第六講

企業績效管理

——基于戰略的績效管理系統構建彭劍鋒2004－12－09人力資源管理研究中國企業最大的管理黑洞

——績效管理中國企業家的最大困惑

——員工沒有績效執行力

2004－12－09人力資源管理研究課程目標通過本課程的學習，要求學員了解績效管理與企業戰略的關系，掌握企業績效管理系統構建的要素及關鍵業績指標設計的程序與方法，懂得如何運用績效管理推動企業績效改進，學會承擔績效管理的責任，并對員工進行有效的績效溝通與指導，以提高員工績效執行力。2004－12－09人力資源管理研究第一單元：企業績效管理思考的起點:戰略性人力資源管理系統第二單元：企業績效管理概述第三單元：公司總體績效目標的制定與分解技術與方法（部門與員工績效目標）第四單元：績效過程管理（管理者的責任承擔與經營檢討）第五單元：績效考核的面談與溝通第六單元：績效管理與員工能力建設課程內容2004－12－09人力資源管理研究第一單元

企業績效管理思考的起點

——戰略性人力資源管理系統知識要點：戰略、文化、組織與人力資源管理之間的關系,基于戰略的企業人力資源運行系統,績效管理體系與人力資源體系的關系關鍵概念：四大支柱、四大機制，六大體系,2004－12－09人力資源管理研究問題的提出：1企業的戰略管理能力體現為企業戰略性績效目標的實現能力，企業戰略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現傳遞。

但現實是：企業的戰略一到執行就腿軟，戰略目標難以實現。

原因在于:企業績效管理與戰略實踐脫節，戰略目標沒有轉化為組織內員工的績效責任。戰略沒有落地工具，同時也使績效管理失去方向。出路：如何構建基于戰略的績效管理系統，如何將戰略目標轉化為各層級員工的績效責任。2004－12－09人力資源管理研究2企業績效目標的執行力來源于企業的績效導向文化，即企業所有工作必須都圍繞著提高整體績效展開。只有對公司整體績效做出貢獻，部門的工作才有意義；只有和公司的整體績效建立聯系，個人的工作才有價值。員工依賴于對企業績效做出貢獻贏得尊重。但現實是：績效文化往往演化為一種功利文化，單一的績效驅動導致員工追求短期利益、個人利益而忽視長期、整體利益。原因在于：員工改善績效的動力來自于單一利益的驅使和對懲罰的懼怕,企業績效評價標準與企業文化理念背離,企業的核心價值觀缺乏有效的傳遞系統,績效管理缺乏文化的牽引。出路：如何將企業文化融入績效考核體系之中2004－12－09人力資源管理研究3績效管理是人力資源管理的核心，是人力資源管理決策的依據（晉升、薪酬、任職資格、調配、培訓）但現實是：人力資源的管理決策主觀隨意性強，缺乏客觀依據，員工不公平感增加，滿意度降低，績效執行能力不足。原因在于：績效管理與人力資源其他職能管理脫節，績效管理系統與其他人力資源職能管理不銜接、不配套。出路：如何在機制、制度、流程、技術上將績效管理與人力資源其他職能管理實現系統銜接。2004－12－09人力資源管理研究以培育與強化核心能力為目標人力資源管理系統人力資源愿景與戰略人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力職能結構組織結構職位評價職位設置...功能定位與職責界定實現組織績效追求員工發展企業文化人才適位激勵人才戰略目標各項管理目標使命與追求成為國際一流的電力公司組織績效實現職業生涯發展核心人才核心能力素質模型核心技能...核心人才與素質

一思考人力資源管理的基本邏輯

——戰略、文化、組織與人力資源管理之間的關系

2004－12－09人力資源管理研究基礎保障工作人員的持續培訓與有效培訓體系建立企業人力資源管理體系責任體系——知道/必須做什么價值體系——境界/整體價值性基點位勢企業戰略目標人績效的人重要的是企業人力資源管理必須需求和建立有效的關鍵點，它可以帶動80%企業人力資源目標的有效解決績效責任體系構成管理的核心能力建設集成人力資源管理價值體系構成凝合力二、尋找并突破——

企業人力資源管理的關鍵點關鍵點：價值觀與戰略目標牽引績效責任體系能力建設能力體系——有能力做/完成支點2004－12－09人力資源管理研究三績效管理體系與人力資源體系的關系

——績效考核是人力資源管理決策的依據愿景使命戰略目標體系績效監控2004－12－09人力資源管理研究討論:為什么構建企業的績效管理系統要以戰略作為出發點?目前企業績效管理所存在的主要問題是什么?感到最困惑的是什么?2004－12－09人力資源管理研究第二單元企業績效管理概述

知識要點：績效的含義，績效考核與績效管理，績效管理的內容程序，績效管理的作用關鍵概念：績效，績效考核，績效管理，績效管理程序。2004－12－09人力資源管理研究問題的提出績效管理是實現組織目標的管理過程，而不僅僅是一種事后結果評估。

