/汽車生產與零部件企業物流案例二○○八年五月?目錄TＯＣ＼o"1—1"\ｈ＼ｚ\ｕＨYPEＲLINK＼ｌ＂_Tｏｃ３８8643791”長久:扎根汽車物流?PAGERＥF＿Ｔｏｃ38８64３７91\h4HYPERLIＮＫ大連柴油機廠整合供應鏈有成效 ＰAGERＥＦ_Tｏc３886４3793\h9ＨYPＥRLＩNK\ｌ”＿Toc388643794”汽車零部件物流運輸系統設計 PAGEREF_Ｔｏc38864３７94\h11HYPERLIＮK\l”＿Toc3８8643７9５＂汽車制造業的第三方物流策略及應用 PAGＥREＦ_Toc3886４３７９5＼ｈ１4HYPEＲＬINK\l＂_Ｔoｃ388643796”現代物流—-汽車企業降低成本的法寶?PAGＥREF_Ｔoc3８8643796\h16HYPEＲLINK福田物流，在快車道上奔馳?PAGEREF_Tｏｃ3886４３801＼ｈ27HYPEＲＬＩNK\ｌ"_Tｏｃ３８８6438０2＂重慶安吉天地紅巖物流有限公司的物流優化?PAGＥＲEF_Tｏc３８864380２\h２９ＨYPＥRLINＫ\l＂_Toc３886４380３"本田（HONDA）汽車的供應鏈改造 PAGEREＦ_Ｔoc38８64３803＼h32HYPEＲLＩＮK＼ｌ＂＿Toｃ388643８0４"上海通用的供應鏈整合 PAGEREＦ_Toｃ3886438０４\h34ＨYPERLINK\ｌ"＿Toc38８643８０５”零部件物流的長安模式?PＡGEREF_Ｔoｃ３8864380５\h36HＹPERLINK＼l"_Ｔoｃ3８86４3806＂物理管理之高難度的汽車物流?ＰAＧＥＲEＦ_Toc38８6４３８06\h3８ＨＹＰＥRＬＩＮK\ｌ”_Toc38864３８0７”澳大利亞豐田汽車備件物流配送系統 PＡＧEＲＥＦ_Ｔoc３88６438０７\h40HＹPERLINK\ｌ"_Ｔoc3８8６４3８08＂解析汽車供應物流共同化模式?ＰAGEREＦ_Toc3８864３８0８\h４3HYPERLIＮK＼l"_Toｃ38８6４3８09”一汽大眾轎車二廠物流配送模式 PＡGEREF_Ｔｏｃ３８8643809\h46HＹPERLIＮＫ\l”_Toc3８８64３81０”中國制造業企業的物流發展 PAGERＥF＿Tｏc3８８643810\ｈ4９ＨYPERLINK\l”_Ｔoc388643８11"ILＩPＴ開啟汽車物流的新設想?PAGERＥF_Toc3８8６４3８11\ｈ52HYＰERＬINＫ\l＂_Toc3886４3８12＂東風汽車零部件的調達物流模式 PAＧERＥF_Ｔoc38８6４381２\h5４HYPEＲLIＮK震后汽車業調查:震顫的供應鏈 PAGＥREF_Ｔｏｃ38864３813＼h58ＨYPEＲLINＫ\l＂_Ｔoc3886４３814＂福特：頂級供應鏈之旅 ＰAGERＥＦ_Tｏc3８8６４3814\ｈ61HYPERLＩNＫ\l”_Toc38864381５"北京現代：高效物流系統支撐企業高速發展?ＰAGEＲＥＦ_Toｃ３8８64381５\h６４?長久：扎根汽車物流長久公司創建于１992年，前身為1９90年創建的長春市綠園區捷達汽車發送有限公司。1997年成立吉林省長久實業有限公司，20０3年８月正式成立吉林省長久集團。目前，設有1７個子公司，8個分支機構，總資產6.５億元。在中國汽車物流業中,長久可排進前三甲,能提供整車物流規劃、倉儲、運輸、汽車銷售、售后服務等服務。經過多年的發展,長久在汽車物流市場找到了自己的一片生存與發展天地。為近身了解長久,看好汽車物流市場中國汽車產業蓬勃發展,且已成為全球第三大汽車市場。據有關統計,2003年中國汽車零部件行業的銷售收入達3000億元,約占整個汽車行業銷售總額的1／3，其中汽車及零部件出口總額達47。１億美元，出口國家和地區超過10０個。２００4年，國產汽車產量５07.05萬輛，銷售５07。11萬輛。與此同時，汽車物流包括零配件物流也應運而起，并得到空前發展，成為物流市場中的一支重要力量。據不完全統計，中國陸續成立的一批汽車整車物流企業在2003年擁有的運輸車輛就達50０0多輛。汽車產業的發展自然加劇了汽車市場競爭.在這種情況下，各大汽車廠商不得不調整經營策略,整合一切社會資源,強化自己的核心能力與業務，其中就包括與專業物流公司合作來打造新型的供應鏈價值體系。盡管國外發達國家的汽車廠商普遍采用物流外包的運作模式，但在中國還處于起步階段。在中國，產供銷一體化的自營物流方式目前還是汽車廠商的主要物流運作模式，即原材料、零部件、輔助材料、汽車產品以及分銷等環節的物流還主要由汽車制造廠商自己去完成。在這種物流模式中，汽車制造廠商在加強了對各物流環節進行自我控制的同時，也無意中增加了整體運營成本，因為汽車制造廠商不僅要購置大量物流設備，引進不少物流人力資源，而且要不斷提高整個供應鏈運營效率，這就無意中增加了自己的綜合管理難度.隨著市場競爭的加劇，自營物流模式似乎面臨著越來越大的挑戰。這就為專業物流公司尤其是專業汽車物流企業提供了更大的發展空間。針對汽車物流市場，鄭建說,長久一直在關注汽車市場和從事汽車物流。他坦言，前幾年,中國汽車市場迅猛發展時長久嘗到了很大甜頭,但汽車市場在2０04年4月開始的滑坡曾讓人感到擔憂。他認為，這只是市場的理性回歸,中國汽車市場不會出現負增長，只會平穩增長，而且市場空間非常大。如果參考國外人均GDＰ與汽車市場的關系，中國汽車市場在相當長的時間內都會是“牛市”.這對汽車物流商而言，是棵可以乘涼的“大樹".由于燃油價格不斷上漲等因素，導致企業成本不斷上升,而汽車價格又不斷下調，利潤率不斷降低，這樣汽車制造廠商不得不把控制成本作為其主要戰略手段之一，并將很多壓力轉移到零部件供應商和物流服務商身上。這給汽車物流服務商提供了更多市場機會，但小型汽車物流企業要從中分得一杯羹,可能并不是一件容易的事.現在許多小型汽車物流企業基本上處于虧損邊緣,因為這類企業非常多，競爭很激烈，而且運輸價格還在繼續下跌，它們又不具備規模優勢，因此在這種情況下，市場面臨著全面整合，許多小企業可能被迫退出市場，而市場將逐步集中到實力強大的物流企業手中,估計最后在市場上能存活下來的也就三四百家。其實,長久也在為市場整合做準備.但他強調,整合還具有很大的不確定性，比如２005年初市場又開始反彈，這似乎又給小企業帶來了希望。小企業較容易死掉,但死得最快的不是小企業，而是中型物流商（指擁有５0—10０輛車的汽車物流企業），因為中型物流商的整體運營成本較高,又難以從大型物流商那里搶到大單，而在企業運行機制上又不如小企業靈活，做其它物流運營商的環節分包商。在市場份額上,長久已占到中國轎車物流市場的１０％，并希望在未來3—5年內，能達到２0％。他說,希望200５年市場份額能達到12％，因為今年將為北京現代提供15萬輛車的物流服務,馬自達6也拿到５萬輛的物流服務合同,還有其它不便公開而正在運作中的汽車物流項目，如工程機械物流就作為長久今年新的經濟增長點。他還強調，長久從來不打價格戰，會尊重競爭對手，并向其學習。長久在為未來積聚能量，并依靠自身的實力來立足市場.構建三大事業部長久是中國增長最快的整車物流企業之一,２0０4年度乘用車物流業務占據全國乘用車物流業市場份額的10％以上。長久的發展戰略是,以汽車物流、銷售為核心，即以商品車整車物流綜合服務為龍頭，以普通貨物運輸為補充,同時積極拓展高新技術產業,以實現多元化經營。為拓展汽車物流市場,長久設立了商用車物流、乘用車物流和汽車銷售三個事業部。汽車銷售事業部經營的品牌有一汽捷達、寶來、高爾夫、解放、佳寶、紅旗，北京現代（索納塔、伊蘭特），以及經一汽豐田銷售有限公司授權，經營威馳、花冠、陸地巡洋艦、霸道、特銳等。同時作為一汽集團在廣西地區的總代理商，下設了解放、大眾、馬自達、紅旗等品牌的多家４Ｓ店。乘用車物流事業部主營轎車商品車物流和汽車零部件倉儲配送服務。