1第三章移動互聯網背景下平臺力修煉我們的感悟：移動互聯網背景下，平臺是比公司更好的一種制度安排，平臺力是企業家經營能力的集中體現。信息文明對企業的挑戰世界已進入“新商業文明”時期。當信息文明全面取代工業文明的時候，企業，這個工業革命以來最重要的組織創新，也必須與時俱進。企業平臺化是大勢所趨獲得諾貝爾經濟學獎的羅納德·科斯教授提出企業的邊界理論：如果企業在某個產品上非常有競爭力，那就擴大生產；如果不如別人，就縮小邊界。科斯的理論是對的，但他那個時代沒有互聯網。在科層制里，誰的資源比別人多，邊界就比別人廣。然而，現在企業完全是跟互聯網結合到一起的，從某種意義上來說，資源是無限的。因此，從這個意義上來說，共創共贏生態圈也是無邊界的。因此，我們也可以說，企業平臺化是大勢所趨。互聯網是平臺型企業的土壤絕大部分公司都屬于應用型公司，尤其那些工具和APP類公司均在此列，這些公司市值在幾十億美元就到頂了；新浪+微博、網易、360等則是平臺型公司，市值在百億美元量級；而蘋果、谷歌、阿里巴巴、騰訊是生態型公司，市值都是千億美元以上。百度則正走在從平臺型公司到生態型公司的路上；京東和小米，目前尚屬平臺型公司，但是是未來最有可能成為生態型公司感悟企業平臺化，類似單個電腦，連上網絡后運作，其功能和效用大不一樣。實踐已經證明并將繼續證明應用型公司值十億量級平臺型公司值百億量級生態型公司值千億量級問題討論平臺與企業的區別在哪里？早在2006年，蘋果就和耐克進行了合作推出了Nike

Plus技術，讓用戶們可以在Nike+社區參與各種團隊活動來鍛煉身體。后來耐克公司又推出了Nike+腕帶，來擴大

Nike+社區的推廣。開篇案例：耐克的“群體創造”今天的Nike+整合資源，提供個性化運動方案音樂消費跑步路線管理運動數據管理（大數據）社交網絡經驗、成就、感受分享Nike+運動鞋銷售與廣告投放運動裝備的銷售以互聯網的視角來看，耐克的數字化戰略實際是在搭建一個底層運動生態系統，整合跑步運動的所有商業元素，幫助更多的消費者養成運動習慣，使運動真正成為人們生活中不可缺少的一部分。目前，Nike+社區的全球注冊用戶已經達到1800萬，通過一定的數學模型，耐克可以了解到用戶運動情況的變化，精準預測用戶的需求，進行個性化生產和銷售。Nike+帶來的用戶粘性，使得耐克公司在擁抱移動互聯網方面走在前列。在中國運動品牌大量關閉連鎖店的同時，耐克卻通過NIKE+實現了個人定制——消費者根據運動數據定制個人的運動和健康裝備。耐克的平臺力創新感悟：運動鞋生產企業運動鞋設計+銷售企業運動生活方式服務企業價值網整合

平臺化、生態化價值鏈的生產環節單一化價值鏈整合一體化經營1.0產品/服務產品/服務產業平臺經營2.0經營3.0產業平臺第三章：移動互聯網時代的平臺力修煉一、平臺力修煉的科學內涵二、平臺型領導的行為特征三、平臺化領導的操作思路問題討論企業家靠什么來整合資源？目前在資源整合中最大的困難在哪里？目前在資源整合中最大的困惑在哪里？目前在資源整合中有哪些好的思路，有哪些好的方法？本班調查結果：什么是平臺超過70%的同學認為平臺是一種更有效率的資源配置制度安排，說明大家對平臺已有一定認識基礎。也有一定數量同學選擇了其他答案，平臺概念的定義還在不斷完善中，但主流的認知已經逐漸歸集到制度經濟層面，即平臺是一種比公司更高效的制度安排。案例討論萬達萬科，殊途同歸一、平臺力修煉的科學內涵平臺和企業平臺化平臺力平臺力修煉的作用機制問題討論什么是平臺？1、平臺和企業平臺化（1）平臺（2）企業平臺化（1）平臺是快速配置資源的框架；是“無邊界”下的制度安排；是“贏者通吃”的生態圈。平臺是將兩個或者更多有明顯區別但又相互依賴的利益群體整合在一起，并為之提供共同的解決方案，以降低交易成本，提高網絡價值的制度安排形式。（2）企業平臺化從萬達、萬科殊途同歸，看工業時代的企業與信息時代的企業平臺化的主要區別：從經營實物到經營用戶從做規模經營到做關系經營從主營業務盈利到衍生業務盈利從經營實物到經營用戶從做規模經營到做關系經營從主營業務盈利到衍生業務盈利三個重要轉變啟示1：從經營實物到經營用戶--實物是手段，用戶（粉絲）才是資產戰略5個維度企業立場用戶立場產業假設產業條件已經給定產業條件可以改變戰略重點公司培養競爭優勢，其目標是在競爭中獲勝競爭不是基準，公司在價值上追求對于顧客的貢獻顧客公司通過進一步的市場分割和營銷手段來保持和擴大其客戶群。關注顧客評價的差異注重顧客評價的基本共同點資產與能力依據企業自身的財務資源和實物資源依據顧客資源和核心人才的創新力提供的產品與服務公司的目標是使其提供的產品和服務的價值最大化公司根據顧客的要求來考慮其提供的產品服務，使顧客價值最大化萬科社區3.0社區1.0：簡單的住宅配套和物業服務社區2.0：社區商業和鄰里中心社區3.0：核心是萬科社區學校萬科的“互聯網+”實踐萬科+淘寶+微信：淘寶消費抵購房款,微支付搶房帶理財萬科+百度：商業地產引入大數據萬科+搜房：房產眾籌萬科+阿里云：智能化未來小區萬科+鏈家：房地產閉環生態圈萬科+途家：分享改變度假物業啟示2：從做規模經營到做關系經營--規模經濟是過去，關系經濟才是未來凈虧人民幣50億元人民幣盈利19.77億元人民幣（實際虧損14.59億元）盈利12.8億元人民幣2014年全年業績

