1第章人力資源的薪酬與激勵

HumanResourceManagement2第一節薪酬管理概述第二節薪酬體系的規劃與管理第三節薪酬體系的設計第四節高級雇員的薪酬激勵HumanResourceManagement本章框架3第一節薪酬管理概述HumanResourceManagement一、激勵理論與激勵形式

二、報酬系統與薪酬體系

三、影響薪酬體系的因素

4二、報酬系統與薪酬體系報酬系統硬報酬系統軟報酬系統HumanResourceManagement2.1報酬系統5薪酬是什么？包括哪些基本內容？薪酬的定義：

員工從事某個企業所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現的補償，是企業支付給員工的勞動報酬。全面薪酬=內在報酬+外在報酬薪酬的基本內容分類也有多種，本課程除特別注明外均為外在薪酬概念，包括：

基本薪酬+輔助薪酬+福利6硬報酬薪酬主系統薪酬輔系統工資獎金津貼、補貼利潤分享凈資產增值分享股票增值分享股票增值職位消費貨幣化福利及福利措施教育培訓勞動保護醫療保障社會保險離退休保障帶薪休假旅游休假職業指導HumanResourceManagement7在激勵方面：激勵體系是提高企業凝聚力的最直接的表現形式參與管理決策權承擔更大的責任升遷、涉外機會工資獎金津貼福利排憂解難保險宿舍休假直接間接內在激勵外在激勵激勵給員工以更高的成就感和責任感，滿足自我發展的需要令員工隨時感到受關注和尊重肯定工作業績和工作能力的直接和間接表現，只有那些業績優秀、能力持續提升的員工才有機會獲得成功給員工以歸屬感體現企業對員工的關心留選用育8典型工資類型及特征工資類型分配原則特點優點缺點績效工資根據員工近期績效工資與績效直接掛鉤激勵效果明顯易助長員工短期行為技能工資根據工作能力確定因人而異，技高薪提鼓勵員工學習技術，有利于人才隊伍建設工資、績效和責任沒有關系，導致員工對工作的挑揀年功工資根據年齡、工齡、學歷和經歷確定工資與工齡同步增長穩定員工隊伍，增強員工安全感和忠誠度論資排輩，不利于調動員工積極性職務工資根據與職務相關的因素確定一崗一薪、薪隨職變鼓勵員工爭挑重擔，承擔責任激勵設計面受職務高低限制結構工資綜合考慮員工年資、能力、職務及績效確定由基本工資、年薪工資、職務工資、績效工資及各種補貼構成綜合考慮員工對企業的貢獻設計和實施都比較麻煩HumanResourceManagement9軟報酬系統工作有趣、愉快工作具有挑戰性有成就感能發揮才華有發展的機會和空間有晉升和獎勵的機會有相當的社會地位有榮耀的頭銜能力強且公正的領導合理的政策融洽的工作氛圍志趣相投的同事恰當的地位標志舒適的工作條件彈性的工作制便利的交通通訊社會效益好企業有品牌企業文化和價值觀被社會認可企業規模大經濟效益好企業的產品受到社會公認企業的產品和服務屬于前沿工作本身工作環境企業形象10第二節薪酬體系的規劃與管理HumanResourceManagement一、薪酬管理體系

二、薪酬體系設計

11薪酬管理體系公司戰略職位評價績效考核高績效實現薪資政策市場調查內部激勵基礎薪資績效薪資員工福利薪酬激勵公司戰略12薪酬體系設計考慮薪酬水平——群體差異薪酬水平——個體差異主要薪酬模式薪酬發放時間輔助薪酬系統——福利體系激勵性薪酬設計131、薪酬水平——群體差異薪酬水平——市場參照公司與行業差異（微軟VS其他IT公司、沙鋼與馬鋼）地區差異（17冶康總）國家差異（中、美，金三角）來源差異（臺資、外資、TCL）經濟周期環境差異（經濟危機下的松下不裁員）——公平與激勵考慮：（阿里巴巴、蒙牛）142、薪酬水平——個體差異