在多個城市設有商品車中轉庫,主要為一汽、北京現代、上汽奇瑞、海南馬自達等公司的各型號商品車提供物流服務.作為第三方物流公司,還提供物流規劃、物流管理和整車發運、倉儲、包裝和汽車裝飾等服務。商用車物流事業部則主要經營卡車運輸和倉儲服務，為北汽福田歐曼重型汽車和一汽解放重卡、紅塔輕卡、微卡、皮卡等提供倉儲及運輸服務.長久在北京、長春、蕪湖、南京、廣西、東莞等地建有8個商品車倉儲基地，倉儲規模達66萬平方米，一次性倉存能力為5萬輛轎車；且已購置30萬平方米土地,準備建設大型轎車倉儲基地。為最大限度地利用倉儲基地，長久還提供臨時性或長期性的倉庫租賃和貨物委托保管服務，并提供輸出倉儲管理服務。長久是從“地跑”業務起家的，做商用車物流業務，當時主要是把一汽的卡車從長春運送到廣州、四川和西北等地。盡管當時還沒有“零公里運輸”的說法,但實際上就是現在的商用車物流運作方式。這塊業務約占其總業務份額的10％。而乘用車物流業務是長久目前最大的一塊業務,約占總業務份額的80％。在過去幾年，這塊業務一直保持100%的增長速度。２002年,奇瑞完全由長久提供物流服務;2003年，為北京現代提供物流服務，承運量占其一半以上,有時甚至達65％.另一塊業務就是整車銷售及售后服務,約占總業務份額的10％.１9９7年，長久決定走出東北，到廣西做汽車銷售，主要銷售卡車。現在，廣西已成為長久整車銷售及售后服務的大本營。直面市場挑戰長久現在還把自己定位為資產型運輸與倉儲服務商,而不是物流服務商，因為目前還不能為客戶實施點對點的解決方案,只能提供某一區域或時段的服務。但他強調，通過未來幾年的戰略轉型,長久將成為一個綜合物流服務商。為提升企業綜合競爭力來迎戰市場，長久將著力于以下幾個方面：突出主業，以多式聯運為手段，完善網絡布局；提高技術創新能力；提高營銷能力，為客戶提供個性化服務，使服務范圍向全球化轉變，并與客戶建立起供應鏈管理伙伴關系;以信息化提升企業管理水平；建立適應市場競爭的企業文化。如在信息管理系統建設方面，采用客戶關系管理系統（CRM）、倉儲管理系統（WMＳ）、全程訂單管理系統和在線監控系統（ＴMS）；在考核激勵方面，采用３60度考評、目標考評(MBＯ）和關鍵指標考評（KPI）等,把企業和員工的切身利益緊密結合起來；在對外合作方面，要抓住時機,謀取與外資物流公司建立合作關系，以便借力外界優勢資源來發展自身企業。?整車企業如何才能實現實時物流管理汽車產業的信息化實踐正朝著精細化方向發展，實時管理ＪIＴ（JｕstＩnＴimｅ)得到了廣泛的應用并卓有成效。實時物流是伴隨實時生產而產生的，隨著實時生產的發展與普及，實時物流也得到了迅速發展和廣泛應用。實時物流與一般物流有很大不同，實時物流不再是傳統的規模經濟學的范疇，而是立足于信息技術和時間的經濟管理學,核心是貨物恰好在需要的時候到達。實時制的采用可以加快貨物的流通速度，降低庫存水平，使補貨時間更加精確，達到降低成本、提高服務水平的目標.高效、靈活的生產體系，離開了高效的實時物流的支持,是根本無法實現的.整車企業如何才能實現實時物流管理?豐田公司的做法可以為業界帶來啟迪。依托零部件廠商保障實時物流供應實時物流取消了倉庫的概念。豐田公司只是指定某個地方臨時堆料，原材料和零配件在此堆放幾個小時甚或短短幾分鐘就被領用。在看板制度下,許多零件得等到下一個制造過程需要的幾個小時才上線生產.為使物流跟上生產的步伐不造成缺貨或生產延誤，豐田公司采用了全新的“拉出方式",即在需要時由后工序的人員去前工序領取加工品,這種領取方式存在于整個生產范圍(包括企業外部的零部件、原材料的供給)，使主動權掌握在企業自己手中,在需要時得到物流的實時服務。實時生產能發揮作用，除了要求“準時化生產”外，還需要零配件廠商的實時物流做保障。為此，豐田公司采用了CAD／CAＭ技術,通過電腦分解畫面,根據這些資料設計車體的各部分構造,再用CＡM生產出樣機模型,然后分派給零件廠商，以適應生產需要。零配件廠商大多位于同一個工業園區，這樣不僅降低了運輸成本，使運送途中的損耗降低到最低程度，還降低了所需的庫存量。零配件廠商和企業的關系是一種長期、穩定的合作關系,也是一種特殊的契約關系。一個零配件廠商的絕大部分產出都供應給一個或兩個主機廠,而主機廠一般會在供應商那里擁有一定的股份和指揮權。由于在長期交易關系中居于支配地位，大企業可以要求協作企業采用“最佳時態”供貨制，通過適時適量供應零部件來降低庫存,提高有效開工率.實時物流的要求者會提供一定的資金、技術援助,以推廣實時生產和實時物流的概念和方式。同時，供應商多多少少會建立一定的緩沖庫存以備不測，雖然不能完全避免丟掉長期的合同，但數量已大大降低。為經銷商及顧客提供實時物流服務豐田公司將實時生產體制和銷售網絡相結合，將日本全國經銷商的電腦和豐田總公司的電腦連網，銷售人員可以將客戶定貨的內容實時通知生產線，從而形成一個大規模的信息系統,使訂貨手續大為簡化,訂單當天就可以傳入總公司的電腦中，交貨時間得以減少10天以上，而且經銷商的庫存也減少了70～80%,大幅度降低了存貨成本.由于建立了靈活銷售體系，將產品分成小批量以更快的速度銷售出去，進一步降低了產品在流通領域的費用。在運輸方面,對于出口海外的產品,豐田公司所在的豐田市距海岸只有50公里,汽車可以一直由生產線開到碼頭，而遠洋輪也實時地等待裝船。消除了由于必須湊齊一定數量的汽車才能裝船的庫存費用。到岸以后，由電腦分配,直接交至各經銷商手中，中間無需存儲。豐田公司實施以人為本的實時物流戰略，對全體經銷商進行教育培訓；根據市場反饋的信息，對經銷商的促銷政策和經營上的問題給以適當的指導,如商品知識指導、推銷員培訓、經營管理或財務指導、店鋪設計、廣告發布指導等，并從人員和技術上協助他們進行銷售和售后服務，以提高銷售效率.不景氣的時期,通過協商,共同承擔利潤減少帶來的負面影響，形成一種風險共擔、利益共享的關系。實時物流管理應隨經營環境而變隨著經濟全球化的發展，世界大商場概念在今天已成現實。跨國企業從世界各地尋找并控制原材料來源，在不同的國家建立生產基地,并將產品銷往國際市場.全球化使世界市場競爭加劇,同時使發達國家看到發展中國家市場所蘊涵的巨大潛力.市場全球化必然要求企業物流功能的全球化.實施全球物流戰略，需要建立與保持一個國際物流網絡,其中重要的一點就是發展企業的實時物流系統，推進企業的全球化物流戰略。同時,自80年代以來，在世界范圍內興起了企業兼并與重組的浪潮。許多企業通過兼并與資產重組來提高資產利用率和經營效率，發揮企業的核心優勢。企業重組使得許多企業開始大幅度削減管理人員，剝離不良資產，導致企業越來越多地利用第三方物流服務，即“資源外購”，企業的物流戰略也隨之發生轉變.對客戶需求做出反應的速度是影響企業物流戰略的又一重要因素。企業物流在提高經銷商與客戶的服務水平方面能起很好的作用，同時也會影響到經銷商的經營、成本和銷售。單一不變的服務水平是建立在相同的客戶需求基礎上的。但是隨著市場的不斷成熟與發展，不同的目標市場、不同類型的客戶對服務水平提出了不同的要求，企業必須正視這一現實,實施靈活的物流戰略以滿足不同客戶的需求.綜上所述，企業經營環境的改變對企業的物流戰略產生了重要影響，日本、美國以及歐洲的許多大型汽車生產企業紛紛采取新的物流戰略以適應當今的經濟環境,這一趨勢值得國內汽車企業深入研究。