當前市值360.23億美元141.04億美元26.48億美元盈利與市值的倒掛現象用平臺來整合關系從企業為主生產到群體共同創造用戶參與創造合作伙伴參與創造補足品廠商參與創造協同的創新模式帶來更豐富的衍生創新產品和服務價值創造從價值鏈到價值網絡的倍增效應當人與物之間的連線數目增加時，這些連線造成的效果會呈倍數增加，所以初期的成功不會自我設限。繁榮的網絡聯接帶來價值創造能力的倍增土地獲取規劃設計工程銷售售后社區生活平臺服務商業務群普通住戶商務人群租戶信息流業務流生產商服務商配套商集中化生產

平臺化運營

碎片化需求（補足品）材料供應商、施工合作伙伴、商家、IT、政務、金融、人事、物流、教育服務……萬科社區平臺的可能結構與平臺參與者共同、及時滿足用戶碎片化、異質化的需求一般商品數字商品

如：便民服務、親子樂園數據流數據流啟示3：從主營業務盈利到衍生業務盈利--用常規業務聚人氣，衍生業務來盈利未來70%的利潤來自于服務，商品本身將不再成為盈利的手段，而成為一個攏聚人氣的過程。---劉強東當前萬達地產盈利模式萬達“現金流滾資產”的模式，享受房地產開發和資產溢價雙重利潤。收入利潤從地產收入模式到服務收入模式未來的收入構成猜想傳統地產收入模型，一般不外乎產品銷售收入、物業出租收入、資產溢價、資金收益等。未來平臺化、社區化的商業地產/社區地產，增值服務的收入比例將大大增加。互聯網造就智慧社區，基礎支付平臺可能沉淀大量資金，帶來可觀的金融類收入。平臺是新的商業生態系統生態系統與原有的商業價值鏈模式最大的區別在于，價值鏈模式強調如何利用企業已經擁有的，即內部資源形成競爭優勢，而生態系統則強調企業如何通過建設一個價值平臺，通過平臺借助、撬動圈內其它企業的能力，而形成競爭優勢。相關鏈接：蘋果——內容匯聚與交易平臺蘋果應用商店(App

Store)是一個內容匯聚與交易的平臺。平臺集中了超過15萬的iOS應用開發商及其開發的超過130萬款應用,2013年增長43萬款應用，中國的開發者已經通過App

Store發布了大約13萬個應用程序。擁有數以千萬計的蘋果用戶，使雙方通過應用商店這一虛擬渠道實現交易。截止2014年App

Store(應用商店)累計下載量達800億次。整個開放平臺的總營收由2012年的180億美元激增至2013年的260億美元，其中，App

Store收入就接近100億美元。開發者已經從App

Store上累計獲得了高達250億美元的收入，2014年全年已經支付了100億美元，成為平臺經濟的典型代表。APP

Store的運營經驗以分成模式吸引大量開發者參與以優質服務吸引用戶和開發者以定制模式強化對應用商店的管理和控制注：數據根據蘋果公司

2013年財報及2014年Q1財報等相關材料整理。蘋果的共贏生態圈消費者廣告平臺內容服務商信用卡及支付處理應用開發商品牌服務商通信運營商蘋果應用平臺降低交易成本：以appstore的運行規則，代替市場交易，內化與軟件開發商的交易成本；激活網絡價值：通過多設備的iCloud共享，通過iMessage的單邊互動，通過用戶-軟件開發商的雙邊互動，為用戶帶來價值；進行跨界整合：將通信、音樂、攝影、軟件開發、社交、交易等系統的整合起來；實現贏者通吃：手機市場90%的利潤。案例分析蘋果開放平臺的收入來自iTunes

