精益生產先驅大野耐一大野耐一(TaiichiOhno1912-1990),著名的豐田生產方式的創始人，被日本人稱為：“日本復活之父”、“生產管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。onmousewheel=〃returnbbimg(this)"height=198src=〃/UploadFile/newsimg/200933181859680.jpg〃width=201onload=resizepic(this)border=0>大野耐一生平簡歷1912年，出生于中國大連；1932年，從名古屋高等工業學校畢業之后，進入豐田紡織公司;1943年，轉入豐田汽車工業公司；1964年擔任常務董事；1970年擔任專務董事；1975-1978年擔任豐田汽車公司副社長。此后又先后擔任豐田汽車工業公司顧問、全并后的豐田汽車公司顧問、豐田紡織協會會長等職務；1990年去世。大野耐一精神1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉到豐田自動車工業株式會社，為豐田創始人豐田佑吉之子、豐田汽車創始人豐田喜一郎效力。據原豐田工程技術公司董事長堀切俊雄對《中外管理》介紹：第二次世界大戰后，豐田曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了區區3275輛。汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長時間，豐田幾乎瀕臨破產。為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等于豐田重新從原點再來一遍。那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應不足，而且日本汽車制造業的生產率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產業將難以為繼！“三年趕超美國”，創業者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業經理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現場。他日思夜想：為什么美國的生產率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那么如何能找到更好的生產方式呢？大野耐一語錄價值和價格不能混淆。產品之所以能按其價格出售，是因為對顧客有價值。不能輕易認為生產成本提高，價格也非提高不可。如果一種產品價格提高而價值不變，不久顧客就不買那種產品了。工時是可以計算出來的，但計算的結果不應得出“人員不足”、“做不到”的結論。人力是無法計量的。隨著智慧的涌現，人的能力可以無限擴大。無論動作多么頻繁，也不算是勞動。勞動就是推進工序，做出成果，無效勞動少，工作效率高。監督管理人員必須努力使自己的下屬人員把動作變為勞動。在不改變需求量或減產時，以增加數量來謀求提高能率即提高表面的能率，這樣的做法是不行的。有余力的工人或生產線，如放任不管，一定會往前趕活兒。這樣一來就掩蓋了浪費。無論有多大因難，也要努力做到減少工時，提高能率。也就是說，“生產過量”會造成無法估量的浪費：工人過多、過早地消耗材料和動力，給工人預付工資，負擔在制品和產品的利息以及整修倉庫和搬運零部件所需的費用等。在低速增長時期，“生產過量”就是犯罪。開動率是機器充分開動的能力與一定時間內負荷的比率，由銷售情況決定?？蓜勇适侵赶胍獧C器開動時隨時可以運轉的狀態，理想的可動宰是百分之百。所謂包括人的因素的“自動”，就是出現異常時，機器自身能夠判斷和停車，而自動僅僅是指動作。自動機一出現異常，就會損壞機器、模具，或生產出大量不合格品，所以需要值班人員看管。不停車的生產線如果不是一條非常好的生產線，是一條相當差的生產線。生產線不停車的原因，往往是由于使用許多人，所以才發現不了問題。因此，必須使生產線能夠經常停車，不斷加以改進，最后使它成為不停車的生產線。必須創造一個誰都能一目了然的作業現場。一提到質量，就應該馬上看出哪里不合格；一提到數量，就應該立刻說出是在按計劃進行，還是落后于計劃。如果能做到這樣，問題就能立刻查明，大家就能想出改革方案。本想整理出一些資料，可是大部分并未成為資料，盡是一些繁瑣無用的材料。資料必須是名副其實的資料。?互相幫助（游泳接力賽和田徑接力賽）在游泳接力賽時，不管是游得快的還是游得慢的人，都得游一定的距離。而在田徑接力賽時，跑得快的人可以在接棒區彌補跑很慢的人的不足。在生產線作業中，也必須采用田徑接力賽的方式。監督人員為了提高生產線的能率，設立接棒區是很重要的。?孤立的小島如果把工人都一個個孤立地擺開，就不能互相幫助。如果使作業分配或作業安排能夠做到彼此配合和相互幫助，那么就和少人化聯系起來了。?流水作業和傳送作業流水作業是工件在流動過程中按工序進行加工。如果只是使用傳送帶運送工件，那就是傳送作業，而不是流水作業。傳送作業的結果是形成很多孤立的小島，不能有效地利用待料時間。改進作業，就是在現有設備條件下考慮最好的作業方法，重要的首先不是制造工具（設備），而是考慮工作的方法。.“省人化”即使實行省力化，把工時減少0.9人工，也沒有意義。只有做到節省人力，才能降低成本。因此，須進行的是“省人化”，而不是“省力化”。?“少人化”我們雖然以省人化為目標推行了自動化，但在減產時卻不能按減產量的比例減人。這是因為自動化采用定員制的緣故。在穩定增長時期，需要開動腦筋打破這個定員制，建立即使是幾個人也能按照生產輛數進行生產的生產線。如能做到這樣，即使只有70%的人，也能完成70%的產量。把不需要的東西加以處理，就是整理；想要的東西隨時都能拿出，叫做整頓。只有整整齊齊擺放的東西，才說是排列?，F場管理必須進行整理和整頓。豐田生產方式的兩大原則眾所周知，豐田生產方式的兩大原則是準時化和自動化。先看看這兩個原則的雛形。準時化關于消除浪費，豐田喜一郎有過這樣一種構想，他說：“像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數量。”大野耐一把豐田喜一郎這個思路應用到汽車的生產現場，形成了一套嚴謹成熟的“準時生產”體系。首先是生產線的整流化：大野耐一學習福特的流水線工作方式，將“以設備為中心進行加工”的生產方式改變為“根據產品的加工工藝來擺放設備”，形成專線生產，并計算出每個產品的節拍時間。所謂節拍時間，即如生產A產品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鐘，那么就可以計算出，生產一個A產品的節拍時間是1分鐘。有了這個節拍時間概念，生產線只要按節拍時間持續流動生產即可。節拍時間是TPS中最重要的概念。