人力資源

管理與應用目錄概論工作分析與工作描述招募甄選薪酬福利績效管理1目錄概論工作分析與工作描述招募甄選薪酬福利績效管理2不要被假象所迷惑34人力資源管理者最關鍵的職能是……無形資產形象資本專技資本概念程序教育個性研發價值才干價值人力資源管理的主要內容(1)5人力資源管理的主要內容(2)6人力資源管理的主要內容(3)78護衛型明星型“因崗而異”的人力資源管理策略步兵型企業的用工模式市場本位制—“良禽擇木而棲”企業本位制—“事在人為”差異化戰略的要求人才本位制—“因人設事”9目錄概論工作分析與工作描述招募甄選薪酬福利績效管理10您在工作中是否遇到過類似問題？11職責在誰？關鍵的問題在于各個崗位的工作職責界定不清，一旦出了問題，相互推委責任。因而解決這個問題的首要任務就是明確各個崗位的工作說明和工作規范。一名機床操作工把大量的液體灑在機床周圍的地板上。車間主任先后叫了操作工、服務工、勤雜工處理，但是三個人都推卸責任……我的工作是協助操作工，像領原料和工具，隨叫隨到，沒有清掃地板的工作^！服務工我的工作是保持機床的清潔，保持機床正常運轉，沒有涉及到清掃地板^！操作工我的工作包含各種形式的清掃，但是我的工作時間是在下班之后^！！勤雜工工作分析的原因幫助組織察覺正在發生的變化診斷組織潛在的弊端為各項人力資源管理工作打基礎12工作分析要回答的問題員工完成什么樣的體力和腦力活動？工作將在何時完成？工作將在哪里完成？員工怎樣完成這項工作？為什么要完成這項工作？完成這項工作需要哪些條件？1314任務權限責任能力技能知識工作分析工作規范工作說明HR計劃人員招聘人員選拔HR開發績效評估薪酬設計安全/健康員工升遷均等就業工作分析對HR各方面的影響改變單一的價值回報途徑15管理職位其它職位其它職位收入職位建立多種職業跑道16技術類作業類專業類市場類管理類工作分析的時機新組織建立時新工作出現時新技術、新方法、新工藝或新系統出現而使工作發生變化時17工作分析的參與者人力資源部門管理者(經理或專員)工作承擔者工作承擔者的上級主管其他相關人員18工作分析的步驟步驟1：明確目的步驟2：搜集背景信息步驟3：選擇工作樣本步驟4：搜集工作信息步驟5：與工作承擔者共同審查工作信息步驟6：編寫工作說明書和工作規范19步驟1：明確目標服務于人員選拔：深度訪談，任職資格服務于薪酬設計：問卷法，工作的量化排序20步驟2：搜集背景信息組織圖工作流程圖現有的工作說明書其他相關背景信息21步驟3：選擇工作樣本典型的、有較好代表性的目的是提高工作分析的效率22步驟4：搜集工作信息工作活動的結構工作對人的行為要求工作的設備要求工作的績效標準工作環境承擔工作者的深層勝任特征與表層素質要求23步驟5：審查工作信息審查者：HR工作者工作承擔者工作承擔者的直接主管審查重點：工作的性質工作的功能24步驟6：工作說明和規范的編寫工作說明(JobDescription)：對有關工作職責、工作活動、工作條件以及工作安全等方面的書面描述文件。工作規范(JobSpecification)：全面反映對工作承擔者在個性特征、技能以及工作背景等方面的要求的書面文件。25編寫工作說明書的一般內容工作標識工作綜述工作聯系、職責與任務工作權限績效標準工作條件工作規范(有時單獨列出)26編寫工作說明書的準則清楚明了（有區分度）指明范圍（工作關系）專門化（標準化的詞匯）簡單化（易懂）27編寫工作規范的準則以受過訓練的工作承擔者為主要對象注重主管人員、HR專員的經驗與判斷注重探索預測關系的統計分析結果28統計分析的一般步驟確定如何對績效進行評價挑出與績效有關的個人特征，如手指靈活性測量工作承擔者的個人特征測量工作承擔者的實際工作績效統計分析29工作分析的常用方法訪談法問卷法觀察法現場工作日記/日志法30工作分析的新應用建立勝任特征體系配合組織變革與發展31組織變革流程再造工作再設計工作豐富化工作擴展化工作再設計定義：重新確定所要完成的具體任務及方法，同時確定該工作如何與其他工作相互聯系起來的過程。原則(以員工為中心)手段：工作豐富化;工作擴展化32工作豐富化在垂直層面上深化工作的要求與責任原則：增加工作要求；充分授權；反饋；培訓33工作擴展化在水平層面上擴大工作范圍，為員工提供更多的工作種類增加任務與充分授權同步進行34《職位說明書》第一部分基本信息職系職級職位目的工作關系35第二部分職責任務職權界定完成協作績效重點第三部分任職資格資質模型工作條件職位發展輔助內容待遇標準/使用設備/出勤時間目錄概論工作分析與工作描述招募甄選薪酬福利績效管理3637離職前的征兆大量復印與現行項目無關的資料悄聲接電話時常請半天/一天的假改變著裝風格辦公室內的個人物品/書籍大量減少平時積極發表意見，最近突然沉默招聘選拔的原因人員補充人員替換直接替換間接替換人員培養38招募甄選的誤區職位信息模糊，招聘憑感覺盲目選擇最優秀的候選人欠缺“人-職”匹配居高臨上，面試與反面試39以“無知”為前提，堅持“實踐是檢驗真理的唯一標準”學歷個性特點智商情感智力血型職業經歷政治思想覺悟酒量身高體重招募甄選的誤差心理首因效應暈輪效應刻板印象相似效應優勢心理自眩心理投射作用期望值過高4041資質模型指對某一職業領域有用信息的組織和利用指將事情做好的能力指一個人在他人面前想表現出的形象指對自己身份的認識或知覺指一個人的身體特征及典型的行為方式指決定一個人外顯行為的自然而穩定的思想事實背后的事實42幾種主要的招聘選拔方法筆試面試心理測試模擬測試43不同招聘方式的對比測試方法優點缺點應用筆試一次測試能夠出題較多，題目較為全面，對知識技能和能力的考查信息和信度和效度較高，可以大規模地進行測試。