Store、App

Store、Mac

App

Store、iBooks

Store、AppleCare、授權許可以及其它方面。蘋果開放平臺營收逐年遞增，2013年4季度收入為70

億美元，2013

年的總收入約260億美元。2013年，蘋果開放平臺的收入，堪比美國財富

500

強當中的第130

名的公司。2014年對AppStore應用商店賬單收入增長50%，開發商獲得了100億美元以上的收入，目前蘋果公司向AppStore應用開發商支付的累計付款已達250億美元。蘋果開放平臺營收情況平臺VS最佳產品最佳平臺？=解決共同面臨的問題并通過解決方案將不同的市場方面進行整合，該解決方案具有:(1)開放(但不會過度開放)的接口;(2)模塊化結構(易于創建/擴展);(3)令人信服的補充(可能是最活躍生態系統的產物)成功平臺的關鍵：用戶最大化，免費，開放商

?

平臺市場的贏家通常擁有“最佳”的平臺，而業

不一定是“最佳”的產品！–

最佳產品？難以界定，并且即使在此處取得了良好的開始，通現

常也不足以贏得平臺市場實！平臺戰略與單純的產品戰略的不同之處在于：它需要通過一個外部生態系統來催生補足性產品/服務的創新，并且在補足品和平臺之間建立一種正反饋，來共同維系生態系統的繁榮。平臺力，是指企業通過平臺化快速配置資源的能力，優化使用資源的能力，以及平臺化基礎上良性循環可持續發展的能力。2.

平臺力經營力的最高境界就是有效經營平臺經營力的最高境界就是有效經營平臺，領導者的平臺力，就是平臺運營能力。具體而言，平臺力是指領導者：①搭建和進入平臺，快速配置資源的能力；②用心經營平臺，優化使用資源的能力；③科學建設平臺，通過共贏生態圈使企業可持續發展的能力。3、平臺力修煉的作用機制（1）降低交易成本（2）提高網絡價值（3）進行跨界整合（4）實現贏者通吃感悟平臺之所以擁有吸引力，在于：更大范圍的內化交易成本；更大程度的激發網絡價值；更大邊界的進行跨界整合；更大優勢的實現贏者通吃。相關鏈接：2017年實現銷售額：3000億2020年實現銷售額：10000億某企業探索企業平臺化，實現全面轉型背景：企業從事大宗商品的貿易，經過多年發展，形成一定規模。當前銷售額：300億依靠搭建平臺實現跨越式發展大平臺搭建的總體結構設計在線交易平臺設計核心要點：更大范圍的內化交易成本降低信息處理成本：精準匹配貨源信息和買家信息，實現平臺層面的貨源直鏈降低交易過程成本：交易規則透明，交易方式安全、交易過程簡單降低貨品采購成本：平臺集合了買家的零散需求，能夠更大程度提高議價能力降低企業銷售成本：活躍的經紀人模式，能夠迅速擴大銷路，降低銷售管理成本智慧物流平臺設計核心要點：更大邊界的進行跨界整合縱向整合：以平臺利益相關者的根本需求為出發點，從產品物流全過程的角度進行跨界整合，使得物流過程安全可控、物流信息實時透明、物流成本極大降低；橫向整合：立足物流，但不囿于物流，而是以物流運輸為基本

業務，通過橫向整合異質的合作伙伴，實現平臺價值的立體開

發和綜合利用。比如在公路運輸環節，圍繞運輸者和運輸工具，整合汽車銷售、汽車服務、保險、融資、餐飲消費等諸多要素，全過程服務用戶。金融服務平臺設計核心要點：更大程度激發網絡價值行業的痛點在于交易市場的混亂和信用管理的缺失。金融服務平臺以信用管理為核心，致力于重塑行業的交易規則，重新建立交易的信用機制。由于平臺的信用機制的產生，將吸引更多的金融機構參與融資、保理等金融服務；而低成本的金融服務，又會吸引更多的貿易