大連柴油機廠整合供應鏈有成效整合業務流程同眾多的國有企業一樣，大連柴油機廠(以下簡稱大柴)原有的生產背景是計劃經濟體制下的批量生產.隨著市場份額的不斷提高，產量的猛增和個性化產品比例的不斷增大,高產量、多品種、小批量成為工廠產品和生產的一個新特點。企業原有的管理模式遇到了嚴峻的挑戰，特別是在生產管理方面,企業與配套廠之間的關系,原材料采購數量、種類的準確性,供貨方式的合理性,供貨時間的及時性以及企業周轉資金的均衡使用等諸多方面都成了“斬不斷理還亂”的事。務外包并不僅僅意味著倉庫的轉移和運輸主體的轉換,它也涉及到職能的調整和業務流程的變化。因此,大柴從2０0０年上半年進行了“流程再造",對廠內各部門的業務進行重新定位，實現企業由傳統的“職能管理”轉變為適應市場要求的、面向客戶的“流程管理”。成立了“流程再造領導小組”和1２個項目小組,與大連麥博咨詢有限公司合作,描述了1４2個子流程和業務活動,對現有流程進行了優化和再造。一是建立文件化的工作流程和標準；二是與企業信息化建設相結合;三是變職能導向為流程導向.在分工明確的基礎上,剔除非核心的、不增值的業務流程，通過提高各業務流程的效率來改善企業的整體運作效率，不斷強化企業的核心業務,進行集約化經營。例如，采購部門傳統業務范圍包括訂貨、催貨、付款、質檢、運輸、索賠、退貨等，重新整合后,實行采、管分離，采購部門重點負責供應商選擇、評價和管理,將其他業務劃歸生產管理處物料管理組負責,從根本上強化了管理,同時有利于生產協調，提高作業效率和零部件的供應質量。通過流程再造,為企業引入第三方物流打下了良好的基礎,保證了企業可以清楚地界定與第三方業務單位的業務接口,使外包業務與企業整體目標一致，也保證了在第三方物流進入時，能直接探討技術問題,而不是管理和業務的基礎問題,在很短的時間內使之產生預期的效果。建立信息共享資源平臺近幾年大柴引進了世界上先進的設備管理系統MAＸIＭO和辦公自動化系統；開發和引進SAP系統,以此實現物流、資金流和信息流的有機統一。目前,適應供應鏈管理的ERP系統正在實施當中。該系統啟用后，將使企業由內部管理延伸到以大柴為核心的整個產業鏈條.大柴信息系統包括生產計劃及生產控制、采購、銷售、倉庫管理、準時化供貨、電子交換、支持條形碼自動識別、財務結算等。逐步完善的內部信息網絡系統,可以及時、準確、安全地為第三方物流提供作業信息，及時與供應商、物流中心之間進行信息反饋。如在裝配車間采用的電子看板，可以隨時顯示生產狀態;電子商務技術的應用，互聯網絡建設,供應商資源平臺的建立,可以在網上下達訂單和結算，可對供應商進行選擇、評價和管理,自動生成配額。供應鏈管理技術的應用，降低了供應鏈各環節的整體庫存,即將對供應鏈各環節業務進行整體優化；采用條形碼技術，解決了準確傳遞物流信息、防偽、防錯、質量追溯、成本計算等問題。建立物流中心整合供應鏈選擇第三方物流公司,成立物流中心是大柴整合供應鏈的第一步.大柴把第三方物流體系的目標定位在降低供應鏈各環節的整體庫存，提高供應鏈各環節的核心能力。目前，物流中心的運作模式處于第三方物流體系建設的第一階段,也是過渡階段，即供應商零件的統一計劃投放。物流中心從網上接到大柴的日生產計劃后，采用標準化的分裝、運輸，直送工位。供應商的定單由大柴下發,質量檢測由大柴外協件質量保證組負責.大柴給物流中心反饋關于運輸和零部件防護方面的信息.成立物流中心之后，大柴針對物流企業專業化、規模化、低成本等特點，整合了供應鏈業務。大柴原來有自己的運輸公司,有運輸車40多輛，引入專業化的物流服務之后，已開始對運輸公司進行整體剝離工作。一汽大柴有１30多個供應商，過去,這些廠家的2０00多種零部件直接送到大柴，絕大部分采用的是一次性的紙包裝，且全部是人工裝卸，不僅造成人力物力的大量浪費，而且保證不了產品的質量.目前,外省市９9家的1400多種零部件都進入了物流中心。規范物流器具。大柴廠生產的發動機品種1０0余種,最高每天生產４80臺份,品種1７種,物流路線的短捷、順暢至關重要.因此,除了網絡系統的完善外,大柴還在物流器具上實行與國際接軌的標準化管理.目前已對８０0余種中小件的包裝進行了改造,采用標準的塑料箱集裝，在生產線旁安裝固定的滾輪料架,實行對號入座，定置管理，方便工人操作，提高作業效率，同時還實現了搬運機械化,無論是物流中心送發料,還是大連地區供應商送貨全部采用托盤集裝。直送工位。直送工位對包裝提出了更高的要求。過去大柴不僅采用的是紙包裝,而且一部分非商品化零部件均在大連柴油機廠清洗，增加了很大的一塊成本.現在采用直送工位包裝，取消了清洗車間,零部件的清洗轉移到供應廠家，大大提高了零部件的物流質量。目前外省市有兩家已經實施了直送工位包裝,大連地區創新公司供應的零部件已經有60%采用了直送工位包裝，大重集團鑄鐵廠供應的飛輪也全面采用了直送工位包裝。大柴已經與７0余家供應商達成協議，對零部件包裝方案實施同步開發設計,標準和方案的評審由大柴負責，截至目前已經有3０家供應商正在設計方案,有12家的方案經過評審，有9家在試制樣件，有兩家通過樣件評審。同時,大柴已對10余種零部件的工藝路線進行優化組合,有力地提高了裝配車間的作業效率。整合供應鏈，發展第三方物流，對實現低庫存或零庫存，降低儲備資金,實現準時供貨，降低成本等是非常必要的.大柴實現搬運機械化后,提高勞動效率50％；減少搬運工人25人；年節約資金19萬元。20０１年，在產品結構發生較大變化，原自然吸氣柴油機已全部被更復雜、費用更大的增壓柴油機所取代的情況下，直接降低儲備資金1０00余萬元，單臺柴油機占有資金下降了37.7%;減少了20多名庫管人員;節省庫房面積1.4萬平方米,節省資金１０8萬元；提高了庫存的周轉速度,存貨周轉由原來的１0。5天縮短為現今的2．6天。

汽車零部件物流運輸系統設計我國加入世貿組織后，汽車產業遭遇到了前所未有的挑戰,各生產廠商面臨著降低成本的巨大壓力，而物流被稱為“第三利潤源”,通過對物流過程的優化，物流成本有著較大的降低空間。汽車消費市場對整個行業提出品種多樣化、更新周期短、價格低等要求，以及汽車制造廠普遍開展訂單式、JＩT式等生產方式，對汽車零部件的物流提出了更高的要求。這樣對汽車零部件物流進行深入研究探討顯得十分迫切和需要。運輸系統作為物流系統中的一個重要的、基本的功能環節,占據著物流成本的一大部分,由于傳統的物流運輸方式已很難適應現代物流發展要求，物流運輸系統的優化將會帶來可觀的物流成本的節約。本文從第三方物流角度出發，研究國內大型汽車公司零部件物流過程中的運輸系統。汽車零部件物流運輸系統現狀國內汽車物流從８０年代開始逐步形成規模,開始有專業的倉儲和運輸企業，但主要負責整車物流一塊,而且主要是由整車制造企業自身或總經銷商負責。由于整車制造企業在核定汽車零部件價格時已經將運費、包裝費、工位器具等費用包含在內,故國內汽車零部件基本上是由零部件供應商自行負責零部件的運輸、倉儲、包裝等工作，整車制造企業或總經銷商一般提供一個較大規模的零部件總庫作為供應商入廠或售后物流集散地。由此造成了如下弊端：零部件供應企業各自擁有獨立的零部件物流體系，使用自己的運輸工具、倉庫或向社會租用，難免出現重復建設、投資較大，資源利用率不足的現象;采用自身能力運輸與專業的物流公司相比,物流的成本較高；產品的倉儲、運輸質損較高.目前國內還沒有專業的第三方物流公司承擔汽車制造企業的全部入廠或售后物流，只有一部分物流公司開始承接零部件企業的運輸或倉儲業務,以解決零部件企業自身能力的不足.汽車零部件物流運輸系統設計原則對汽車零部件物流運輸系統而言，設計的重要內容包括：運輸路線的規劃、運輸方式的選擇和信息系統設計等方面。為保證整個供應鏈高效、有序、低成本運行，運輸系統設計必須放在整個物流系統乃至整個供應鏈設計之中，結合汽車行業的特點，就運輸系統設計提出如下設計原則：運輸系統的可靠性原則。在汽車零部件物流運輸中，選擇運輸工具應優先考慮適合集裝箱運輸的車輛、船舶、機車,因為長途運輸過程中，集裝箱運輸的質損率最低、并且統一了運輸工具規格，在調運過程中，無須多考慮運輸工具的適載性,便于進行路徑優化.運輸系統的安全性原則.運輸系統的安全是保證物流運輸的前提，而選擇合適的運輸方式是保證運輸安全性的首要條件，它包括人身、設備和被運貨物的安全.為了保證運輸安全,應首先了解被運零部件的特性，如重量、體積、貴重程度、結構及物理化學性質（易碎、易燃等危險性），然后選擇安全可靠的運輸方式。運輸系統的及時性原則。零部件運輸的在途時間和到貨的準時性是衡量運輸效果的又一重要指標。