費時少，效率高。應聘者心理壓力小，容易發揮正常水平。成績評定較為客觀。不能全面地考察應聘者的工作態度、品德修養以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。可以大規模地實施，適用于初步篩選，成績合格者繼續參加下輪測試。4445不同招聘方式的對比測試方法優點缺點應用面試能夠通過考察應聘者的行為特征考察其外表、氣質、風度、情緒的穩定性，以及應聘者對應征崗位的態度和在外界壓力下的應變能力。招聘者可以通過連續發問及時弄清應聘者在回答中表述不清的問題，從而提高考查的深度和清晰度，并減少應聘者通過欺騙、作弊等手段獲得分數的可能性。只能對應聘者提出有限的問題，檢查的“取樣”少。評分難以做到客觀、準確，信度和效度較低。需要一對一的對話，耗費時間。主考官容易產生偏見，難于防范和識別應聘者的社會贊許傾向和表演行為。一般放在經過資格審查、心理測試之后進行，以利于節省時間和人力。46不同招聘方式的對比測試方法優點缺點應用心理測試客觀性、標準化。有穩定的常模。技術性強，某些測試需要心理學家參與主持才能夠應用。許多測試方法由西方引進，一定完全符合中國民族文化和習慣。一般放在經過資格審查、心理測試之后進行，以利于節省時間和人力。47不同招聘方式的對比測試方法各類應用模擬測試工作任務完成例如對出納員的算術能力測試、對秘書的打字能力測試等。角色扮演例如銷售員與顧客、上司與下屬、服務人員與客戶等。評價中心技術用于考核、選拔、評價管理人員。二個關鍵術語信度：信度是指測量的一致性程度，或者說是測驗分數的可靠性程度再測信度復本信度分半信度評分者信度效度：測驗能夠測量到對象的程度，或者根據測驗分數所作解釋的有效性內容效度預測效度構想效度48招聘渠道分析招聘渠道收費情況招聘特點招聘效果報紙廣告12*8cm26000元/次固定讀者具有一定的媒體覆蓋面影響力大但不長久需要花費較大精力篩選，效果一般招聘會1000-4500元/攤位直接面對應聘者效率高時效性強，但質量難以保證，持續時間短獵頭公司根據招聘職位薪水的比例針對性強，質量高質量保證，費用高昂網上招聘2000-10000元會員費或年費覆蓋面廣，無地域限制針對性強，溝通方便可同時宣傳企業形象費用較高，方便靈活，不受人數或次數的限制，可選擇余地大49人事測量的類型按測量目的劃分能力測驗：實際能力-“所能為者”；潛在能力“可能為者”成就測驗：測量個人經過學習訓練所獲得的知識技能人格測驗：測量個人的性格、氣質、動機、情緒；興趣、態度、價值觀也屬于人格范疇按測驗編制的規范性劃分標準化測驗非標準化測驗按測驗材料劃分文字測驗非文字測驗按測驗方式劃分團體測驗個別測驗按解釋分數的依據劃分常模參照標準參照按受試者的表現性質劃分典型表現最佳表現50招聘/內部競聘的方式筆試面試心理測試模擬測試51職業心理測量職業能力測驗一般能力測驗特殊能力測驗行政職業能力測驗職業興趣測驗KuderHollandPrediger我國教育部考試中心52測評方法的選擇和比較信度和效度公平程度實用性成本53目錄概論工作分析與工作描述招募甄選薪酬福利薪酬管理的相關理論薪酬管理的重要工具—職位評估如何進行薪酬方案設計薪酬文化薪酬案例績效管理54幾組研究數據客戶忠誠度與利潤增加值客戶忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%客戶忠誠度與重復購買率滿意度極高的客戶再次購買的意愿是滿意度普通的客戶的6倍55激勵—保健理論5650%50%40403010010203020安全保障地位與下屬的關系同事關系個人生活薪金工作條件與主管的關系監督公司政策和行政管理成長晉升工作本身認可責任成就保健因素導致極端不滿意的因素(這些因素代表了1844個工作事件)激勵因素導致極端滿意的因素(這些因素代表了1753個工作事件)薪酬管理中的三個公平性外部公平性市場薪資調查內部公平性職位評估個體公平性與分配程序公正靈活、多元的薪酬體系57分配公正（distributivejustice）：一個機構內所有的單元發生交換關系時，得到相同的產出/投入比例。勞動力的供給與需求勞動力供給無差異曲線市場勞動力供給曲線勞動力需求邊際收益遞減等產量曲線58等產量曲線59abcd60薪酬管理的新趨勢更強調外部競爭和內部公平調整固定薪酬向浮動、績效傾斜寬帶結構強調總體總體薪酬概念您愿意自己組織薪資調查