商、中小企業進駐平臺；繁榮的交易活動，又會刺激廠商、用

戶、運輸物流企業加大對平臺的支持力度。從而形成良性循環，產生極大的網絡價值。大數據中心結構核心要點：更大優勢的實現贏者通吃平臺通過自身的業務產生有價值的數據，同時通過集成第三方合作伙的平臺，來豐富和共享平臺數據。大數據的積累和深度挖掘利用，將會使得平臺的整體價值得以更大程度的提升。通過數據可以更好的預測、監督、管理和優化業務，同時數據也可以同時作為產品和服務，帶來新的盈利模式，由此也鞏固了平臺本身的地位，以數據驅動來實現贏者通吃的格局。小結用平臺機制代替價格機制，降低交易成本用多維互動代替單維互動，提高網絡價值二、平臺型領導的行為特征1、領導人格——降低交易成本2、共贏思維——提高網絡價值3、迭代更新——在試錯中前行領導者人格，即品牌，降低合作過程中的交易成本，形成平臺影響力。①領導者人品②領導者思路③領導者資源④領導者經歷1、領導人格——降低降低成本（1）領導者人品如果領導者缺乏正直的品格，那么，無論他是多么有知識、有才華、有成就，也會造成重大損失——因為他破壞了企業中最寶貴的資源——人，破壞組織的精神，破壞工作成就。——德魯克感悟合作伙伴，最重要的是“靠譜”！（2）領導者思路思路決定出路！真正活下來的企業，都有一些極具思想力的企業領袖在操控管理，因此，從長而論，利劍總是敗在思想手下。上海實業的“一雞三吃”相關鏈接（3）領導者資源當你手上有了別人想要的資源的時候，你就可以整合、調動、利用別人的資源了。——張瑞敏相關鏈接：蔡崇信當年放棄580萬年薪，拿月薪500元2015年福布斯華人富豪榜中，蔡崇信以59億美元（376億人民幣）身價名列第

38位。讓人們津津樂道的是，蔡崇信當年竟放棄70萬美元年薪（按當時匯率，折合人民幣580萬），帶著懷孕的妻子投奔馬云，拿月薪500元，他為什么這么做，又如何成就現在的身價的呢？感悟眼界、境界是最稀缺的資源！感悟只要你是稀缺資源，你就不缺少資源。（4）領導者經歷人們不但關注領導者想做什么，更關注他過去做了什么？結果又是怎么樣的？2、共贏思維——提高網絡價值如果把平臺比喻為組織發展的“時代列車”，那么，“時代列車”能否順利運營，不僅取決于它的支持和保障系統，更重要的，是列車上的所有人，從司機，列車員到乘客，都能目標一致，和諧共處。平臺戰略核心是創造共贏生態圈平臺戰略是把供需結合放在了同一平臺，通過科技

手段提高生產效率，使消費者的價值需求得到了更大滿

足。因此，組織轉型平臺模式要充分運用互聯網精神，

發展共贏生態圈，從競爭到協同，把敵人變成合作伙伴。平臺思維的核心在于在于我們要創造一個符合未來五年到十年能夠讓大家共創共享的生態圈模式。共贏生態圈的內涵商業生態系統是指以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體，組織和個人是商業世界的有機體。這種經濟聯合體生產出對消費者有價值的產品和服務。換句話說，商業生態系統是各種組織為了滿足特定顧客價值而進行的價值聯系和組織安排。感悟在共贏指導下促使物流、資金流、信息流正向流動，實現正循環，發揮網絡效應。3、迭代更新：在試錯中前行怎么在試錯中前行：自我求索否定自我戰勝自我相關鏈接：微信的快速迭代從2011年1月推出到年底，微信在1年的時間里更新了11個版本，平均每個月迭代一個版本。第一版：1.0版本僅有聊天功能；1.1版本增加對手機通訊錄的讀取；1.2版本打通騰訊微博；1.3版本加入多人會話；第二版：2.0版本加入語音對講功能。直到這個時候，騰訊才完成了對競爭對手的模仿和追趕，開始創新之路。2.5版本率先引入查看附近的人；第三版：3.0版本率先加入漂流瓶和搖一搖功能；3.5版本增加英文界面，全面進軍海外市場。第四版：4.0版本率先推出相冊和朋友圈功能；4.2版本增加視頻聊天插件；4.3版本增加語音搜索功能；4.5版本增加多人實時聊天，語音提醒等功能。第五版：5.0版本添加了表情商店和游戲中心，掃一掃功能全新升級，微信支付體系打通，一個移動商業帝國的框架已經基本搭建完畢。5.1版本增加電子商務。5.2版本增加聊天的實時位置共享，多項生活服務，聊天記錄搜索，語言自動轉換為文字等。5.3版本增加見面輸入數字加群功能，收藏標簽，英文翻譯，聊天消息收藏等。5.4版本增加了公眾號搜索功能、更加豐富便利的轉賬功能場景等。第六版6.0版本增加微視頻功能，微信卡包等功能。6.1.1版本，通過附件欄發送紅包，搜索朋友圈內容及附近餐館6.2.6版本，手機充值可以充流量，通過二維碼收錢，運動公眾號iwatch數據接入相關鏈接：微信的快速迭代相關鏈接：改革的難題是“三不足”王安石是北宋非常著名的改革家，最后失敗了。他很有感觸，改革的難題是“三不足”——“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。什么意思？“天變不足畏”，天變了不要害怕，從傳統時代變成互聯