運輸時間的長短和到貨的準確性不僅決定著零部件周轉的快慢,而且還對生產的順利進行影響極大，由于運輸不及時造成用戶缺貨，有時會對客戶企業造成巨大的經濟損失。運輸系統的低成本原則。運輸成本的多少是衡量運輸系統的綜合指標，也是影響物流運輸經濟效益的主要因素,運輸費用似乎和以上的三個原則存在悖反,如為縮短運輸時間,選擇速度更快的運輸方式，一般會引起運輸費用的增加。因此如何在兩者之間尋求一個平衡，即包保證生產的順利開展,又要運輸系統的成本較低，需要綜合考慮全局之后衡量一個最優的方案。運輸系統信息化原則.現代物流運輸系統必須建立在信息化基礎之上，物流過程中存在大量的客戶、供應商、物流承運方的數據。以互聯網為平臺，使用標準的數據結構進行數據交換,也就是所謂的ＥDI。為了將移動的車輛也納入運轉的信息鏈中，則需要使用移動信息系統，比如通過安裝車載GPS裝置，確定的合同數據、路線數據、車輛數據和行駛數據都被收集起來進行儲存、交換、處理。另外還可以進行車輛定位，幫助貨運企業的工作人員在安排短期取貨和到貨時間方面作好車輛調度。汽車零部件物流運輸系統設計模型以上我們對汽車零部件物流運輸系統設計原則進行了討論，并參考國內知名的大型汽車集團物流管理方案,為零部件物流運輸系統的模型設計提出了前提和方案。汽車零部件有上萬種類，現在國內普遍采用模塊化的方法進行大的分類，便于實施物流管理.比如某集團已形成底盤、內飾、電子電器、動力傳動、空調、熱加工的六大模塊，“模塊化”供貨已經初步形成。根據設計的一些原則和汽車制造企業的布局,對零部件物流運輸系統總體設計模型如下圖所示。這樣的設計模型，使得物流管理中心作為零部件物流系統的物流總供應商，進行物流的組織實施，各整車廠將每天的生產量、零部件需求量及時間等信息通過連接的信息系統提前傳遞給物流管理中心,由物流管理中心生成各運輸指令分別傳遞給零部件供應商、運輸部門和運輸方,并由運輸部門和運輸承擔方在規定時間內完成運輸指令,將各整車廠所需的零部件按時送到指定裝配區域或倉庫。依據這種運輸系統總體構想，分別以整車廠為中心,對各零部件供應商與其所在的位置進行測算，規定在一定范圍的公里數以內采用直達運輸方式。超過規定公里數的以MＩＬKRUN運輸方式為主,這種方式適合批量小，送貨頻率高的零部件,對于大宗的零部件應考慮設立若干個零部件配送中心或中轉倉庫，如下圖所示。?汽車制造業的第三方物流策略及應用第三方物流服務(３PＬ）是由物資的發貨人(第一方）和/或收貨人（第二方)向第三方外購物流功能的服務。本文介紹3PＬ的特點、服務種類、成功的關鍵和選擇供應商的程序。文章最后簡介一家為中國汽車制造廠提供服務的第三方物流公司.為什么需要3ＰL第三方物流（thiｒdpaｒtｙｌogistics，簡稱3PL）服務，是由物資的發貨人（第一方)和/或收貨人(第二方)向第三方外購個性化的部分或全部物流功能之服務。美國福特汽車公司的創始人亨利-福特從一開始便期望完全自給自足.為了把材料運至底特律，他投資大湖區內陸港口和錯綜復雜的航運、鐵路、公路運輸網絡.當福特公司的垂直一體化擴展達到頂峰時,便面對巨大的經濟和組織障礙。隨后的十多年間，福特轉為采用和諧的戰略聯盟和外購零部件及服務，此戰略對整個汽車行業有巨大的影響。這是一項外協運作策略,即在非核心技術由外部機構提供專業化的高效服務。３PL的普及程度反映了一個國家的物流整體發展水平。據美國田納西州大學物流教授ＪohnLangley的統計，1998年歐洲和美國的相關制造業外購３PL服務的比例已達到６2.５％。不少中國企業的經營意識和觀念滯后，造成了物流服務的效率偏低。以上海地區的汽車貨運為例，從車管處的統計來看，目前用于自貨自運的車輛占社會運輸車輛總數的７5%。這些自營車輛由于無法像專業物流公司那樣，及時更新、選擇節能高速的車型和裝配通訊設施及其調度貨代網絡,尤其在即將實施的“費改稅”制度下，運輸的油耗成本將面臨很大的挑戰。倉儲方面，眾多行業部門的倉儲設施各自為政，制約了物料快速反應和準時化等物流策略的實施.3PL的優勢主要表現在以下三方面:知識庫：第三方物流提供者的行業知識杠桿，能在快速發展的物流領域保持先進性;信息技術：現代化的物流離不開實時化的強大信息技術的支持,通訊、計算機軟硬件以及專業人員的“腦件"設置。為了保持競爭力,第三方物流提供者需要優良和安全的供應鏈信息系統，并通過財務杠桿分享各專業單位的資源和經驗；增值：第三方物流提供者的物流服務規模和數量杠桿，對運輸和其他物流服務價格具極大的競爭力，將物流的固定成本轉為變動成本,并最大限度減少浪費.３PＬ的服務類型企業應該根據企業特點、規劃和服務提供者的可行性,來決定選用那種3ＰL模式。3PL的服務類型可按多種方法分類,包括：提供專用的卡車、運輸管理和信息服務：用戶擁有或租賃資產,運輸公司為用戶提供專用的卡車、運輸管理和信息服務，倉庫經營人提供基本倉儲服務以外的存貨管理及簡單的組裝等；提供人力資源、信息系統及管理技術：生產企業無需擁有或租賃實物資產，由３PL提供者為用戶提供人力資源、信息系統及管理技術，在用戶的倉庫、物料的進出口部門派駐人員一起工作;提供一體化型服務:一體化型服務通常從屬于資產型，包括汽車零部件入廠物流、整車物流和售后服務配件物流,也提供協調需方和供方關系的服務。從物流服務提供者的角度看，3PL可以管理整個物流過程或選擇其中幾項活動。１994年一項對美國5１家3ＰＬ進行的調查研究（表２)，發現除了最常見的倉儲、共同運輸和車隊管理外，還包括其他服務,如產品回收、訂單履行、運價談判、物流信息系統和報關、承運人選擇等近30種第三方物流服務項目,僅15％的公司服務項目少于1０種，三分之二以上公司的服務項目超過20種，證明第三方物流能夠實現一系列的服務。3PL的成功因素3PL采用系統管理有助在物流全過程進行實時控制,用戶可以及時對產品做出必要的決策.如果能夠滿足用戶微小的要求,更可以引發用戶其它方面的物流需求。客戶具有不同的物流發展策略,發展的階段也不同，只有充分了解客戶的需求才可能取得合同,帶來雙贏的局面.如何選擇３PＬ供應商企業一旦決定采用物流外包的策略,便進入選擇3PL供應商的程序：明確工作范圍和目標：列出需要配送項目的物理特性、加工和運輸要求以及信息流的要求；建立目標和選擇標準：要求外包服務的所有流程建立目標和選擇標準，有助企業判斷那個服務提供方符合要求；識別合格的服務提供方；出標：企業對目標和既定物流項目的詳細說明，包括：生產線、運輸量、銷售量預測、信息技術要求和附加值服務要求等；競標評價：從項目的服務、價格、質量和技術，從服務提供者的經驗背景、信息技術能力、財務狀況和服務柔性綜合考慮.企業傾向與擁有資產的物流服務供應商合作,因為這些供應商以資產作為向客戶提供物流服務的基礎，明白那些成本因素與價格結構可以換回甚么利潤或回報。基于這樣的條件，往往可以制定較合理的價格.具有競爭力的3ＰL提供者，應該首先采取各種措施來提高自身的盈利水平：一方面更好利用先進技術和桿杠作用，嚴格控制成本，使客戶在信息和通信技術上信賴3PL。另一方面，在整個物流鏈盡可能提供增值服務,積極擴大、善于發掘物流需求，在拼裝、混載上使各方面受益.其次，要與用戶做到利害與共，一同分享利益和分擔風險。?現代物流--汽車企業降低成本的法寶近年以來，國內汽車產業的蓬勃發展，同時也給物流企業的發展帶來巨大的契機，就兩者而言應該是互惠互利，相互促進，共同提高的一種協同關系。競爭日益激烈的汽車企業,面對著各項生產要素成本降低的巨大壓力，也對現代物流提出了更高的要求，當然從某種意義上也極大的促進了物流企業的良性發展。分析汽車行業本身與物流的關系有以下特點：汽車行業具有零部件產品種類繁多，體積重量不一導致包裝規格難以統一，總體需求批量大，零部件協同性要求高,物流成本比例高的特點.生產受市場調整、供求變化以及內部設備等因素的影響,對零部件輸送質量、準時化以及可變性要求高。從整體環境來講,要求物流企業、零部件供應商、整車企業三方具有信息共享,建立互助的信息平臺，更加強調協同效應。