其次是拉動式生產。TPS之前的生產方式是生產計劃部門把計劃發給各個工序。由于各個工序發生故障時間不同，導致有的工序生產的部件多，有的生產的部件少，不僅導致生產線運轉不流暢，而且循環往復地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發——其實，大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但這一點也沒有妨礙他的思考和獲益——他開始產生了一種沒有浪費的流程假設。基于這種假設，大野耐一創造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產變成了拉動式生產。最后一道工序每拉動一下，這條生產繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉，從而消除了庫存。自動化戰后，日本從歐美進口了很多自動化設備。盡管是自動機械，實際上在每臺機床邊還需配備一名工人看管，當發生故障時，再去叫修理人員來修理。大野耐一認為：這種事真是愚蠢到極點，買來了自動機械，一點好處沒發揮出來，于是就開始考慮如何做到不靠人監視也行呢？他想到了豐田創始人豐田佐吉的發現。以前的織布機在織造過程中，如果一根經線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發現停車處理，不然就會出現大量的不合格品。能不能給設備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設備運行狀態是否正常的裝置，使之在出現上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品？1901年，豐田佐吉開始研制這種自動跳閘的織布機。在當時的條件下，豐田佐吉既沒有顧問也沒有助于，既沒有專門的研究室又沒有參考資料，他有時連續幾天從早到晚把自己關在居室里，仰視著“塌塌米”，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費了整整25年的光陰，終于在1926年研制成功了具有類似人的“智能”的自動織機。大野耐一受豐田佐吉的啟發，想到了把傳感器裝到機械上。然而雖然傳感器裝上了，卻不知道哪里的機械停了，這下組長可忙壞了，來回在生產線中奔跑。這時，大野耐一又想出了一個辦法，裝了一個燈光顯示板——指示燈，這個指示燈與各個機床相連接，放在一個地方，哪里發出異?？梢择R上知道，大大地提高了組長及修理科的工作效果，有效地保證了生產正常進行。如果一道工序出現故障所有的工序都要停止，問題就會立刻被表面化，被及時發現，所有的人就都會想辦法及時解決這一問題。改善由此開始。結果，生產線的有效運轉率提升到了95%！改變世界的機器大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反復地就一個問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“五個為什么”。大野耐一推廣TPS的生產方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產習慣，所以在初期階段沒有人愿意跟他合作。堀切俊雄回憶說：“當時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領導就會躲起來！”當時的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。為了實施成功，達到目的，大野耐一不斷地鼓動那些高級經理們。在鼓動和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。“看板生產”至少花了10年以上的時間才得以在豐田推行成功——直到1973年的第一次石油危機，整個汽車行業出現大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經挫折和失敗之后，創造了一套完整的、超常規的、具有革命性的全新生產方式一一豐田生產方式（TPS）。正是1990年，一個周末的清晨。麻省理工學院教授詹姆斯?沃麥克被急促的電話聲驚醒，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：“沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機器》，你覺得如何？”這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元的研究項目，是美國人第一次把豐田生產方式定名為LeanProduction，即精益生產方式。這個研究成果掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。據《豐田創業史》所述：大野耐一所創始的精益生產方式受到來自各方面的贊揚，但他從不炫耀自己的理念。大野耐一不為創立豐田生產方式而沽名釣譽、邀功請賞，反而一再聲稱其思想精髓來自于豐田佐吉和豐田喜一郎并對他們大加歌頌?？倓訂T時代截止到目前，我們看到的大量資料還是大野耐一時代的豐田生產方式。事實上，自上而下的強壓式的推廣曾招致豐田工人們的不斷反抗。直到上世紀80年代，豐田內部開始出現了自主研發活動，工人們要自主研究現場管理的改善方法。TPS的基本思想開始滲透到業務的各個環節。于是全面的TPS誕生了。其誕生標志著豐田生產方式出現了另一個偉大的原則一一活性化原則?；钚曰钚曰瓌t的本質是調動員工的上進心及積極性。和美國工廠最大的不同是：美國公司給作業標準，工人們按標準做就行了。而豐田的TOTALTPS充分相信工人們的智慧，實現現場的活性化，提倡“現場現物”?，F在的豐田，一個產品進入量產前，都有制造準備活動。以前由技術人員進行的改善活動，現在，由一線工人提出思路，參與完成。豐田會抽調出大量的人力和精力來做量產前的改善，充分發揮一線工人的聰明才智。在豐田汽車所屬主辦工廠之一的岐阜車體工廠，《中外管理》記者一行看到現場到處都有著醒目的“改善看板”?？窗宓膬热莘殖蓛刹糠?，一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。改善效果產生的經濟效益、改善承擔者的姓名及得到的獎勵都寫在看板上公布于眾。在豐田眼里，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發活力。因為，人都希望有歸屬感，個別人的落后也會在集體向上的帶動下，發生變化。只不過，時間不同而已。讓員工做事情，不求100%的改善或者達到，只要有50%的可能，就開始去行動，在行動中現場現物，持續改善到100%.不要給員工過高的壓力和期望，最好只