華為流程化組織：業務驅動的組織設計與標桿實踐讀書筆記模板01思維導圖讀書筆記作者介紹內容摘要目錄分析精彩摘錄目錄0305020406思維導圖設計華為流程化組織業務企業組織標桿建設管理業務流程組織設計企業體系戰略業務建設管理成長第章關鍵字分析思維導圖內容摘要內容摘要任正非曾說："企業管理的目標就是流程化組織建設。”如何立足企業實際，推進流程化組織建設是很多企業面臨的重要課題。本書遵循組織設計的理論邏輯，參照華為流程化組織建設的實踐，同時融合阿里巴巴、字節跳動、小米、美團、美的等標桿企業組織建設經驗，深入淺出地闡述了以業務為驅動的流程化組織設計方法。本書包括認知組織、戰略與經營、業務價值鏈、端到端拉通、流程化組織、定位組織權責、管控與溝通、組織績效管理、組織的進化九個部分的內容，可作為企業中高層管理者、組織發展專家（OD）、流程管理者及管理咨詢人員的參考用書。讀書筆記讀書筆記說實話，感覺自己看了很多東西，但又感覺自己啥沒懂，真的很好的一本書，案例很多，建議多讀兩遍。目錄分析1.1組織的基本概念1.3組織設計的基本框架1.2組織發展的動因第1章認知組織1.5組織演變的趨勢1.4組織設計的權變因素第1章認知組織1.1組織的基本概念1.1.1組織的內涵與特征1.1.2組織的基本要素1.1.3組織的類型與功能1.2組織發展的動因1.2.1建立清晰的愿景和使命1.2.2明確企業的戰略目標1.2.3領導力是根本，價值觀是基礎1.3組織設計的基本框架1.3.1組織設計要以業務為導向1.3.2組織管理層次設計1.3.3組織部門化設計1.4組織設計的權變因素1.4.1組織結構要匹配企業戰略1.4.2組織要適應環境的變化1.4.3標桿企業不斷進行組織變革1.5組織演變的趨勢1.5.1組織結構類型及未來發展趨勢1.5.2組織變革方向：多產糧食和增加土地肥力1.5.3以客戶為中心，推進流程化組織變革2.1企業戰略與組織2.2戰略設計與規劃2.3戰略澄清與流程梳理2.4流程活動的組織化2.5組織能力的打造12345第2章戰略與經營2.1企業戰略與組織2.1.1戰略是駛向商業成功的導航儀2.1.2跟隨市場環境及時調整企業戰略2.1.3組織設計始于明確的戰略需求2.2戰略設計與規劃2.2.1洞察市場，厘清戰略意圖2.2.2思考未來業務組合，明確創新焦點2.2.3聚焦目標客戶，做好業務設計2.3戰略澄清與流程梳理2.3.1明確戰略方向及其運營定義2.3.2識別并提煉關鍵成功要素2.3.3繪制戰略地圖，厘清核心業務流程2.4流程活動的組織化2.4.1分析組織結構與業務流程的匹配性2.4.2基于業務流程設計組織2.4.3明確支撐戰略實現的組織能力2.5組織能力的打造2.5.1實施全面的管理創新2.5.2強化員工激勵機制設計2.5.3建設能“打勝仗”的人才團隊3.1價值鏈與流程體系3.2價值創造活動分析3.3深刻理解流程3.4篩選關鍵業務流程3.5縱向分解業務流程12345第3章業務價值鏈3.1價值鏈與流程體系3.1.1企業內部價值鏈與外部價值鏈3.1.2價值鏈與商業模式分析3.1.3商業模式與流程體系建設3.2價值創造活動分析3.2.1價值創造活動的分類3.2.2價值創造活動的指向3.2.3戰略導向下的價值創造活動3.3深刻理解流程3.3.1用合理流程實現價值目標輸出3.3.2流程廣度：流程分類3.3.3流程深度：流程分級3.4篩選關鍵業務流程3.4.1識別核心業務流程3.4.2搭建一級流程框架3.4.3準確地任命流程所有者3.5縱向分解業務流程3.5.1逐級分解各核心業務流程3.5.2確保流程分級的有效性3.5.3輸出分層分級的流程體系4.1流程設計的基本思想4.2實現端到端流程貫通4.3建立責任人推動制4.4強化流程執行力4.5診斷與優化流程12345第4章端到端拉通4.1流程設計的基本思想4.1.1流程要完整地反映業務本質4.1.2流程設計的目的是提高效率4.1.3圍繞最大價值流設計流程枝節4.2實現端到端流程貫通4.2.1促進端到端全流程貫通運作4.2.2從輸入到輸出的各流程節點緊密銜接4.2.3打通以客戶需求為主線的端到端流程4.3建立責任人推動制4.3.1構建對事負責的流程責任制4.3.2讓責任主體與流程對接4.3.3保障流程責任的貫徹落實4.4強化流程執行力4.4.1實施規范化的流程管理4.4.2做好流程的培訓和宣貫4.4.3注重流程的監控與檢查4.5診斷與優化流程4.5.1識別流程問題發生的根本原因4.5.2選擇適宜的流程優化方法4.5.3設置虛擬的流程優