但現實是：管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養缺乏工作能力和經驗的資淺員工。

原因：績效、績效考核與績效管理概念混淆，企業沒有構建有效的績效管理系統。

出路：構建基于戰略的績效管理系統。2004－12－09人力資源管理研究問題的提出績效管理者不僅僅是人力資源部門的責任，而是全體管理者及員工的責任。

但現實是：管理者將績效管理作為一種額外負擔，不愿意承擔責任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。

出路：通過績效管理循環系統，強化管理者的績效責任意識及績效管理能力。2004－12－09人力資源管理研究一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。不同的企業對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規模”“績效就是企業可持續發展的能力”…對于個人的績效評價也有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現出來的素質”……

到底什么是績效？2004－12－09人力資源管理研究結果論、過程論、潛能論之爭1）結果論強調：

“績效”=“結果”、“產出”或“目標實現度”表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）、產量、銷量、利潤等。問題績效結果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產生的；工作執行者執行任務的機會也不平等；過分強調結果，導致追求短期效益；

績效管理就是對企業的所有員工的工作結果進行客觀評價與管理的過程。結果導向，強調結果，關注員工最終的業績，而不論員工的素質和行為過程。

2004－12－09人力資源管理研究2）行為論強調：

績效是一個實現目標、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）。”“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的?！笨冃Ч芾淼年P鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規范化、職業化的過程。側重于建立行為標準或規范，強調在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規范，通過員工行為與企業行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。

基本假設：行為最終必然導致結果，只要控制了行為就能夠控制結果。員工的行為標準或規范，還可以賦予企業文化的訴求。2004－12－09人力資源管理研究考核方法優點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之前難以發現不正當的行為當出現責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創新者難以容身過分地強調工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結果和行為的比較2004－12－09人力資源管理研究實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創新性的工作績效管理關鍵是尋找產生高績效的人才3）潛能論：“績效”=“做了什么”+“能做什么”

2004－12－09人力資源管理研究績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結果說”——績效是結果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強調員工潛能與績效的關系(competence)能力指標行為指標結果指標工作知識身體力量眼—手協調能力證書、商業知識成就欲社會需要可靠性忠誠創造性領導能力服從指令報告難題維護設備工作記錄遵守規則按時出勤銷售額生產水平生產質量浪費事故設備修理服務的客戶數量客戶的滿意程度2004－12－09人力資源管理研究結果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal如管理能力的主要維度

戰略意識工作驅動力人際能力與影響力說服能力領導能力團隊精神與追隨意識分析能力追求改進個人因素績效考核的導向采用目標管理的方式2004－12－09人力資源管理研究結果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal績效考核的導向適用于：企業中已經相當成熟的產業；對結果很容易測量的人員：如銷售人員適用于：企業中的新興產業，業績不容易衡量崗位的任職資格對專業技能有相當的要求：如研發人員2004－12－09人力資源管理研究結果導向＋行為導向結果目標(What)行為目標(How)績效績效考核的導向結果目標增加市場占有率相應的行為目標(Competency)客戶服務超前創新積極主動靈活機動團隊合作2004－12－09人力資源管理研究4）全面績效觀點

績效是由人的潛能（素質）、潛能發揮（行為）、潛能發揮效果（結果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質（如何做）+結果（做到什么）優秀績效如何產生2004－12－09人力資源管理研究2績效的“三縱三橫”層次

組織整體績效部門與團隊績效個體績效

素質行為績效2004－12－09人力資源管理研究（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術/組織結構資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結果：數量、質量生產率；收益率投入轉換（過程）產出潛在績效行為績效結果績效個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯動關系2004－12－09人力資源管理研究1績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程。二績效考評與績效管理的含義2004－12－09人力資源管理研究2以結果為導向績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監測（構建指標與標準體系并進行監測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發現做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發現不好的地方（經營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系2004－12－09人力資源管理研究績效管理的關鍵點目標與計劃確定：依據組織戰略目標要求，制定目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。（考核表）輔導與溝通：管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協助員工成功達成目標的管理方法。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。（績效承諾與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據事先的指標約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）經營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。（經營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應用：根據績效考核的結果進行正向或者負向的激勵，在內部形成一個公平的氛圍和環境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓、調崗、解聘等）2004－12－09人力資源管理研究評價－開發溝通行動不斷創造高績效獎懲激勵績效管理循環系統目標－計劃2004－12－09人力資源管理研究有關績效管理需要強調的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。2004－12－09人力資源管理研究三、績效管理的流程計劃準備階段輔導實施階段考評反饋階段總結階段應用開發階段績效管理循環實施計劃績效改進循環績效管理績效管理績效管理績效管理輔導檢查報酬目標輔導檢查改進程序模型A2004－12－09人力資源管理研究績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準設立監控點、信息收集及反饋渠道考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階段2004－12－09人力資源管理研究程序模型B麥肯錫典范業績管理流程有4個主要步驟工作輸出崗位職責說明關鍵業績指標（KPI）能力指標挑戰性目標可行性分析業績合同工作計劃評估最終報告薪酬結構薪酬水平1.建立業績指標2.設定業績目標3.進行業績審核4.確定業績評估并與薪酬掛鉤明確遠大抱負和價值驅動因素制定崗位職責說明建立設計原則起草頒布并逐級落實衡量標準明確遠大抱負評估差距和可行性設定目標并簽署業績合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議業績報告工作計劃準備業績報告每季度審核業績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃2004－12－09人力資源管理研究5為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團目標。通過績效管理系統，使公司的戰略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現和公司的可持續發展作貢獻。強化責任、塑造職業行為。通過持續的績效管理循環，使公司每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業化要求盡職盡責地完成任務?？茖W決策、提供公正待遇。即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策提供依據，激發員工的士氣。改進績效，促進員工發展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。最為根本的目的在于不斷提升組織績效。