還是參加現有的調查？我們是否有足夠的員工應付逐步增長的工作量？我們公司內部是否有足夠的能力恰當地分析結果，例如計算機資源和統計學知識？如有第三方協助收集數據，與目標公司達成合作是否會更加容易？61選擇并審核調查數據來源？數據的質量將如何保證？調查的取樣范圍有多大？是否有足夠的貴公司在勞動市場上的競爭對手參加了調查？如果這是一個年度調查，數據是否可靠？（每一年所匯報的數據之間不應該有很大的波動）62您何時需要調查結果？每年一次的調薪日，例如：1月份，7月份結構重組后為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率建立新的經營機構招聘新的崗位6364

選擇被調查的工作(職位對比)

界定相關的勞動市場選擇被調查的公司決定要詢問的信息決定數據收集技術管理調查薪資調查步驟65關鍵工作應該很容易被定義一項關鍵工作應在市場上很常見關鍵工作的屬性需要變化，不能僅依據崗位的頭銜，也不是依據目前的崗位持有者同樣地，關鍵工作應代表機構中所有的薪金等級。關鍵工作不應在變化過程中關鍵工作組應占數量相當的雇員關鍵工作也可以是機構中可能包括的工作關鍵工作也應包括傳統上被用做工資和薪水調查的工作選擇被調查的工作66誰是我們在經營業務和人力資源方面的競爭對手？我們從哪里招募員工，雇員流失到什么市場？地方性勞動市場區域性市場全國市場國際市場界定相關勞動市場67檢查薪酬結構設計準備的明細單公司薪酬理念內部等級或寬帶結構每個職位和等級的員工數實際的薪資數據預計薪資增長率相應的市場薪資數據基本薪資固定收入變動薪資68調查對象選擇薪金制度類似性行業規模被調查公司的數量覆蓋地區69機構的名稱，地址，聯系人名字，頭銜以及電話號碼機構位置行業/產業規模指標機構圖（匯報關系）工作時間長度工資和薪水政策崗位測評制度全面的薪金結構。業績對于薪水的影響全面增加工資雜項：如加班，倒班費或節假費調查信息70福利政策長期的激勵，例如：股票期權，公司業績分享特殊津貼，例如：汽車，俱樂部，休假職務范圍的衡量，例如：員工或收益的責任崗位數據崗位職責工作任職者數據。工資數據獎金地域性津貼、生活性津貼和勞動性津貼。雜項數據調查信息（續）71