從目前汽車行業面臨的成本壓力來看，單純從制造成本方面進行分析，包括汽車生產平臺的投入以及運行成本，人力資源成本,供應鏈涉及到的物流成本，零部件需求成本，能源消費成本等等,隨著汽車產業的競爭加劇，汽車產品日益趨于同質化，表現在技術、質量、服務等等諸項要素上。那么面臨的大環境是一方面競爭的加劇，另一方面消費者趨于理性,如何有效降低成本成為企業越來越需要關注的問題，企業要想長期在激烈的競爭環境中生存下去,進而發展壯大，需要從生產的諸項要素實施降成本活動，而且也是一個長期的過程,需要從經營層面上持續不斷的進行改善活動，供應鏈物流成本與單車成本的高低緊密相連，現代物流的發展無疑為汽車生產中供應鏈物流成本的降低提供了契機，各大企業也花費巨大的人力物力和財力來進行物流的整體布局，積極尋求從整體上降低單車制造成本，為進一步擴大市場份額提供成本優勢，同時也是企業提高利潤的一大要素，實現可持續的經營發展策略.國內自主企業更應如此。綜觀國內外汽車企業物流模式，現代汽車供應鏈物流管理宏觀上有以下兩種主流模式：綜合外包式物流服務這種綜合外包式的物流服務，強調的是對物流的質量，物流時間控制的重視，降低物流過程的風險，確保準時交貨率等。結合汽車行業的歷史發展來講,它是由最初的分散式外包物流轉變而來的，最初的分散式外包物流是整車廠分別與不同的零部件廠商選擇第三方物流公司，或者由某一方來自行選擇或提供相對固定的物流公司，負責承擔雙方之間的貨物往來,這樣對于汽車行業而言,由于零部件種類繁多，區域分散，需要眾多的物流公司來對應，管理容易混亂,綜合運營效率低下，質量、準時性、協同性也很難確保;隨著汽車批量生產的加大,這種物流模式發展為綜合物流外包模式，簡單的說就是按照區域或者種類的不同綜合的分包給物流供應商，通過綜合的外包式物流將零部件集中到整車廠，再通過倉庫和內部物流的輔助功能將不同的零部件分批次送至生產線上。這樣相對提高了物流的效率,一定程度上降低了物流成本，也符合汽車行業要求協同性高的物流特點.綜合外包物流適應了汽車大批量生產的需要，著力于進行整體的物流規劃，發揮了物流系統的作用,同時借助信息化的實施大大降低了整體成本。但站在更宏觀的角度來看三者，物流公司，整車廠,供應商之間，更多體現的是物流公司自發的效應，更多側重于以物流公司為導向，運營成本很大程度上取決于物流公司的管理水平,而整車廠和零部件供應商則一定程度上被限制了自身管理水平的提高，一定程度上物流公司的成本控制決定了整車企業的供應鏈成本控制能力,更重要的是面對汽車生產未來發展的趨勢,個性化的需求越來越突出，這種模式不利于整車廠的生產組織的開展,面對庫存的壓力同時也加大了倉庫管理的難度。精益化下的綜合協同物流模式這種物流模式是以整車廠為主導的物流模式，是從整車企業為出發點的物流方式,整車企業制定、監督以及參與物流實施的全過程。首先倡導的是精益的生產方式，在這種生產方式下顯然就要求物流處于全力配合的角色,保證“零庫存"和準時化生產的實施。基于精益生產的理念，要求混線平準化生產，在這種模式下需要將內外物流結合起來綜合考慮。在物流系統上需要物流系統與生產系統結合的更加緊密,將工廠生產進度信息與物流信息緊密結合;在具體的運輸裝載的過程中，采用混裝，小批量，多頻度，利用中轉地等措施；在零部件包裝上，需要進行標準化，通用化；在零部件以及物流商之間的協作上,需要高度的信息共享,更高的協同和管理水平，需要持續的改善，強調的是利益共同化。這種模式的優勢在于：對整車企業而言：通過對物流的改善,增強物流整體規劃，建立了適應三方的物流系統,順應了未來汽車生產要求，通過標準化以及混裝的實施大大降低了物流成本,提高了物流效率，以此降低了企業單車制造成本,獲取更強的市場競爭力。對供應鏈中的零部件供應商而言:由于整車企業的成本控制得以加強，一定程度上也減少了自身的成本，同時協同效應的存在，自身的生產組織更容易圍繞整車企業積極的開展，也相應的提高了自身的管理水平，庫存得以有效控制,整體組織也隨著整車企業得以優化。對物流供應商而言：使得自身的物流活動更容易開展,使得物流具有針對性和預見性,提高了信息利用的水平.精益模式下的物流并非也沒有弊端，在這種模式下，要求整車企業具有非常高的管理水平，對物流系統構建投入較大，在對應異常以及風險時，管理困難加大;同時對物流企業,一定程度上消弱了企業的自主性，在物流企業整合自身物流資源上存在一定的障礙，提高了對物流企業的管理水平要求；對供應商而言,異常的應對困難加大，要求有非常高的協同性。選擇什么樣的物流模式反映出企業生產組織的形態和管理水平的高低，顯然精益化下的綜合協同物流模式占據了上風,它是精益生產理念的進一步延伸.未來汽車企業物流組織的發展方向就汽車與物流業的結合而言，未來汽車制造方式將會越來越朝著精益生產方式方向發展，在相當長一段時期內，隨著精益化下的綜合協同物流模式的成熟,同時融合第三方物流，從物流的角度加強區域合作,將會是汽車企業著力選擇的物流模式，這樣才能通過成功的物流組織有效實施降低成本的策略，為提高汽車企業核心競爭力添磚加瓦,成為企業持續發展的動力.總之，物流是一個永無止境可以無限壓縮的領域.物流與汽車企業的管理也是一個不斷發展不斷融合的過程，隨著現代物流業的發展，第三方物流,交互式的物流，立體空間物流等的發展，在未來汽車企業如何選擇自己的物流模式上，可以肯定的是必將是與企業自身的組織模式緊密相連，整車企業、物流企業、零部件供應商任何一方都將不再是孤立的群體，最后必將讓資源以最優化的配置，讓各個群體組織從中獲取更大的利益。

BMW的物流管理中心位于Ｒegｅｎsbｕrｇ市的BＭＷ轎車生產廠新建成的物流管理中心可以同時為兩種系列的轎車生產提供可靠的后勤保障，大大提高了該廠的生產能力和應變能力,為了解決新后裝線與存儲后裝小件的立體倉庫之間距離較遠的問題，決定建造一個新的物流管理中心，以擴大企業的生產能力。Eｉseｎｍann工程設計公司（以下簡稱Eisenmaｎn公司)承擔了物流管理中心的設計制造任務，其中包括設計制造物流中心的立體倉庫和安裝物資輸送系統.為了在不中斷汽車生產的情況下完成老倉庫向新倉庫的搬遷工作,新的物流中心的物資供應工作必須與舊倉庫的搬遷同步進行，即:凡是因舊倉庫搬遷而無法供應的汽車零部件必須立即由新建的立體倉庫來提供。為此，Eiｓenmann公司同ＢMW轎車生產廠一起對新、舊倉庫之間的零部件供應做出了周密的調度計劃，同時,制定了嚴格的工程進度，以保證立體倉庫的硬件設施和控制軟件能夠按期完成。這樣,在舊倉庫搬遷后騰出的空地上，一批批被用于新的裝配生產線上的零部件被擺放得井井有條。在9個月的時間內,在絲毫不影響汽車生產的情況下，包括２個倉庫的新的物流管理中心被建成了。兩個倉庫這個新建成的物流管理中心除了擁有一個包含37000個貨架,每個貨架的尺寸為40cm×60cm的AＫL全自動小件倉庫外，還有一個擁有6７50個貨架的ＨＲL立體倉庫。在每天2班、每班７ｈ的工作時間內，平均有2800個裝有汽車零部件的周轉箱被從ＨＲL立體倉庫中運走，也就是說，HRＬ立體倉庫平均3天就被更新一次庫存。類似的更新周期對于AKL全自動小件倉庫來說也是同樣的。兩個倉庫中零部件的入庫存放是按照“見縫插針”的原則進行的，也就是說：只要貨架空閑，就把入庫的物資放進去.這一原則的隨機性很強，其優點是：庫房面積利用率高，幾乎達到了1０0%。在HRL立體倉庫與AKＬ全自動小件倉庫中,共存放了2０0０種不同的汽車零部件.這樣，這個新的物流管理中心的倉儲能力被大大提高，足以滿足Rｅgensbｕrg市的BＭW轎車生產廠年產2４７000輛轎車的要求.在HＲL立體庫中,共有１３臺貨架運送機械，專門被用來運送貨物周轉箱，其運動速度很快：水平運動速度可達3m／s，垂直運動速度可達1m/ｓ.