2004－12－09人力資源管理研究6績效管理的責任承擔績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業各級部門、各級管理者及全體員工的責任。（組織績效管理的第一責任人是CEO及各級主管）2004－12－09人力資源管理研究管理者為什么需要績效管理組織目標的牽引與傳遞。組織目標的分解與責任承擔。溝通與授權：傳達對員工的工作期望，各項工作的衡量標準以及工作權責。了解信息把握員工：工作計劃和項目執行情況、員工狀況。有效監控，及時發現問題并糾正績效偏差。2004－12－09人力資源管理研究1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理2004－12－09人力資源管理研究不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者2004－12－09人力資源管理研究超一流企業賣什么三流企業賣力氣二流企業賣產品一流企業賣技術超一流企業賣標準超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考

超一流管理什么

三流管下級（靠職權）；

二流管同事（非正式領導，個人影響力）；

一流管上級（準確定位，藝術）；

超一流管自己2004－12－09人力資源管理研究績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部2004－12－09人力資源管理研究績效管理是企業各層管理者的共同責任主管的責任主管的能力行為保證員工有任務去做。按要求的標準去做。在規定的時間內完成。使工作趨于熟練化。分析任務的要求和員工的能力。分析個人能力是否達到工作要求。向員工闡明任務的要求，必要時傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結果。結果保證目前的績效令人滿意。分析績效下降的原因。激發員工提高自身技能和水平的動機。為員工的學習和發展創造更多的機會。明確規定你所期望的員工應達到的績效水平。診斷員工在績效上出現問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰，使員工得到學習。和員工一起總結經驗，使他們從中獲取最大益處。2004－12－09人力資源管理研究績效管理是企業各層管理者的共同責任（續）主管的責任主管的能力職業挖掘員工個人職業發展的潛力。對員工在職業生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當的選擇。支持員工達到預期目的。了解員工內在的需求和動機。現實地評價其職業發展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內和廣闊的就業市場中，為他們的職業生涯發展設計最佳途徑和制定實現謀略。生涯弄清楚問題的實質及其對員工個人和組織績效的影響。協調員工個人與組織的利益。策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案。在適當的時候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認為自理這些問題的最佳方法。2004－12－09人力資源管理研究人力資源部門的管理責任設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。在本部門認真貫徹執行企業的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發計劃，并提出相應的人力資源管理決策。2004－12－09人力資源管理研究第三單元關鍵績效指標體系設計知識要點：績效指標設計的基本思路、程序與方法關鍵概念：關鍵績效指標（KPI），標桿基準法（Bench-marking），綜合平衡計分卡2004－12－09人力資源管理研究問題的提出1、企業管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標準，衡量標準是績效管理的基礎2、績效考核指標的設計要抓關鍵，要反映企業不同時期的戰略重點與管理改進要點。但現實是：許多企業的績效考核指標與標準不能反映企業戰略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標標準的設計不客觀、不科學、難以衡量。出路：運用科學的程序與方法，設計、篩選、確定指標與標準但現實是：企業考核指標過于龐雜，抓不住重點，考核指標與標準過于理想化，員工難以達到。組織、部門與個人績效脫節出路：建立以KPI指標為核心的績效體系2004－12－09人力資源管理研究（續）3、企業的KPI指標體系既要全面和系統設計，又要問題導向；既要關注短期業績，也要關注長期業績但現實是：許多企業的績效考核指標過分倚重財務指標，而忽視了非財務指標，過分關注短期業績，而犧牲企業長期利益，陷入單一的業績導向。

出路：綜合平衡計分卡的運用2004－12－09人力資源管理研究什么是KPI？KPI（KeyPerformanceIndicators）是指決定與衡量企業經營管理實際效果的關鍵績效指標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。它由企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生，表現為一組可操作性的戰術指標。其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業核心競爭力和持續取得高效益的機制。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段，更成為戰略實施的工具。一、KPI指標體系設計的思路與方法2004－12－09人力資源管理研究KPI指標庫與KPI指標體系的區別企業在經營的過程中，隨著市場環境和企業內部狀況的變化，經營者、管理者在不同的時期會設定不同的戰略目標，管理者在不同時期的關注重點也是會有所區別的，這種變化必須通過績效指標的變化和調整來引導員工將注意力集中于企業當期的經營重點。我們將企業在不同時期關注的KPI指標稱為戰略導向的KPI指標體系，而將企業所有不同時期KPI指標體系的集合稱為KPI指標庫。企業必須建立動態開放的KPI指標庫，通過不斷的完善和積累，形成企業的資源庫，根據戰略的調整從指標庫直接選取合適的KPI指標進行考核和評價。2004－12－09人力資源管理研究戰略導向KPI指標體系與