電話采訪調查問卷小組會見決定數據收集方法職位評估72工作分析與職位評估73職位評估分數實付薪酬金額最高工資線最低工資線企業工資線74常見的職位評估方法(一)

崗位排序企業等級體系總監經理主管普通職員75常見的職位評估方法(二)

崗位分類(JobClassification)用一個標準崗位的定位進行衡量76常見的職位評估方法(三)

要素評分系統方法一知識經驗管理范圍人際溝通思考環境思考挑戰行動自由度影響范圍影響性質方法二任職資格監督管理溝通技巧解決問題環境條件對企業的影響職責范圍方法三知識經驗崗位范圍決策責任錯誤的后果內部溝通外部溝通監督的復雜程度監督的員工數量分析和研究職位評估分數77職位評估分數實付薪酬金額根據市場狀況調整企業薪資結構地區/行業最高工資線企業職位評估分數線企業調整后的結構線地區/行業平均工資線地區/行業最低工資線職位評估示例要素財務經理行政經理物資經理知識水平222220工作經驗252030經濟責任302020溝通責任152015監督管理責任202020分析判斷201520合位對比評委意見薪酬設計應考慮的因素內部公平職級級差外部公平領先政策滯后政策跟隨政策混合政策79薪酬設計的前提條件確認的組織設計方案組織結構圖職位關系圖崗位編制及分布材料職位管理體系職位架構職位等級及參照標準職位體系的劃分不同職位體系的人力成本職位差距職位差距的依據職位差距的標準80薪酬結構(一)以模塊劃分基本工資崗位工資工齡工資績效工資獎金提成81薪酬結構(二)以周期劃分基本工資(月度)年終獎(季度、月度)利潤分享風險抵押金以條件劃分職務工資(津貼)學歷工資技術等級工資82薪酬結構(三)以績效劃分鼓勵團隊合作與推崇個人業績趨中趨勢與強制分布常規工作與創新任務基礎工作與目標管理83薪酬體系根據職能行政系列技術系列營銷系列根據權力管理者員工根據企業重點傳統產品部門84薪酬等級新產品事業部寬帶與窄帶交疊方式等級的劃分幅寬的大小85薪酬文化(一)體現保障體現激勵體現資歷體現等級體現競爭86企業文化對分配制度的影響：企業文化是一種基本假定的模式——在一個組織內部發生和形成的處理外部、內部綜合問題的思路途徑。它有效地教授新雇員正確的認識、思考、摸索有關這些問題的方法。薪酬文化(二)模糊的分配—清晰的分配小的差距—大的差距粗線條的等級—細線條的等級靈活的分配方式—嚴謹的分配方式小小的分配權力—大大的分配權力鼓勵團隊合作—推崇個人業績團體進步—嚴格淘汰薪隨崗走--內部勞動力市場流動總額控制--人力成本87薪酬導向基于職能基于業績基于技術計量工資8889如何為企業設計基本薪酬方案企業戰略對薪酬政策的要求是什么職位評估的要素與權重支付基本薪酬的依據是什么企業內部的收入差別有多大企業內有多少個收入等級收入等級中的差別有多少相鄰等級的交疊部分制度化實施與調整90如何為企業設計彈性薪資方案依據什么支付獎金(what)對誰支付獎金(who)支付多少獎金(howmany)如何支付獎金(how)91如何為企業設計福利方案法定福利企業自理的模式委托管理的模式企業福利企業成本員工滿意度所得稅的稅收問題JS薪酬方案設計的考慮因素92績效表現職位價值企業工齡教育水平企業角度個人角度加薪策略一步到位與分步到位絕對增加額與相對增加額93減薪策略新人新辦法，老人老辦法維持收入不變，同時加大責任維持收入不變，在一定時期內不增加硬性調整