不同的存儲方式針對不同的零部件,新的物流管理中心采取了不同的存儲方式：對于尺寸規格與標準周轉箱相符的零部件、沒有標牌的零部件、不屬于適時供貨的零部件，例如：防抱死裝置、車燈、制動機構等,將直接從物資入庫處的物資運輸通道被送往HＲＬ立體倉庫;對于小型零件，例如：螺釘、螺母、電子控制器和電子部件等，則被送入AKＬ全自動小件倉庫；對于需要適時供貨的零部件、預組裝的半成品零部件、以及用戶專門定做的特種零部件，例如:汽車發動機、變速器、座椅或者保險杠等，則由貨運車直接運送到安裝工位現場;對于一些不適合在物流運輸網絡中運送的汽車零部件，例如：專門定做的汽車擋風玻璃或者后消音器等，則從物資入庫處經專用件檢查站檢驗，由FTＳ地面運輸車或者鏟車運送到離后裝線不遠的專用件倉庫保存，以便被及時運送到裝配工人的手中.送至裝配線正常情況下生產線每小時調用一次物資,所有的物資調用都是通過物流管理中心的主控計算機進行的,該主控計算機也為物流控制網絡中各子系統的控制計算機提供必要的數據信息。所有裝滿物資的周轉箱首先被運送到兩條后裝線的配料中心，由配料中心將這些汽車零部件分發到26個安裝工位。從倉庫中取貨到汽車零部件被運送到位，這段時間總共不超過0.5h。在配料區中，有一條總長為14０0ｍ的配料傳送帶網絡。該傳送網絡有兩條不同高度的傳送帶,較高的傳送帶不斷地運送著裝滿汽車零部件的周轉箱,較低的傳送帶則將空周轉箱和空托板井然有序地送回到倉庫中.在傳送帶的交叉處，雙桿送料裝置將不同的汽車零部件分送到各分支傳送帶上,最終這些汽車零部件被及時運送到兩條汽車后裝線旁。最后,零部件的包裝材料由兩條200ｍ長的、平行的、且與后裝生產線連接的專用傳送帶送至回收點。目前，全球共有４91家供應商為在Reｇｅnｓbｕrｇ市的BＭW轎車生產廠提供汽車零部件.一部分供貨商是采用零庫存適時供貨的方法供貨，另一部分供應商則是按計劃供貨，將貨物存放在BＭW公司物流管理中心的倉庫中,存在倉庫中的這些貨物是根據生產的需要被分送到汽車裝配線上的.?豐田公司的實時物流管理戰略當前國外企業管理理論和實踐正朝著精細化方向發展，其中實時管理JIT（justintｉmｅ）得到了廣泛的應用并卓有成效.實時物流是伴隨實時生產而產生的，隨著實時生產的發展與普及，實時物流也得到了迅速發展和廣泛應用。實時物流與一般物流有很大不同,實時物流不再是傳統的規模經濟學的范疇，而是立足于時間的經濟管理學，核心是恰好在需求的時候到達。實時制的采用可以加快貨物的流通速度,降低庫存水平,使補貨時間更加精確,達到降低成本、提高服務水平的目標。高效、靈活的生產體系,離開了高效的實時物流的支持，是根本無法實現的。下面介紹日本豐田公司的實時物流戰略，以及影響企業物流戰略的主要因素.零部件廠商對整車企業的實時物流供應在實時物流中,取消了倉庫的概念，例如豐田公司只設“置場”臨時堆料,原材料和零配件只在此堆放幾個小時,短的只要幾分鐘，就被領用。在看板制度下，許多零件是等到下一個制造過程需要的幾個小時才上線生產。為使物流跟上生產的步伐不造成缺貨或生產延誤,豐田公司采用了全新的“拉動方式”，即在需要時由后工序的人員去前工序領取加工品的“領取方式”，此種方式存在于整個生產范圍（包括企業外部的零部件、原材料的供給）.這種方式使主動權掌握在本企業手中，使得在需要時得到物流的實時服務。實時生產能發揮作用,除了要求“準時化生產"外,還需要零配件廠商的實時物流做保障.為此，豐田公司采用了ＣＡD/CAM技術進行生產設計,并根據此資料設計車體的各部分構造，再用CＡＭ生產出樣機模型,然后分派給零件廠商，以適應生產需要。零配件廠商大多位于同一個工業園區，這樣不僅降低了運輸成本,使運送途中的損耗降低到最低程度，而且降低了所需的庫存量。零配件廠商和企業的關系是一種長期的、穩定的合作關系，是一種特殊的契約關系。一個零配件廠商的絕大部分產出都供應給一個或兩個主機廠，而主機廠一般會在供應商那里擁有一定的股份和指揮權.由于在長期交易關系中居于支配地位，大企業可以要求協作企業采用“最佳時態”供貨制,通過適時適量供應零部件來降低庫存，提高有效開工率。實時物流的要求者會提供一定的資金、技術援助以推廣實時生產和實時物流的概念和方式。同時供應商多少會建立一定的緩沖庫存以備不測，以免失掉長期的合同。不能完全避免,但數量大大降低。整車企業對經銷商及顧客的實時物流服務豐田公司將ＪIT生產體制和銷售網絡相結合,將日本全國經銷商的電腦和豐田總公司的電腦連網,銷售人員可以將客戶定貨的內容實時通知生產線,從而形成一個大規模的信息系統,訂貨手續大為簡化，訂單當天就可以傳入總公司的電腦中,交貨時間就可以減少1０天以上，而且經銷商的庫存也減少70—80%,大幅度降低了存貨成本。由于建立了“靈活銷售體系”，將產品分成小批量，以更快的速度銷售出去,進一步降低了產品在流通領域的費用.在運輸方面，對于出口海外的產品,豐田公司所在的豐田市距海岸只有50公里,汽車可以一直由生產線開到碼頭，而遠洋輪也實時地等待裝船.消除了由于必須湊齊一定數量的汽車才能裝船的庫存費用.到岸以后，由電腦分配，直接交至各經銷商手中，中間不需要存儲。豐田公司實施以人為本的實時物流戰略,對全體經銷商進行教育培訓，根據市場反饋的信息,對經銷商的促銷政策和經營上的問題給以適當的指導，以提高銷售效率,如商品知識指導、推銷員培訓、經營管理或財務指導、店鋪設計、廣告發布指導等,并從人員和技術上協助他們進行銷售和售后服務.不景氣的時期，通過協商,共同承擔利潤減少帶來的負面影響，形成一種風險共擔，利益共享的關系。影響企業物流戰略的主要因素經濟全球化——隨著經濟全球化的發展，世界大商場概念在今天已成現實。跨國企業從世界各地尋找并控制原材料來源，在不同的國家建立生產基地，并將產出品銷往國際市場。全球化使世界市場競爭加劇，同時使發達國家看到發展中國家市場所蘊涵的巨大潛力。市場全球化必然要求企業物流功能的全球化.實施全球物流戰略,需要建立與保持一個國際物流網絡,其中重要的一點就是發展企業的實時物流系統，推進企業的全球化物流戰略。企業重組與兼并—-80年代以來,在世界范圍內興起了企業兼并與重組的浪潮。許多企業實施企業兼并、資產重組，提高資產利用率和經營效率，發揮企業的核心優勢.企業重組使得許多企業開始大幅削減管理人員，剝離不良資產，導致企業越來越多地利用第三方物流服務，即“資源外購".服務的靈活性—-對客戶需求做出反應的速度是影響企業物流戰略的又一重要因素.企業物流在提高經銷商與客戶的服務水平方面能起很好的作用,同時企業物流服務亦能影響經銷商的經營、成本和銷售.單一不變的服務水平是建立在相同的客戶需求基礎上的。但是隨著市場的不斷成熟與發展，不同的目標市場、不同類型的客戶對服務水平提出了不同的要求，企業必須正視這一現實,實施靈活的物流戰略以滿足不同客戶的需求。綜上所述，企業經營環境的改變對企業的物流戰略產生了重要影響，日本、美國以及歐洲的許多大型汽車生產企業紛紛采取新的物流戰略以適應當今的經濟環境.這是值得我國汽車企業深入研究的重要趨勢。?上海通用:打倒存貨“魔鬼"降低物流成本隨著汽車市場競爭越來越激烈,很多汽車廠商必然要采取價格競爭的方式來應戰。在這個背景下,汽車制造廠商不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都是從物流來入手，提取物流這個被視作“第三大利潤"的源泉。而且，有資料顯示,我國汽車工業企業，一般物流的成本起碼占整個生產成本的20％以上，差的公司基本在30%到40％。國際上物流做得比較好的公司物流的成本都是控制在15％以內。目前，國內汽車業的競爭其實基本上是國外汽車巨頭在國內的競爭。在產品方面，不可能說自己的產品比人家領先,只能說在某些技術方面暫時比人家領先，也有可能在某些地方比人家落后.現在越來越多的競爭涉及到汽車產業的各個方面,物流方面的競爭也顯得相當重要了。上海通用在合資當初就決定,要用一種新的模式，“建一個在‘精益生產'指導方式下的全新理念的工廠”。而不想再重復建造一個中國式的汽車廠，也不想重復建造一個美國式的汽車廠.