一般績效考核體系的區別戰略導向的KPI指標體系一般的績效考核體系假設前提

假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。假定人們不會主動采取行動以實現目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現目標；假定制定與實施戰略與一般員工無關?？己说哪康?/p>

以戰略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰略服務的。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。指標的產生

在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生。通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的。指標的來源

來源于組織的戰略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標的構成及作用

通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則；指標本身不僅傳達了結果（“what”），也傳遞了產生結果的過程（“how”）。以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導績效改進的出發點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。收入分配體系與戰略的關系

與KPI指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰略的實施。與組織戰略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。2004－12－09人力資源管理研究2、KPI指標與標準的三種來源企業愿景和使命企業戰略規劃成功關鍵因素（CSF）財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系結構指標庫KPI指標體系業務流程梳理新開發的指標（1）基于戰略與成功關鍵的標準來源2004－12－09人力資源管理研究股東價值的創造銷售利潤率訂貨規模已用資本收益率經濟利潤資本周轉率銷售收入目標已售出商品成本/收入研發成本/銷售收入存貨周轉率生產能力利用率現金周轉率銷售收入應收帳款次品率保養成本間接/直接勞動力應收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產品開發周期顧客投訴應收帳款回收周期首席執行管公司/事業部各職能部門部門和團隊（2）關鍵業績指標－來源于價值創造的評估標準2004－12－09人力資源管理研究價值鏈業務流程價值鏈上下節點間的關系價值鏈經濟效益價值鏈創新與學習能力

要點：

要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點（或部門）的運營情況。應重視對價值鏈業務流程的動態評價，而不僅僅是對靜態經營結果的考核衡量要能反映價值鏈各節點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性企業發展遠景和戰略(3)關鍵業績指標－來源于價值鏈流程的指標2004－12－09人力資源管理研究

3、成功關鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指標設計2004－12－09人力資源管理研究1、成功關鍵法的含義關鍵成功要點分析，尋找一個企業成功的關鍵要點是什么，并對企業成功的關鍵要點進行重點監控。通過尋找企業成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標。通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵業績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即KPI指標。2004－12－09人力資源管理研究2、成功關鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:魚骨圖分析，尋找企業成功的關鍵要素，即確定企業KPI維度，明晰獲得優秀業績所必需的條件和要實現的目標進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化確定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標2004－12－09人力資源管理研究4、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據GartnerGroup的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程。平衡記分卡將戰略置于中心地位。平衡記分卡使經理們看到了工公司績效的廣度與總額。2004－12－09人力資源管理研究

財務角度

我們以何種形象展現給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現給客戶？

我們的經營效率如何？

內部流程角度學習與發展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰略綜合平衡記分卡的核心思想2004－12－09人力資源管理研究如何設計-財務指標依循從上至下的順序，從最上層的財務構面-成長、效率和股東價值開始。增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創新的營收來源增加顧客價值改善成本結構提高資產財務構面新的營收來源提高現有顧客的獲利率降低單位成本現有資產增加的投資投資回報率創造股東價值是任何戰略所追逐的目標，企業應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為：投資回報率（ROI）資本運用回報率（ROCE）附加經濟價值（EVA）各種類型的折現現金流量（DCF）成長策略從新的市場、產品和顧客開創新的營收來源提升現有客戶的獲利水平效率提升策略降低運作成本提高資產的利用效率2004－12－09人力資源管理研究如何設計顧客指標根據企業提供給顧客的價值定位和目標顧客設計構面設計客戶構面不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構面的關鍵性績效領域。企業確定了其價值定位的同時，也確定了企業的目標客戶。企業應以目標客戶為焦點來考核績效產品/服務特性關系形象價格品質時間選擇

品牌產品/服務特性關系形象

服務關系品牌產品/服務特性關系形象

時間性能

品牌成本領先顧客至上產品領先

競爭的差異化因素基本要求2004－12－09人力資源管理研究如何設計內部運營指標企業內部流程面的關鍵績效領域設計必須與企業所確定的價值定位保持一致采取“產品領先”戰略的企業必須具備領先的創新流程，才能開創具有最佳功能的新產品，并且快速地使該產品上市。采取“顧客至上”戰略的企業必須具有優異的顧客管理流程。采取“成本領先”戰略的企業則強調作業流程的成本、品質和周期時間、卓越的供應商關系，以及供應商及配送流程的速度和效率創新流程顧客管理流程發明產品發展產品上市速度作業流程發展解決方案顧客服務顧客關系管理咨詢服務供應鏈管理高效率的運作:成本、品質、周期產能管理策略產品領先顧客至上成本領先策略性的實務作業符合基本要求2004－12－09人力資源管理研究如何設計學習和成長指標企業為了創造最佳的績效表現，最終必須依賴在學習與成長構面的無形資產之開發和利用。學習和成長構面一般包括三個主要項目。戰略性能力戰略性科技行動氣候技能知識分享基礎架構應用系統策略認知整合意愿激勵員工士氣（滿意度）員工提案建議制度（授權）關鍵職位平均在職時間與記分卡目標的整合率對戰略的了解率戰略所需的資訊科技完備率戰略技能的完備率最佳業務分享學習與成長構面戰略性能力：工作團隊為達成企業戰略所須具備的戰略性技能和知識戰略性科技：為實現戰略所必要的資訊系統、資料數據庫、工具和網絡行動氣候：在戰略的前提下所必須的企業文化轉變、以激勵、授權及整合工作團隊2004－12－09人力資源管理研究第三單元