化組織5.1以客戶為導向5.2流程化組織設計5.3減少不必要的管理層級5.4組織責權利體系確定5.5流程化組織運作支撐12345第5章流程化組織5.1以客戶為導向5.1.1以客戶為導向設計組織5.1.2參考業界標桿設計流程化組織5.1.3遵循以點帶面的建設原則5.2流程化組織設計5.2.1流程化組織的特征與優勢5.2.2沿著流程進行宏觀組織匹配5.2.3明確崗位所承擔的流程角色5.3減少不必要的管理層級5.3.1管理層級以業務邏輯特征為基礎5.3.2縱向減少層級，讓組織扁平化5.3.3壓縮決策點，提升運作效率5.4組織責權利體系確定5.4.1雙向權力系統是流程組織成功的關鍵5.4.2做好組織授權與分權的設計5.4.3堅持責權利對等的分權授責原則5.5流程化組織運作支撐5.5.1建設組織成員認可的流程文化5.5.2建立流程變革的長效機制5.5.3以流程為導向推進信息化建設6.1部門設置與職責6.3職位體系設計6.2崗位設計與職責第6章定位組織權責6.5能力模型構建6.4任職資格標準構建第6章定位組織權責6.1部門設置與職責6.1.1部門的使命是為流程工作6.1.2澄清與細化部門職責6.1.3編制部門職責說明書6.2崗位設計與職責6.2.1分解部門職責，進行崗位設計6.2.2以崗位說明書落實崗位責任6.2.3規避崗位說明書的編寫誤區6.3職位體系設計6.3.1劃分職位序列6.3.2設計職位通道6.3.3職位體系的應用6.4任職資格標準構建6.4.1分析崗位能力要求6.4.2明晰崗位任職資格6.4.3崗位任職資格的應用6.5能力模型構建6.5.1構建通用素質模型6.5.2構建領導力模型6.5.3構建專業勝任力模型7.1統治與分治并重7.2提高組織的敏捷性7.3建立科學的制度體系7.4構建溝通與反饋機制7.5組建流程管理團隊12345第7章管控與溝通7.1統治與分治并重7.1.1統分治理：業務要發展，集團不分家7.1.2強化項目化組織運作，激發組織活力7.1.3完善監督體系，做好風險內控管理7.2提高組織的敏捷性7.2.1一線組織精兵化，呼喚炮火7.2.2讓后方向服務型組織轉變7.2.3堅持矩陣化管理，保持作戰能力7.3建立科學的制度體系7.3.1基于企業價值鏈活動建立制度體系7.3.2將企業文化融入制度體系中7.3.3結合組織實際，定期更新制度7.4構建溝通與反饋機制7.4.1建立多維度信息溝通渠道7.4.2營造平等的溝通環境7.4.3完善匯報與反饋機制7.5組建流程管理團隊7.5.1確定流程管理團隊運作模式7.5.2明確流程管理人員能力要求7.5.3培養一支高效的流程管理隊伍8.1績效管理要圍繞戰略達成8.2將流程績效融入績效管理體系8.3設計組織績效指標8.4績效考核評估8.5注重績效激勵設計12345第8章組織績效管理8.1績效管理要圍繞戰略達成8.1.1讓全員充分共識戰略目標8.1.2將企業戰略解碼到組織目標中8.1.3打造價值創造鏈管理循環8.2將流程績效融入績效管理體系8.2.1流程績效是連接組織與員工績效的橋梁8.2.2量身定做流程績效體系8.2.3讓流程績效管理制度化8.3設計組織績效指標8.3.1上下對齊，分層擔責8.3.2基于不同單元的價值定位，差異化設計組織績效指標8.3.3組織績效指標設計牽引績效目標達成8.4績效考核評估8.4.1要牽引價值創造與組織協作8.4.2堅持效率優先，兼顧公平8.4.3差異化評價不同人群8.5注重績效激勵設計8.5.1價值分配向奮斗者傾斜，導向沖鋒8.5.2推行獲取分享制，多勞多得8.5.3用好精神激勵，為組織提供持久動力9.1企業成長與組織建設9.3機會成長階段：職能制9.2創業階段：直線制第9章組織的進化9.4系統成長階段：“流程型”變革9.6重構成長階段：邊界模糊化9.5多元化成長階段：事業部制和矩陣制第9章組織的進化9.1企業成長與組織建設9.1.1有關企業成長階段的理論研究9.1.2成長階段、戰略行為與組織特征9.1.3企業成長與組織管理的演進9.2創業階段：直線制9.2.1尋找生存機會活下去9.2.2創業階段的企業風險9.2.3創業階段的組織建設9.3機會成長階段：職能制9.3.1將外部機會轉化為現實增長9.3.2機會成長階段的企業風險9.3.3機會成長階段的組織建設9.4系統成長階段：“流程型”變革9.4.1依托組織能力擴張有序9.4.2系統成長階段的企業風險9.4.3系統成長階段的組織建設9.5多元化成長階段：事業部制和矩陣制9.5.1進行多元化業務拓展9.5.2多元化成