課程多為自己人編排和執(zhí)行，使該層級的培訓有一定的程式化、套路化傾向；過于講求培訓的當下價值，應用培訓課程比重大，更高的著眼于戰(zhàn)略發(fā)展的培訓相對較少；強調對培訓需求的分析和培訓績效的考核，培訓形式多樣，基本實現(xiàn)全員培訓；雇主形象較好，員工流失率維持在正常水平。強勢培訓級。達到此一層階的企業(yè)組織多為聲望顯赫的知名品牌企業(yè)，它們普遍意識到培訓能力是企業(yè)的核心競爭力之一，又對企業(yè)競爭力的其他構成有非常重要的因素。其主要特征為：從戰(zhàn)略管理的高度制定企業(yè)培訓戰(zhàn)略和系統(tǒng)的培訓計劃，并設置有相關的培訓部門，堅持較高比例的培訓預算，形成一個從戰(zhàn)略高度著眼的有預算支持的系統(tǒng)培訓體系；培訓規(guī)劃納入整個人力資源規(guī)劃中，培訓部門的角色定位已經從培訓執(zhí)行者上升到培訓促進者的層次，培訓工作不再只是培訓部門的職責，整個組織已全面參與推動培訓工作的展開，培訓計劃細分到部門層、崗位層；培訓資源社會化，不僅注意內部培訓力量的培育，更為注意整合利用外部的培訓資源，對外部培訓資源了解深入，從中遴選出合適的機構為自己提供年度的培訓顧問服務；不僅注意對企業(yè)內部的全員培訓，更注意展開延伸培訓，為供應鏈上的合作伙伴提供相應的培訓課程，以便保證它們與自己的發(fā)展需要相匹配；培訓信息系統(tǒng)運作良好，重視培訓效果跟蹤評估，培訓管理流暢，成長性佳；注重組織發(fā)展和個人成長的雙重需要，培訓課程定制化，全面覆蓋整個業(yè)務鏈條，員工認同度高，學習型組織文化形成；雇主形象良好，員工流失率低。在通常的情況下，我們可以把企業(yè)商學院的設立視為企業(yè)培訓達到強勢培訓層級的標志性事件。2品牌培訓的四種類型

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慧

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擱

甚

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