公司總體績效目標的制定與分解技術與方法

（部門與員工績效目標）知識要點：如何制定企業總體績效目標以及如何把企業目標分解為部門目標和員工目標關鍵概念：績效目標，企業績效目標部門績效目標員工績效目標，目標分解，2004－12－09人力資源管理研究一、目標體系框架及內容2004－12－09人力資源管理研究員工KPI指標和行為指標分解目標體系框架圖分解KPI指標和行為指標改進部門KPI指標和管理要項分解分解KPI指標和管理要項改進KPI指標和行為指標分解改進KPI指標和管理要項分解改進X年戰略規劃公司KPI指標和管理要項X+2年戰略規劃改進KPI指標和管理要項X+1年戰略規劃改進KPI指標和管理要項2004－12－09人力資源管理研究經營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規KPI指標改進KPI指標企業戰略分解業務流程分析經營檢討分解分解管理要項是反映各企業和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標目標體系的內容2004－12－09人力資源管理研究KPI分解各主要業績指標目標設定后的關鍵在于將指標/目標層層分解公司整體期望關鍵業績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業績指標=XX關鍵管理指標=XX公司總經理業務部門副總業務分部負責人業務小組負責人2004－12－09人力資源管理研究分解、確定業績目標是一個互動過程發約人：營銷中心總經理提出業績指標的要求*根據—上級目標—市場分析—歷史業績—年度預算質詢和匯總業績合同通過對關鍵假設的討論，達成一致雙方簽署業績合同的利益是一致的—發約人希望明確受約人的職責—受約人希望其業績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標”受約人：大客戶部主任提出達到業績指標的預測*根據—市場分析—歷史業績—自身能力—年度預算2004－12－09人力資源管理研究通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入公司整體的目標期望在關鍵業績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經營計劃初稿各部門主要業績的歷史表現會議目的：●確定分公司、各部門的目標設定參與者：●分公司總經理、計劃財務部主任、人力資源部主任、各業務部門負責人時間：●12月，歷時約6小時具體內容：●每個部門匯報建議的目標，并強調與總經理原先設定的期望的不同，著得分析差距原因●總經理質詢各匯報者，對建議的目標以及的資源（資本與人力）進行挑戰●其它與會者提出質詢●各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢●如有必要進行有關服務水平協議（SLA）的討論，調整目標設定以及資源分配●如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出●確認整體及公司的目標，簽訂業績合同●開始準備修改并最終確定為守成目標的行動計劃2004－12－09人力資源管理研究KPI指標分解的原則2004－12－09人力資源管理研究（1）確定各指標權重權重要根據工作性質和內容而調整一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產生處，財務類指標的考核權重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門。財務類指標其他指標60%402559575客戶經理呼叫中心主任維護安裝部主任2004－12－09人力資源管理研究（2）明確KPI的計算和數據來源指標定義舉例關鍵業績指標