“精益生產的思想包括好幾個方面,最重要的一個方面就是像豐田一樣—--及時供貨(JIＴ—JｕstInTimｅ）,及時供貨的外延就是縮短交貨期.”所以上海通用在成立初期的時候,在物流方面的思想就是,用現代的物流觀念，在現代信息技術的平臺支撐下，做到短交貨期、柔性化和敏捷化。通過幾年的生產實踐，上海通用在這方面應該說做得是相當成功的。每年都有一個,甚至不止一個新產品下線上市，這是敏捷化的一個反映。物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達到低成本、高效率。這個交貨周期包括從原材料到零部件，再從零部件到整車,每一段都有一個交貨期，這是對敏捷化至關重要的一個方面.利用“牛奶取貨”方式,降低庫存成本上海通用目前有四種車型.不包括其中的一種剛剛上市的車型在內，另外三種車型零部件總量有54０0多種。上海通用在國內外還擁有1８0家供應商，還有北美和巴西兩大進口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應鏈效率、減少新產品的導入和上市時間并降低庫存成本的呢？為了把庫存這個“魔鬼”趕出自己的供應鏈，通用的部分零件，例如有些是本地供應商所生產的，會根據生產的要求，在指定的時間直接送到生產線上去生產。這樣,因為不進入原材料庫,所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。有些用量很少的零部件,為了不浪費運輸車輛的運能,充分節約運輸成本,上海通用使用了叫做“牛奶圈"的小小技巧：每天早晨,上海通用的汽車從廠家出發，到第一個供應商那里裝上準備的原材料,然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料,然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費。傳統的汽車廠,以前的做法是要么有自己的運輸隊,要么找運輸公司把零件送到公司，這種方式并不是根據需要來供給，有幾個方面的缺點:有的零件根據體積或數量的不同，并不一定正好能裝滿一卡車。但為了節省物流成本，經常裝滿一卡車才給主機廠，這樣就造成了庫存高，占地面積大。而且，不同供應商的送貨缺乏統一的標準化的管理,在信息交流、運輸安全等方面,都會帶來各種各樣的問題，如果要想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源.所以上海通用改變了這種做法，我們聘請一家第三方物流供應商,由他們來設計配送路線，然后到不同的供應商處取貨，再直接送到上海通用。利用“牛奶取貨"或者叫“循環取貨"的方式解決了這些難題。通過循環取貨，上海通用的零部件運輸成本下降了３0%以上。這種做法的優點是非常顯而易見的,同時這也體現了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去,集中精力做好制造、銷售汽車的主營業務,即精干主業。與供應商共贏，建立供應鏈預警機制上海通用所有的車型國產化都達到了40%以上,有些車型已達到60%甚至更高.這樣可以充分利用國際國內的資源優勢,在短時間內形成自己的核心競爭力。所以,上海通用非常注意協調與供應商之間的關系。上海通用采取的是“柔性化生產”，即一條生產流水線可以生產不同平臺多個型號的產品。如它可以在同一條生產流水線上同時生產別克標準型、較大的別克商務旅行型和較小的賽歐。這種生產方式對供應商的要求極高,即供應商必須時常處于“時刻供貨”的狀態，這樣就會給供應商帶來很高的存貨成本。而供應商一般不愿意獨自承擔這些成本,就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本趕到了上游供應商那里,并沒有真正地降低整條供應鏈的成本。為了克服這個問題，上海通用與供應商時刻保持著信息溝通。有一年的生產預測，也有半年的生產預測，生產計劃是滾動式的，基本上每個星期都有一次滾動，在滾動生產方式的前提下我們的產量在做不斷的調整，這個運行機制的核心要讓供應商也要看到我們的計劃,讓其能根據通用的生產計劃安排自己的存貨和生產計劃,減少對存貨資金的占用。如果供應商在原材料、零部件方面有種種原因造成問題，要給整車廠提供預警，這是一種雙向的信息。萬一某個零件預測出現了問題，在什么時候跟不上需求了，就會利用上海通用的資源，甚至全球的資源來做出響應。新產品的推出涉及到整個供應鏈，需要國內所涉及到的零部件供應商能同時提供新的零部件，而不僅僅是整車廠家推出一個產品這么簡單.上海通用在這方面花了很大的力氣，作為整車生產的龍頭企業，建立了供應商聯合發展中心，在物流方面也制作了很多規范、標準的流程，來使供應商隨著整車廠產量的調整而調整他們的產品。目前市場上的產品變化很大,某一產品現在很熱銷，但幾個月后就可能需求量不大了,上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產前提下能夠及時的進行調整。什么產品銷路好了，這個產品的量就上去了，什么產品銷路不好了，就及時進行調整。但這種調整不是整車廠自己調整，而是讓零部件供應商一起來做調整。如果沒有很好的供應鏈，也不會有很好的生產.這就要求大家共擔風險，共同享利,共同發展。因為市場千變萬化，供應鏈也是千變萬化的.對突發事件的應變也是如此。比如去年美國“9·11”事件以后，當時上海通用在北美的進口零部件就出現了問題，就及時啟動了“應急計劃"，一段時間內不用海運,而是改用空運的方式.再比如像伊拉克戰爭，通用看到戰爭爆發的可能性，并意識到了對其供應鏈可能產生的影響，所以這段時間通用就盡可能的增加零部件的庫存，而且也預警所有的供應商，讓他們對有可能受影響的原材料進行庫存，盡最大的努力來確保客戶的利益.同時保護供應商的利益。供應鏈歸根結底就是要貫徹一個雙贏的概念。

TNT物流北美公司RＦID技術在汽車零部件配送中的應用全球汽車行業現在處于一個寸土必爭的競爭態勢,廠家比汽車性能、款式、以及成本價格，在控制成本方面，除了設計及用料等因素外，最大關鍵是裝配線能保持高效率的運作,任何意外導致的停工都會帶來重大的經濟損失,而零部件錯配往往是導致裝配線不能正常操作的原因.TNT物流北美公司使用了RFIＤ(無線射頻識別)技術，為全球知名的汽車制造商實施了一個汽車零部件配送試驗計劃，令其裝配線川流不息，提高了生產力及效益。ＴNT物流北美公司是一家知名的第三方物流供應商，他服務的客戶非常廣泛，幾乎涵蓋了供應鏈管理的各個環節。TＮT物流北美公司可以滿足倉儲、運輸、工程設計、選址等各個方面的物流需求。TNT物流北美公司推出了一個RFID試驗方案幫助其汽車行業用戶實現流程自動化，提供實時的可視性,減少庫存,防止錯綜復雜的供應鏈業務中斷，這個方案使用了Iｎteｒmeｃ的RFＩD標簽、讀寫器和天線.小試牛刀試驗的第一階段是追蹤細小的零部件。它們包括擋風玻璃的雨刷、輪胎螺母、安全帶或其它一些混在盒子里對安裝次序沒有特別要求的零部件。在負責微小零部件的部門里，工人從塑料袋中隨便抓出一把螺栓，便能知道其中任何一顆螺栓的作用。對于那些構成汽車主要部件的有特定安裝次序的零部件來說,裝載確認尤為關鍵。運送一批四輪驅動零部件到裝配兩驅車的工廠,整條裝配線便會停工。對于汽車工廠和送錯零部件的公司來說，這種作業中斷都會造成巨大的損失。精益求精由于第一階段的成功，TＮT公司正投資到第二階段試驗。第二階段將在汽車工廠里引入IntｅrｍｅcRＦＩD系統來追蹤零部件。在每次運送一批貨到外部集結區域之前，叉車司機利用一個車載移動計算機來查詢裝載指令。通過ManhattanAsｓｏciａｔｅｓ倉庫管理系統內的Tibco信息路由器，實時消息立即從ＴNT主網絡傳遞到該移動計算機.ＴＮT物流北美技術服務經理TerryMclntyｒe說:“由于每個貨架上的貨物都附有ＩｎｔeｒmecRFＩD標簽，因此每一次裝載需要有多少貨架，這個系統已經知道得一清二楚。