網時代，一定要沖上去，如果退縮等待，那是死路一條；“祖宗不足法”，現在我們用的是傳統時代的管理模式和思想，還是亞當·斯密的細分化，

還是泰勒的動作研究、流水線……這套已經沒用了，不能停留在原來的經

典上，要創新。“人言不足恤”，一定要認真干，人肯定會說三道四。河水可能會經過千山萬壑，但最終一定會奔向大海。互聯網的大潮一定會成功，我們只有跟上它奮勇前進！三、平臺化領導的操作思路平臺運作的技術策略和商業策略通過跨界整合，達到資源優化高效利用通過共贏生態圈，達到企業持續良性發展本班調查：構建平臺的關鍵對于平臺經營的關鍵，前三位的選項是：構建平臺生態圈、交易成本的降低、產業鏈的整合和平運行規則（并列）。實際上這些選項都是構建平臺的必要元素，但前三者（特別是前兩者）是平臺構建的最核心問題。問題針對您所在的領域，思考如何進行平臺的搭建，實現平臺經營？1、平臺運作的技術策略和商業策略技術策略商業策略相關鏈接—Tesla如何確定平臺技術和商業策略順應經營層次演化的趨勢經營1.0：產品/服務經營2.0：價值鏈經營價值鏈的競爭，其核心是如何利用企業自身能力或資源來構建競爭優勢經營3.0：平臺經營突破了企業取得競爭優勢必須依賴于內化能力這一限制，而是將目光轉向企業之外——各利益相關者共同建立一個價值平臺。平臺：

價值網整合一體化價值鏈一流的產品與服務特斯拉的平臺策略第一步：產品/服務創新①

動力系統創新——電力技術商業化推倒燃氣汽車時代；②

智能創新——智能系統聯網打造道路上的終端“網器”；③

設計創新——以觸摸屏取代按鈕，成汽車界的蘋果。第二步：一體化價值鏈創新①設計端、生產端：自建；②銷售端價值鏈創新：線下體驗、線上銷售模式推倒成本中心4S店；③服務端價值鏈創新：云服務中心+實體服務中心實現即時化交互與服務。第三步：價值網創新只做標準和產品，全世界參與生產特斯拉并未拘泥于所謂自主還是本土，區別于傳統汽車行業，特斯拉聚集了全世界最頂級的各種供應商。特斯拉的生產活動包含了14家的公司的投入，分別來自于日本、美國、法國、瑞士、瑞典、韓國等地，其中包括了橫濱輪胎、松下電器、瞻博網絡、直覺軟件、德納公司、達索系統、博格華納、偉世通以及TEConnectivity等廠家，這些供應商涵蓋了包括輪胎、鋰電池、軟件開發和汽車變速器供應等多項領域。而特斯拉只是制定標準、做好產品體驗，然后全世界參與生產，這完全是互聯網思維模式下的制造理念。特斯拉關系最為密切的5家公司依次為松下公司、橫濱輪胎、瞻博網絡、直覺軟件以及達索系統，其關系值依次為

744萬美元、265萬美元、41.35萬美元、29.16萬美元以及17.04萬美元。2、通過跨界整合，達到資源優化高效使用平臺的精髓在于：打造一個完善的、規范的、互動的生態系統。根據質性分析的結果，平臺生態系統具有三個重要的特征：整合性、外部性、歸屬性。整合異質性的消費群體，激勵正的外部性并將其打造成為平臺的核心，降低多歸屬的必要性、提高多歸屬的成本，促使市場格局出現“贏者通吃”的局面。相關鏈接—Tesla如何通過跨界整合，達到資源優化高效利用特斯拉的跨界領域“科技+新能源+汽車”++特斯拉跨界整合能力的核心：重新定義汽車標準，掌握核心技術強大的電池系統研究能力獨特的三相感應發動機優秀的設計和檢測能力核心技術能力在過去，人們總希望手機有鍵盤，而現在根本不會了。在這樣一個傳統汽車到電動車的過渡期，我希望人們用一種全新的方式去思考一輛車。人們應該努力去趕上新的事物而不是沉迷于過去。----特斯拉的總設計師漢哲森蘋果重新定義了手機：終端而非通訊工具特斯拉重新定義了汽車:智能電子設備而非機械設備特斯拉跨界整合三大領域，通過制定標準來優化高效利用資源區別于傳統汽車行業，特斯拉聚集