分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產貢獻率實際網絡成本預算網絡成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）數據來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標定義實際收入一實際網絡成本一運營成本通信業務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊+網絡維修費用（營銷中心和網絡中心）服務水平協議（SLA）上預定的網絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數指標定義實際收入一實際網絡成本一運營成本通信業務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊+網絡維修費用（營銷中心和網絡中心）服務水平協議（SLA）上預定的網絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數×100%指標定義實際收入一實際網絡成本一運營成本通信業務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊+網絡維修費用（營銷中心和網絡中心）服務水平協議（SLA）上預定的網絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數×100%2004－12－09人力資源管理研究（3）定性指標需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權重優（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協調能力主動協調相關部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協調相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協調相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協調相關部門開展工作，流程無法運作政府協調能力主動、及時地走訪政府相關部門，與其溝通融洽，使企業各項工作順利開展能按計劃與政府相關部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關部門保持聯系，各項工作無法展開關鍵崗位人才的培養注重后輩人才的發掘，有計劃、有針對性的提供培訓、鍛煉機會，定期充實關鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓、鍛煉，關鍵崗位人才培養發展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應主動分析市場發展，對新業務需求有預見性，并協調后端對新業務進行測試、論證及網絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業務需求時立即響應對客戶提出的電信業務需求能及時協調后端，在客戶要求時間內滿足對客戶提出的電信業務需求不能主動協調后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業務需求，不能協調后端，努力提供服務網絡分析的有效性對話務量等網絡數據十分熟悉和敏感，并能從其他系統得到有用數據進行系統分析。對網絡、網元情況熟悉，分析推斷的結論與事實吻合，并能指導問題的解決。對話務量數據比較熟悉和敏感，知道從其他系統得到有用數據進行系統分析的途徑。對網絡、網元情況了解，分析推斷的結論與事實基本吻合，基本上能指導問題的解決。對話務量了解一般，但不敏感，不會從其他系統得到有用的數據進行系統分析。對網絡、網元情況了解一般，分析推斷的結論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導問題的解決對話務量數據不了解，不敏感，對網絡、網元情況不了解，分析推斷的結論與事實在方向上不吻合，需重新分析2004－12－09人力資源管理研究（4）職能部門的關鍵業績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎關鍵業績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質職能部門的關鍵業績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考核，尤其是部門預算/費用的控制。對職能部門的考核輸入有部分來自于各業務部門及其它職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。2004－12－09人力資源管理研究和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發現的問題某些指標未層層分解一個指標由多個部門、責任劃分不清下級部門背多個關鍵指標、領導若全背則導致了指標過多權重分配無法體現企業短期目標或戰略傾向解決方案列出指標、涉及流程/工作，尋找相關職能部門承擔該指標（e..g.網絡資源利用率）通過權重的橫向比較，用大權重明確主要責任，小權重明確次要責任（e.g.應收帳款周轉次數）抓住最主要的一個指標由領導責任，從而明確部門的工作重點（e.g.大客戶ARPU）調整相應權重（e.g.成本貢獻率）相應被考核人員與領導對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實2004－12－09人力資源管理研究二、績效合同2004－12－09人力資源管理研究業績合同的定義及目的設計和實施業績合同的主要決策業績管理合同各部分內容關鍵業績指標、工作完成目標的設定原則業績合同中各項權重的確定業績合同2004－12－09人力資源管理研究各個崗位與上級就應實現的工作業績訂立的正式書面協議定義公司各崗位的主要考核方面及關鍵業績指標、工作目標設定確定各主要考察內容的權重參照歷史業績及未來策略重點設定業績需達標準參與決定合同受約人薪酬與非物質獎懲保證公司總體戰略的具體實施使管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上在全公司創造業績至上的企業文化以合同的方式體現被承諾的業績達成的嚴肅性業績合同是目的業績合同的定義及目的2004－12－09人力資源管理研究明確公司中每個部門如何創造價值實現公司內部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業務提高公司內部管理透明度，對業績進行監督和及時反饋制定明確的目標和評估方法，并根據考核結果決定各部門領導對公司的貢獻。將個人對業績負責的作法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致激勵集體業績明確個人責任業績合同的作用2004－12－09人力資源管理研究先期決策業績合同需覆蓋的人員范圍業績考核內容需采用的組成部分目標值的設置方式設計決策制定KPI及GS的主要依據權重分配原則實施決策業績合同應用方法設計和實施業績合同的主要決策2004－12－09人力資源管理研究1。受約人、發約人基本信息：2。本職位關鍵職責描述：作為設定業績考核內容的依據針對本考核期的主要任務3。一般性指標經理為30%，員工為20%4。數據類指標：數據類指標補充說明5。項目類目標：6。權重：界定業績考核內容中各部分的相對重要性7。目標業績合同的主要內容2004－12－09人力資源管理研究8。特殊罰分因素：不可范的錯誤，可能扣除全部得分9。額外加分因素銷售類、研發類一般沒有最多10%發約人的上級審批可能有人力部綜合平衡10。實際結果11。評分：百分制自評終評三方簽字業績合同的主要內容2004－12－09人力資源管理研究結合公司戰略重點，選擇可衡量的具體代表性的關鍵考核指標公司戰略及業務計劃崗位工作職責描述關鍵業績指標辭典人力資源部建議主管經理確定受約人認同針對受約人工作性質，設定工作目標考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵業績指標的補充公司戰略及業務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經理確定受約人認同檢查經理的考核指標是否在下屬中得到承擔或進一步分解檢查同級別員工的標準是否統一公司戰略及業務計劃崗位工作職責描述人力資源部執行理解目標崗位關鍵業務內容及主要工作成果組織機構圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協助崗位工作職責界定關鍵績效指標選擇工作目標完成效果設定分配權重檢查內部一致性根據關鍵業績指標及工作目標的戰略重要性，受約人影響力大小確定權重公司戰略及業務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經理確定受約人認同關鍵目標所需信息參與人

業績合同業績合同設計流程2004－12－09人力資源管理研究

目標：通過業績合同建立科學的管理機制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致設計原則

以價值為驅動以崗位職責為基礎公平一致性可行性高描述

聯結股東回報與公司經營業績建立以價值創造為核心的企業文化全面體現各崗位關鍵業績成果充分反映崗位特色開放的、充分的上下級溝通并認同銜接性和橫向的可比性參考國外先進管理經驗，并結合中國實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現行實施障礙管理人員業績合同設計原則2004－12－09人力資源管理研究各考核類別的目的

指標的選擇及權重考慮，充分體現指標對公司價創造的影響投資資本回報率（ROIC）是最重要的財務指標因為它能綜合反映營運效益與投資效益利潤總額（EBT）與自由現金流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務數據，但與ROIC相比，相對片面，所以權重略低根據公司當年戰略側重點確定權重總體內容少，權重小員工總數體現企業的勞動生產效率，權重較大效益類營運類組織類業績合同－指標選擇2004－12－09人力資源管理研究步驟1.確定三大類關鍵業績指標與工作目標完成效果評價之間的權重2.確定各類關鍵業績指標中具體指標的權重3.確定工作目標完成效果評價中各項目標占全體目標的相對權重原則