你知道了裝載數目,這個系統便會進一步告訴你貨物在哪個通道，并預測那次裝載可能有多少貨架.”每次裝載，叉車司機一般提取兩個貨架的盒裝零部件。帶著他們駛過連接InterｍecIＦ5標簽讀寫器的RＦＩD門戶（Ｐorｔａl）時，讀寫器便會向安裝在貨架上的91５MHz被動式InteｒmecRFID標簽發出射頻信號，這些信號再將標簽數據反饋到讀寫器并傳送到網絡.系統會顯示當前門戶所需要的裝載,如果貨架符合系統顯示，則有關的數據線會閃綠燈表示有效。假如裝載當中發生錯誤，例如司機經過正確的門戶但取走有錯誤的零部件，移動計算機便會顯示錯誤信號。如果司機忽略那個錯誤警告并嘗試卸下貨架,移動計算機就會鎖上。每輛拖車長16.2米，需要花費一個小時裝載24個貨架。每小時ＴNＴ都會運送一拖車零部件分別去往汽車廠中的八條路線，每條路線送三個貨架。送完后,司機再返回物料支持中心裝另一批貨物。新的InｔｅrｍｅcRFＩＤ系統消除了大部分和裝車有關的停頓時間。以前需要等待八條線的提貨工人都帶來裝好的貨架才能裝車，現在卻可以讓提貨工人們隨到隨裝.Mclntyｒe表示:“這樣不但提高了準確性，而且還提高了效率.小零部件配送的準確率達到了99.9%，近乎完美，而實際上我們還沒有錯誤發生。”Mｃlｎtｙre贊賞其ＴNＴ物流母公司總裁具有前瞻性，啟發ＴNT物流北美公司將RFID引進汽車零部件配送業務中.ＴNT公司明白RＦID將會成為供應鏈管理的下一個傳奇。Mcｌｎtyｒe形容：“它就像十幾年前的條碼。”TＮT物流北美公司希望借助Intermｅｃ的RFID系統帶領潮流，續寫傳奇。對于這個試驗計劃,Mclｎｔyrｅ說他們以最少的時間和成本獲得了成功及寶貴的經驗，他并強調他們不會向客戶收取費用.由于TＮT物流北美公司的試驗計劃開拓了RＦＩＤ的潛在價值，Iｎtermec的設備和解決方案將幫助Ｍcｌｎtyre和他的工作人員利用科技給客戶提供更優質的服務。

福田物流，在快車道上奔馳北京福田物流有限公司（以下簡稱：福田物流）是由濰坊福田新技術公司、山東諸城快捷公司、北京福懷運輸公司三家企業于200２年5月6日成立的股份制企業.一年多來，福田物流充分利用福田公司現有的采購供應、市場營銷等網絡資源，在北汽福田汽車股份有限公司(以下簡稱:福田公司)和社會各界的鼎立支持下，經過公司全體員工的共同努力，建立了適應公司快速發展的運作流程和規則，通過不斷拓展延伸業務范圍，迅猛駛向了高速發展的快車道。借整合內外資源起步福田公司是一家跨地區、跨行業、跨所有制的新型上市公司,其經營領域為與“行”、“住”相關的汽車、農業裝備、建設、金融四大產業.由于以前對銷售物流資源缺乏整合，各生產事業部門各自為政，資源不能充分利用，物流成本得不到降低,尤其在商品車的儲運方面，牽制了營銷部門過多的精力,在一定程度上影響了福田產品的競爭力，再加之汽車產業生產部分布于北京、山東、湖南等幾個省市，致使公司物流資源分散，給商品車的銷售物流帶來較大的影響.為改變這一滯后狀況，福田物流以福田公司商品汽車的倉儲和運輸為切入點，充分利用整合公司內部現有的物流網絡資源，逐步拓展供應、生產、回收等全方位的物流服務，并以北京、山東、長沙、廣東、湖北各生產型事業部為基地，以分布全國的１000家合作廠商為支撐，以１６00余輛物流配送車輛為載體，在廣東、上海、重慶、湖北等地建立了辦事處,靠為企業提供安全可靠準時快捷的優質服務，初步形成了以華北、華東、華南三個區域為主，初步具備了功能集成化、反應快速化、服務系列化、作業規范化、目標系統化、手段網絡化、經營市場化、信息電子化等特征的現代物流企業。為了整合外部物流資源,福田物流把各生產事業部的運輸任務由眾多運輸單位承運，逐步淘汰了部分服務質量不到位的運輸單位和個人,著重培養了擁有５0輛性能良好運輸車輛以上的運輸大戶,并給有意向購買福田歐曼重卡的用戶提供全方位的咨詢服務,建議他們使用歐曼重卡承運福田其它車型，大大提高了福田車的知名度和福田物流公司的企業品牌。目前福田物流在全國貨源及運力資源較為豐富的城市計劃在年內再建立4個衛星辦事處，構筑覆蓋面積較為廣泛的福田物流大網絡.在業務拓展的過程中，各衛星辦事處先后進入福田公司在當地的生產企業及配套企業，組織合理運輸價格的貨源，為各區域到該辦事處所在城市或地區的運輸車輛及時提供服務,提升福田物流的知名度.憑安全快捷服務提速福田物流依托福田公司，堅持“誠信、快捷、發展、奉獻”的經營理念，積極為顧客提供優質的物流服務。通過公司內部完善的配套服務制度、標準和程序,運用現代物流技術和信息技術,與客戶建立現代供應鏈戰略聯盟，為客戶提供全方位的、完善的第三方物流服務，以提高商品車運送的及時性，隨時對運送商品在途情況進行監控，保證商品車及時送達。同時,福田公司還十分注意嚴格商品車出入庫計劃考核,以此減少商品庫存量。嚴格執行入庫計劃，杜絕超計劃入庫的現象出現，及時執行出庫計劃,使各生產事業部的庫存量達到最優化,既滿足了市場需求，又保證了生產部門生產的需要.效率是企業賴以生存和發展基礎。福田物流在與客戶建立的服務鏈中,十分注重基礎效率，福田物流常金榮總經理經常教育員工：對于一個企業來講沒有效率就沒有效益,沒有效益就談不上發展和奉獻，只有注重效率才能產生效益,只有多方共盈，才能長期合作，只有開拓進取，強化管理，低成本運作,才能實現利潤最大化，才能提高企業的核心競爭力.福田物流的員工已形成了觀念：在整個市場鏈中有多方顧客均是我們的衣食父母,我們的服務質量,直接影響其滿意度，所以我們必須堅持以高效、快捷的工作作風,為我們的業主、司機、營銷部門、商家、生產事業部、修理廠、保險公司、用戶等服務合作伙伴，提供全程滿意的服務,顧客滿意了,我們才能生存和發展。目前福田物流能夠為客戶提供的物流服務已形成了從原材料供應、產品配送到終端客戶的供應鏈一體化管理和整體物流方案設計、物流信息系統開發等一套全方位服務系統。靠企業強硬內功飛馳福田物流在企業快速發展的過程中堅持始終在追求營造具有現代特色的公司文化上很下功夫。他們把“年輕活力、智慧勤奮、才德兼備"當作福田物流企業文化的基石。把“誠信、快捷、發展、奉獻”當作福田物流文化的精髓。把“開拓進取、唯實重效、強化責任”當作福田物流的管理原則。現在福田物流在激烈競爭的商海中,已初步形成了“以客戶為中心、以服務為手段、以人才為保障、以效率為根本”的經營思路,營造出了特色企業文化，塑造了“福田物流”品牌.現在福田物流憑借雄厚的資源優勢，完善的優質服務，高素質的優秀人才與中信物流、南方物流、安吉物流、安得物流、銀通物流等多家知名物流公司取得廣泛的業務合作,并已形成了良好而又快速的業務體系發展網絡,使福田物流這趟我國現代物流快車駛向了高速發展的快車道，走在國內現代物流發展的前端。?重慶安吉天地紅巖物流有限公司的物流優化重慶紅巖汽車有限責任公司（以下簡稱重慶紅巖）是20０３年1月由重慶重型汽車集團有限責任公司控股成立的,擁有紅巖、斯太爾兩大品牌、２５大系列、100０多個品種、載重涵蓋５～60t的重型汽車，擁有引進德國ＺＦ技術的轉向器、紅巖橋等總成、零部件等產品。根據重慶紅巖的“十一五”規劃發展目標,到20１0年，重慶紅巖將達年產4萬輛整車，銷售收入10０億元的生產經營規模。目前，重慶紅巖提出了以“質量、服務、成本”為重心的三大戰略,而現行的物流管理方式不能適應于重慶紅巖的生產規模擴張和提高管理水平的需要。為了全面降本增效,優化生產制造各個環節,必須結合重慶紅巖和零部件供應商的實際情況形成一套行之有效的先進的物流流程和管理制度,努力提高物流管理水平，完善服務。嚴格按照“適物、適量、適時”的物流標準,提供物流保證，確保重慶紅巖生產經營的正常運行，并確保供應商的零部件、原輔料管理有序，帳、物相符、物資安全。為主機廠和零部件供應商的合作,充分發揮物流供應鏈的鏈條和橋梁作用，建立國內一流的汽車物流體系.信息化物流管