了全世界最頂級的各種供應商。特斯拉

的生產活動包含了14家的公司的投入。

這些供應商涵蓋了包括輪胎、鋰電池、

軟件開發和汽車變速器供應等多項領域，而特斯拉只是制定標準、做好產品體驗，然后全世界參與生產，這完全是互聯網

思維模式下的制造理念。特斯拉致力于整合“三界”各自優勢，拋棄各自劣勢，并協調跨界整合產生的產業鏈矛盾。內部整合動力：硅谷模式而非底特律模式相對于決策緩慢、老邁的傳統汽車公司，誕生于硅谷的特斯拉從一開始就與眾不同。埃隆·馬斯克說：“我們是一家硅谷公司。硅谷公司有著非常扁平的管理結構。比如我沒有獨立辦公室，只有一張辦公桌。”埃隆·馬斯克的辦公桌和其他員工的辦公桌連成一片，前面就是生產線相關鏈接：

“蘋果”和IBM宣布在一起北京時間2014年7月16日，蘋果和IBM達成的排他合作可能會持續成為受人關注的熱點。這項合作的意圖是蘋果和IBM將合作向"全球企業客戶"出售iPhone和iPad；而蘋果要的，主要是IBM的大數據和分析能力、企業級解決方案研發能力以及豐富的服務企業用戶經驗。預計的整合效果1、新解決方案：100余種針對零售、醫療保健、銀行、旅游和交通運輸、電信和保險以及其他行業的新型企業解決方案2、新平臺："IBM

MobileFirstforiOS"平臺，針對iOS操作系統進行優化的IBM云服務，提供端對端企業級服務，覆蓋從分析、工作流程、云存儲到大規模設備管理、安全等各個領域；3、新支持：新的AppleCare服務和支持產品，為企業IT部門和終端用戶提供24小時X365天的幫助支持，IBM會提供現場服務；4、新服務：由IBM打包提供名為"IBMMobileFirstSupplyandManagement"服務，為iPhone和iPad提供設備激活、供應和管理等領域，并提供租用選擇。對于蘋果和IBM宣布“在一起”，投資者們給予了認可。在當天的盤后交易中，蘋果和IBM的股價分別上漲1.6％和2.1％，一貫以企業級體驗為傲的黑莓股價卻應聲下挫4%。小結：如何通過平臺進行價值整合？（1）利用互聯網增加全方位的用戶體驗（2）為平臺上的多邊用戶創造出價值（3）提高平臺轉換成本（4）從結構網絡效應到同邊網絡效應（1）利用互聯網增加全方位的用戶體驗（讓產品在線）互

聯

網

自

行

車百度正在研發互聯網自行車技術，以百度大腦為核心，將導航、社交、健康監控、眾包騎行地圖、智能推薦路線及健身計劃等功能進行模塊集成。通過互聯網，顛覆傳統自行車代步工具的定位，成為一款智能產品。（2）為平臺上的多邊用戶創造出價值百度智能自行車：通過平臺化、接口化方式，面向所有自行車廠商開放小米硬件商店：制定智能家居標準，與美的合作制造互聯網智能家電；扶植眾多中小企業開發符合小米標準的智能硬件設備（3）提高平臺轉換成本設計出利益捆綁：例如提供獨特的系統，使用戶在離開平臺后就會失去積累的體驗、資料、社交圈以及朋友等等營造心理歸屬感：如果從心理上認同現有平臺，就不太愿意轉換“往來”無法規模化轉移