——承諾恢復條件

——不要一刀切94工資收入的最終差異95同工異酬或者同級異酬可以使機構認識到做同一工作的不同職員可以作出完全不同的貢獻來實現公司發展，這是個體公平。目錄概論工作分析與工作描述招募甄選薪酬福利績效管理96企業的價值源于何方？股東利益最大化創造和維持社會和諧實現利益相關者整體利益的適度與均衡客戶9798“績效”是什么Performance：執行、履行、表現、成績以性質來劃分可量化與不可量化以效益來劃分即期與遠期以形態為劃分有形與無形99對“績效”的理解包括什么績效=完成工作任務績效=結果或產出績效=行為績效=結果+過程(行為)績效=做了什么(實際收益)+能做什么(預期收益)績效管理“不是”什么？簡單的任務管理評價表格尋找員工錯處，記員工的黑帳人力資源部的工作迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時候使用一年一次的填表工作績效考核對事不對人100績效管理“是”什么？期望員工完成的工作目標員工的工作對組織實現目標的影響員工和主管之間應當如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效工作績效如何衡量，即績效標準是什么指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法101績效管理程序102教練/輔導考核/檢查目標/計劃回報/反饋績效管理的三個不同側重點103控制導向發展導向經營導向績效管理績效管理的三個層次104組織績效流程績效/單位績效崗位績效崗位績效崗位績效崗位績效崗位績效崗位績效組織績效示意圖105股東客戶＄產品/服務流程績效/單位績效示意圖106流程二流程三流程一股東客戶＄產品/服務崗位績效示意圖107流程二流程三流程一股東客戶＄產品/服務KPI的分解思路方法一：基于企業愿景與戰略的成功關鍵設計法(KeySuccessFactors)按照組織結構分解按照主要流程分解方法二：標桿基準法(Benchmarking)方法三：平衡計分卡108組織結構分解109企業策略目標各一級部門KPI各一級部門KPI各一級部門KPI崗位KPI與關鍵行為企業業務重點各一級部門業務重點與策略目標崗位職責與工作重點A公司各一級部門KPI與部門業務重點、目標之間的關系NO公司級業務重點與策略目標各一級部門公司業務重點策略目標市場部生產部人力資源部財務部1市場拓展銷售額銷售額毛利率回款客戶滿意客戶滿意度銷售隊伍建設人員達標率2產品優化與完善產品穩定市場需求反饋周期研發周期物料及時齊套率單板供貨及時率采購缺陷率單板加工合格率產品設計成本降低老產品功能開發110A公司各一級部門KPI與部門業務重點、目標之間的關系NO公司級業務重點與策略目標各一級部門公司業務重點策略目標市場部生產部人力資源部財務部3管理改進企業文化建設評價與分配制度的建立公司政策認知度實施效果隊伍建設骨干員工流失率工作效率提高部門需求及時滿足率需求部門的滿意度員工滿意度內部客戶滿意度員工滿意度服務有效投訴資料內部客戶滿意度111A公司各一級部門KPI與部門業務重點、目標之間的關系NO公司級業務重點與策略目標各一級部門公司業務重點策略目標市場部生產部人力資源部財務部4用戶滿意工程服務產品質量改進合同執行客戶需求及時響應外部客戶滿意度采購控制采購成本控制率庫存周轉率112績效指標體系分類(崗位)113績效指標體系分類(部門)114115績效信息來源的選擇116績效評估維度117360度評估WO自己的評估W經理的評估W同事的評估W自己的希望W經理的希望回答類型1,003,005,007,00平均級別87654321問題WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWMrJohnSmith績效樣本I&Me118常見的崗位績效評估方法行為錨定等級評價法評價尺度表法交替排序法配對比較法強制分布法關鍵事件法目標管理法119行為錨定等級評價法的步驟獲取關鍵事件建立績效評價等級對關鍵事件重新加以分配對關鍵事件進行評定建立最終的工作績效評價體系

120當一位候選人陳述了反對加入海軍的意見時，招募人員就終止了談話，因為他認為此人肯定是對加入海軍不感興趣的。盡管候選人一再強調他已經決定參加海軍了，可招募人員還是堅持要向他再提供一些小冊子和電影資料。在面談中，招聘人員對一位候選人說：“我將盡力將你送入你想要去的學校，但是坦率地說，至少在售后的三個月之內，它還不會開學，因此你為什么不做出第二次選擇并且馬上就走呢？”當一位候選人正在猶豫應當加入哪一軍種時，招募人員應當盡力描繪海軍在海上的生活以及在港口的意義。如果一位候選人只適合海軍的一種工作，那么招募人員將極力向候選人傳達這樣一種信息：這種工作是極為有意義的。當與一位高年級高中生交談時，招募人員會提起出自同一學校的、已經加入海軍的其他高年級學生的名字來。海軍招募人員會嚴肅地對待反對加入海軍的意見；努力用相關的和反面的事實來駁倒這種觀點，為海軍職業進行辯護。如果一位候選人說他只對核武器感興趣，如果不是從事此類工作，他是不會參加海軍的，這個時候，招募人員并不放棄，而是會與這位年輕人談起電子領域的技術，并強調在海軍中可能獲得電子技術方面的培訓。121交替排序法完全由直接上級憑個人判斷作出排序張三李四王五趙六麻子適用于小公司，與人治管理相匹配