同時包括關鍵業績指標及工作目標完成效果評價的合同，若整體工作成果可衡量性強，則工作目標完成效果評價的總權重較低，反之亦然，但這一類權重一般不超過30%對公司戰略重要性高的指標及工作目標權重高受約人影響直接且顯著的指標及工作目標權重高綜合性強的指標權重高權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性、又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍業績合同－權重設計2004－12－09人力資源管理研究上級正職行政生產經營型下級副職黨務職能型效益類營運類組織類工作目標設定**下降上升持平*只做一般性說明**財務與計劃部門除外業績合同－權重在不同崗位類別之間的變化趨勢2004－12－09人力資源管理研究制定業績合同受約人姓名：職位：總經理業務部門：營銷公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：簽署日期：主要業績考核方面關鍵業績指標（KPI）單位權重目標完成值實際完成值業績分值財務指標凈營運資產貢獻率收入收入增長率*預算網絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數%元%%元次10%25%15%10%10%服務/經營指標大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場占有率**總話務量增長*%元評分%分鐘10%10%人員管理指標關鍵人員流失率%10%2004－12－09人力資源管理研究績效合同核查1、評估中要包括哪些資料來源？2、將要收集何種類型的資料？3、收集資料采取什么方式？4、評估要包括哪些人？5、相關責任人——誰負責：資料收集/分析/報告——誰負責為獲取資料提供方便——誰/何時提交最終報告2004－12－09人力資源管理研究第四單元

績效過程管理

（管理者的責任承擔與經營檢討）

知識要點：如何進行績效過程管理，經營檢討與績效監控的關系關鍵概念：經營檢討，績效監控2004－12－09人力資源管理研究一、績效管理的三個重要基礎和保障2004－12－09人力資源管理研究基礎和保障之一：企業領導人和各級管理者責任到位企業領導人是企業績效管理的第一責任人，也是企業績效管理的推動者。企業領導人對于績效管理的清晰、正確的認識，對于績效管理體系堅定不移的推行，對于績效管理的成敗和收效都將產生非常巨大的影響。尤其是績效管理會深刻地觸及到企業管理的方方面面，而且會涉及利益分配問題，所以企業領導人對于績效管理的態度以及對績效管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關重要。各級管理者是績效管理，乃至整個人力資源管理真正的責任主體?？冃Ч芾硎且粋€自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程，各級管理者責任是否明確，對于責任承擔的是否到位，決定著績效管理的最終效果。而且，員工對于績效管理的評價和支持，很大程度上取決于對各級管理者的評價。2004－12－09人力資源管理研究基礎和保障之二：績效管理的制度保障績效管理體系的思想要想最終發揮作用，必須予以制度化、規范化。一般包括以下一些內容：績效管理的宗旨和目的績效管理的原則績效管理的組織與領導績效管理的執行關系考核周期考核內容考核評估方法考核程序和步驟結果要求及其應用等等2004－12－09人力資源管理研究基礎和保障之三：績效管理環境條件的具備愿景使命戰略目標體系績效監控績效管理和其他管理內容有著緊密的聯系：2004－12－09人力資源管理研究基礎和保障之三：績效管理環境條件的具備（續）績效管理要想最大限度發揮應有的作用，一些環境條件將會對績效管理產生一定的影響：明確公司發展目標和戰略規劃建立預算管理評估機制完善公司治理結構，理順權責關系與績效相關的企業獎懲和分配機制與績效管理相配套的其他管理體系2004－12－09人力資源管理研究二、中期述職與經營檢討的組織與實施2004－12－09人力資源管理研究經營檢討的目的防止“戰略稀釋”現象的發生；建立符合企業戰略的協調一致的一級、二級績效指標；從單一財務指標考核走向全面的績效考核；明確個人工作與企業戰略之間的聯系，驅動個人的行為2004－12－09人力資源管理研究經營檢討的方法經營檢討采用的主要辦法是對于KPI指標進行監控對比分析的方式首先通過績效監控體系，發現與歷史標準或者計劃不相符的指標然后尋找這些異常指標的關鍵驅動因素，即從業務運做的流程中尋找導致異常的關鍵所在通常會采用魚骨圖或者頭腦風暴等方式進行。2004－12－09人力資源管理研究第五單元

績效考核的面談與溝通

知識要點：績效溝通的重要性及其方法關鍵概念：績效面談，績效溝通2004－12－09人力資源管理研究計劃檢查報酬輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵績效管理強調員工與主管的共同參與，強調員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現為持續不斷的溝通?？冃Ч芾淼纳€：雙向溝通2004－12－09人力資源管理研究績效溝通的功能對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發現自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。

2004－12－09人力資源管理研究績效面談準備面談過程確定績效提出改進計劃明確績效面談達到的目標。面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。面談要點。面談談的是工作業績，與人格問題無關；是注意未來要做的事，不是引進做的事。確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。對員工的績效表現獲得一致的看法。主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式。收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內容事先準備?？冃嬲劦牧鞒?004－12－09人力資源管理研究在面談中要避免出現的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現。在面談的過程中，主管應當注意控制面談的議題和內容，要果斷終止無結果的辯論，避免沖突和對抗的出現。2004－12－09人力資源管理研究