“微信”用戶米粉成就小米華為構建“花粉”俱樂部（4）從結構網絡效應到同邊網絡效應創造跨邊（指平臺的不同邊的使用者）的交流，同時也要設計同邊（指平臺同一邊的使用者）用戶間的互相增值活動。微信之所以受熱捧，就是因為其他的朋友也在上面分享好的文章大眾點評的成功，在于用戶的使用過程，為其他用戶提供有效的信息大眾點評網的案例--選自《上海現代服務業五新100例-第五輯》用戶（點評角色）同邊用戶相互增值用戶（信息消費角色）線下商戶普通消費者屬于大眾點評網平臺同邊用戶用戶點評內容越多，會吸引更多用戶來平臺使用信息更多用戶的信息使用，會促使更多有價值內容（點評）的生產3.通過共贏生態圈，達到企業持續良性發展共創、共享、共贏①如何打造創新生態圈②如何贏得平臺領導權相關鏈接—Tesla構建的互聯網汽車新生態從平臺到生態生態圈平臺價值環整合價值鏈高效一體化一流的產品/服務1創造生態圈，擁有海量生態部落和社群，實現無界經營2345通過內部組織結構與流程調整，外部規則制定，形成平臺眾包生態圈，衍生相關服務，激勵利益相關者加入前后整合價值鏈，實現一體化效應對有重要性、衍生性的產品或服務，進行不斷優化特斯拉開放專利，實現大平臺共贏特斯拉如何幫助平臺利益相關者實現共同發展開放專利，鼓勵所有汽車制造商都來關注、使用特斯拉的專利技術，從而推動全球綠色汽車事業的發展。與頂級的合作伙伴合作，進行垂直一體化整合，降低成本，做最好的產品汽車生產商和零部件供應商的雙重角色，共同推進電動汽車產業成熟雙軌制的充電服務模式：“公共配套+私人訂制”，通過補足品模式加快建設充電網絡最終形成智能汽車平臺生態①如何打造創新生態圈第一步：節點協同創新：創新主體之間的知識和資源的協同，在節點協同創新階段，創新主體通常通過簽訂合同的形式建立臨時協同關系，共享節點創新界面，基于現有資源的整合，以實現技術創新突破。第二步：組織協同創新：組織協同是創新主體之間的流程協同，組織協同從短期合作契約進化成長期的企業實體,共同組建長期項目小組或虛擬公司，實現創新力量與創新資源的整合，應對動態環境，增強核心競爭力。第三步：戰略協同創新：指企業與其產業鏈相關者之間為了共同的利益目標，通過簽訂協議或長期形成的心理契約，達成戰略聯盟并形成戰略伙伴關系，

從而在戰略上保持協調一致，共同參與市場競爭，形成共贏生態圈。如何實現創新生態圈中價值不斷累積創造的正循環？關鍵是促進三種生態協同效應，即聚合效應、共擔效應和反饋效應。創新生態圈應包含三種生態協同效應資料來源：清華管理評論2015年1月②如何贏得平臺領導權在共贏生態圈形成過程中，通常會伴隨著平臺領導權的爭奪戰。在平臺生態圈形成過程中，贏得平臺領導權的行動步驟是：提出系統性價值主張去物質化不斷擴網和聚核處于業務邊緣的企業逐漸成為網絡的核心。阿里巴巴集團從提供免費網頁這樣的邊緣業務逐漸成為互聯網生態圈領導者；騰訊公司從小小的即時通信服務“QQ”開始構建其帝國；蘋果公司是從電腦周邊產品iPod音樂播放器轉型成為數字在線生活生態圈領導者A提出系統性價值主張系統性價值主張戰略：構建互聯界面，在融合中協同演化作為平臺領導者，應該提供對整個生態圈成員均具價值的技術方案和創新模式，有能力協調生態圈內外組織活動以使生態圈的效率最大化，并幫助其他成員融入協同演化以滋養生態圈的成長，從而支撐和引領生態圈的發展。蘋果iPod的價值主張iPod成功的關鍵在于，它提供了一個非常有吸引力的系統性價值主張：為顧客提供一種嶄新的在線音樂解決方案。用戶可以通過iPod和iTunes隨時隨地輕松地找到想要的音樂，并以便宜的價格、便捷的付費方式購買和下載，得到幾近完美的視聽享受，這一切都無縫整合在一起，產生了巨大的跨界協同效應。B去物質化去物質化戰略：重構商業關系，在“密集”中共同創造所謂密集，是指為移動到特定位置而進行的資源的最佳組合，以此創造出最佳價值（或成本）的結果。液化：是指通過將信息從物理世界中分離出來，以使其容易被移動而實現去物質化。例如，信息技術使信息可以通過不同的方式被移動或再解釋。拆解：指的是使過去良好定義的、被行動者在特定時間和地點整合起來的活動和資產分離開來，這種拆解往往可以從時間、空間和行動者等維度進行。去物質化機制的實現關鍵：液化和拆解利豐公司的去物質化利豐公司是供應鏈管理的典范。“用更高的效率、更好的效益運營好這個網絡”是利豐公司系統性價值主張的核心。液化：利豐通過辦事處與所在地供應商或客戶的深度溝通，