在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。反饋階段主管的責任2004－12－09人力資源管理研究績效改進的方法績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業員工競爭優勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標比較法：與計劃目標進行比較。水平比較法：與同期進行比較。橫向比較法：成員之間進行橫向比較。2004－12－09人力資源管理研究影響員工績效的因素圖個人能力工作表現企業外部環境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰企業內部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經驗，閱歷心理條件，個性態度，興趣，動機價值觀，認識論查明產生差距的原因2004－12－09人力資源管理研究績效差距分析：績效的多因性激勵M技能S機會O環境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內因P=F（SOME）績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數2004－12－09人力資源管理研究差距原因分析與解決知識技能態度外部障礙有做這方面工作的知識和經驗嗎？有應用知識和經驗的相關技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態度和自信心嗎？績效診斷箱2004－12－09人力資源管理研究績效問題解決策略知識技能態度外部障礙解決策略要領：如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態度問題，考核者必須在解決發展問題之前解決態度問題。態度問題不解決，一切預期變化不可能發生。如果缺乏知識、經驗和技能，最好首先解決知識和經驗問題注意：不能用解決發展問題的方法來處理管理問題。發展解決方法應以在職訓練和自我啟發為主，脫產培訓為輔。考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。發展策略管理策略2004－12－09人力資源管理研究第六單元

績效管理與員工能力建設2004－12－09人力資源管理研究一、尋找產生高績效的人才素質模型與高績效2004－12－09人力資源管理研究特征性效標更多的應用于素質測評中知識、技能社會角色自我意識動機與品質素質的冰山模型2004－12－09人力資源管理研究素質的層級技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。知識：指一個人對一個特定領域的了解。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。品質：指一個人持續而穩定的行為特征。動機：指在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。2004－12－09人力資源管理研究不同職類人員的素質特征

成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力專業人員管理者領導者2004－12－09人力資源管理研究素質內容（企業通用素質）成就導向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身精神歸納思維收集信息關系建立服務精神主動性自信培養人才誠實正直領導能力監控能力人際理解能力親和力2004－12－09人力資源管理研究能力類型庫組織能力完成任務的能力人際交往能力領導能力管理能力個人素質能力2004－12－09人力資源管理研究完成任務的能力以業績為導向績效管理影響力主動性生產效率靈活性創新能力質量關注意識不斷改進的精神專業知識和技術2004－12－09人力資源管理研究人際交往能力團隊精神以服務為導向人際意識對組織的認識建立良好的關系解決沖突的能力溝通能力跨文化的敏感意識2004－12－09人力資源管理研究個人素質能力正直誠信自我發展能力決斷能力決策素質應對壓力分析問題能力概念思維能力收集信息的能力2004－12－09人力資源管理研究管理能力團隊建設能力激勵能力授權能力培養下屬的能力2004－12－09人力資源管理研究領導能力遠見卓識戰略思維能力開拓進取能力建立對組織的忠誠建立工作重點管理變革的過程控制能力工作目標、原則和價值觀2004－12－09人力資源管理研究區分業績的能力權重影響力（10）以業績為導向（5）主動性（5）人際意識（3）以服務為導向（3）正直誠信（3）建立良好的關系（2）分析問題能力（2）收集信息的能力（2）對組織的認識（2）2004－12－09人力資源管理研究優秀員工的能力標準影響力以業績為導向主動性團隊精神以服務為導向質量關注意識2004－12－09人力資源管理研究能力是可以提高的影響能力獲得的因素：信仰和價值觀工作技能工作經驗工作積極性個性特征情感因素智力因素2004－12－09人力資源管理研究能力的可提高性容易得到提高的能力培養下屬的能力生產效率團隊精神專業知識和技術以服務為導向績效管理2004－12－09人力資源管理研究較難提高的：以業績為導向決策素質影響力解決沖突的能力戰略思維能力分析問題能力對組織的認識2004－12－09人力資源管理研究很難提高的：主動性創新能力正直誠信應對壓力靈活性概念思維能力2004－12－09人力資源管理研究績效執行型人才的特點你在尋找什樣的人才富有遠見+非常實干他們善于激勵別人善于指揮別人完成任務有一種善于執行的好習慣面對棘手問題能夠果斷進行決策二、培育開發執行性的人才2004－12－09人力資源管理研究挑選那些善于激勵別人、能夠調動人們積極性的人

這種人總是充滿朝氣，斗志昂揚，經常面帶微笑，隨時準備迎接艱巨的任務。他們總是充滿能量，也幫助別人創造能量，吸走別人的能量。他們會鼓舞士氣，激勵員工。腳踏實地，把目光集中在一些短期的任務之上，通過一個個地實現這些階段性的任務來實現公司的長遠發展目標。他們能夠激勵別人決策的果斷性在很大程度上體現了一個人做出困難決策，并據此采取相應行動的能力。

假定你發現你所喜歡的下屬不能勝任工作，他沒有決斷力，也不能很好地激勵自己的下屬工作，并且他們的業績沒有達到預期的要求，你該怎么辦？面對棘手的問題能夠進行果斷決策2004－1