將有價值的信息進行液化。而且利豐聘請的大多是當地員工，更有利于充分了解每家供應商的技術專長和生產能力，減少溝通障礙，促進了信息的液化。拆解：在無邊界生產（或稱為分散生產）模式之下，利豐將整個生產過程分解，并為每個步驟尋求最佳的解決方案。該模式并不尋求哪個國家可以生產最好的產品，而是對價值鏈（生產過程）進行分解，然后對每一個步驟進行優化，并在全球范圍內進行生產。C不斷擴網和聚核擴網與聚核：在平衡中打造平臺優勢擴網：是指焦點企業與生態圈中越來越多的成員建立聯系、增加網絡效應的過程。系統性價值主張擁有增加共同依賴和增強網絡效應的特點，而擴網是使兩個特點發揮作用的關鍵行動。聚核：是不斷豐富焦點企業價值密集的過程。在價值網絡中，

“核”的地位往往是相對的、不穩定的。因此，需要持續對

“核”進行創新，以保持其作為價值創新網絡基礎的地位。蘋果公司的不斷擴網和聚核擴網：與更多的生態圈的成員建立聯系，形成網絡效應聚核：

堅持價值主張，不斷創新內核，提供卓越數字生活平臺相關鏈接：張瑞敏的生態圈觀“以前企業內部的部門都是以自我為中心，以我的利益最大化為目標，誰給我最便宜我就用誰的，誰給折扣大我就給誰，跨國巨頭把全世界供應商利潤壓到最低最低，這不是一個雙贏的概念，所以我們強調打造一個平臺，這個平臺上，除了企業內部的研發、制造、銷售要利益共享之外，還要引入外部的供應商，實現利益上的最大協同，說白了，就是做成生態圈，讓資源不斷優化。”----張瑞敏典型案例：水晶洗衣機2012年，海爾水晶系列滾筒洗衣機上市，噪音低至45db，被譽為‘史上最安靜的洗衣機’，并且同時具備了“靜、凈、智、柔、速”等五大特點，為用戶的生活帶來了全新的洗滌體驗。這些成功，要歸功于HOPE平臺與全球一流資源的對接和交互上，海爾水晶洗衣機HOPE平臺與全球一流的技術資源合作，整機內25個模塊來自全球10個國家的43家一流的合作伙伴，使產品和技術達到行業領先的市場地位。小結共創：主導異質的合作伙伴，共同創造全新的產品和服務，實現共同的產業創新，即全新定義的互聯網汽車。共享：通過技術共享、資訊共享和數據共享，實現更大程度的互聯，創造全新的價值網絡，即強大的車聯網體系。共贏：參與者不是在舊的市場彼此競爭，零和博弈，而是共同做大市場蛋糕或者開辟新的市場，從而實現全體成員的共同獲利。即在特斯拉主導的新汽車市場中快速成長。案例分析：阿里巴巴

企業平臺化，平臺生態化案例分析：阿里巴巴

企業平臺化，平臺生態化阿里巴巴發展年表時間發展階段和經營特點理論指導和經營模式1999年前初創期，屢敗屢戰不斷試錯、嘗試1999年創建阿里巴巴科學愿景，凝聚人心2003年創辦淘寶商業模式的勝利2005年與雅虎美國建立戰略合作伙伴關系資本市場嶄露頭角2008年阿里巴巴與淘寶合并平臺搭建邁大步2011年阿里巴巴集團將淘寶網進行業務分拆，形成淘寶、天貓、一淘網誠信體系建設大手術組織系統大變革2012-2013年阿里巴巴集團重組為25個事業部，并大規模的跨界整合生態系統建設起步2014年開始大規模并購，全方位布局大生態平臺生態圈阿里巴巴發展脈絡起步：靠領導人格集聚資源發展：靠堅守底線領導創新起飛：靠推進企業的平臺化上市：探索構建共贏生態圈1999年，“在最絕望的時候，我想再試一次，所以我回到杭州，我邀請了18個創始人來我的公寓，包括我的學生和朋友，那是1999年，我們拍了錄像，我在那里勾勒未來，他們都覺得我瘋了，但他們很多人都找不到工作，他們說既然有這個點子，那我們試試吧。”起步：靠領導人格集聚資源對于這樣觸犯商業誠信原則和公司價值觀底線的行為，任何的容忍姑息都是對更多誠信客戶、更多誠信阿里人的犯罪！我們必須采取措施捍衛阿里巴巴價值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，

B2B管理層更將承擔主要責任！目前，全部2326家涉嫌欺詐的“中國供應商”客戶已經全部做關閉處理，并已經提交司法機關參與調查。這個世界不需要再多一家互聯網公司，也不需要再多一家會掙錢的公司；這個世界需要的是一家更加開放、更加透明、更加分享、更加責任，也更為全球化的公司。馬云的內部郵件發展：靠堅守底線領導創新2011年遭遇誠信危機2011年2月21日下午消息