付薪依據：3P＋市場參照個人的業績水平PayforPerformance職位的價值PayforPosition個人的能力水平PayforPerson市場參照勞動力市場上同類崗位、同類人才的薪酬水平個人的薪酬水平取決于￥15同市場上相同級別的平均中值進行的對比分析示意示意市場薪酬狀況與現狀050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000普通四級普通三級普通二級普通一級管理六級管理五級管理四級管理三級管理二級管理一級崗位級別TACC（元）市場該級別全面現金的中位值考慮地區差異后的市場該級別全面現金的中位值現狀－該級別崗位年總收入中位值（參考值）16綜合考慮崗級設定制訂的崗位級別薪酬計劃示意建議崗位級別薪酬范圍050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000普通四級普通三級普通二級普通一級管理六級管理五級管理四級管理三級管理二級管理一級崗位級別TACC（元）建議該級別年收入中位值建議該級別年收入最低值建議該級別年收入最高值示意寬帶

窄帶17x3、幾種典型的薪酬模式職位工資制（崗位工資制、職務工資制）基于職位的價值和貢獻，建立薪酬等級，是最普遍的薪酬模式（行政部門）職能工資制（技能工資制）基于任職者的能力（技能），建立薪酬等級，逐漸流行于知識密集型企業（學校、研究院、技術部門等）談判工資制基于市場參照，一般適用于較小規模的企業和特殊人才（高級管理人員、高級技術人員）職能工資制工作工資市場化的談判工資制x

xxxxxxxx工作工資職位工資制工作工資18幾種典型的薪酬模式業績工資制——基于既定的和可量化的績效表現，如：計件工資制簡單計件工資制和差別計件工資制銷售傭金（提成，但不是獎金）可理解為計件工資年薪制年功工資制基于工齡，潛在假設是工齡增長代表個人價值和貢獻的增長，多見于日本企業結構工資制綜合考慮多種付薪因素，基礎工資（一般為最低保障工資）、職位工資、職能工資、年功工資等相結合，常見于傳統國有企業19從幾個例子看薪酬案例一：林肯電器公司的員工生產力比同類公司的員工要高出3倍之多。林肯電器公司的員工得到的報酬是以個人計件為基礎的，此外還加上基于創意、合作、產出、可靠性和質量的年終個人獎金。獎金的總量取決于該年度公司的總體業績。公司不提供帶薪的假期、帶薪的病假、不提供健康保險，沒有工間休息，工廠也沒有安裝空調等設備。但公司不僅獲得了財務上的成功，而且其缺勤率低于1.5%，員工受雇3個月后的流動率也低于3%。

案例二：微軟公司往往支付低于市場水平的工資，當從其他公司聘用人員時，支付的工資往往不及于其在原公司賺取的收入。做為回報，員工會獲得股票期權，其數量隨職位層級和績效的變化而變化，同時，用比爾.蓋茨的話來說，員工還得到了“一次改變世界的機會”。微軟也廣泛使用合同工和分包工，他們不會獲得同樣的薪酬和福利。20從幾個例子看薪酬案例三：通用電氣公司按一條強制比例分布曲線來評估員工，并每年解雇排名最后10%的員工。通用的內部報告表示：“排名最高的20%必須受到愛戴、培養，并在靈魂和錢袋兩個方面得到回報，因為正是他們令奇跡出現。但排名最后10%每年得到清除。GE對績效最突出的員工大量的使用績效獎金和股票期權的獎勵。案例四：億康先達國際咨詢公司，一家全球性獵頭公司，其薪酬體系中不包括績效工資的部分。與大多數專業服務公司（按計費小時數和開發的客戶數付酬）形成反差的是，每一位公司的合伙人在公司股份中占有相同的股權份額，而不考慮各人工作年限長短的差異。由于公司將其利潤的10%-20%用于再投資，股份的價值每年會有增值。公司利潤剩下的80%-90%在合伙人之間進行分配，其中的60%是按人頭平均分配，其余的部分則按其成為合伙人的年限進行分配。該公司顧問的流動率為2%（與30%的行業平均流動率相對的），并且公司的年度待分配利潤連續37年保持增長。基于前面的例子，哪一家公司的付薪實踐是最有效的？應當極力強調個人生產率，還是不去強調？強調股票或股票期權，還是不強調？是按年資付酬，還是不斷清理員工隊伍、淘汰績效表現差的那些人？您所在的企業是什么情況？214、發放時間設計時薪——臨時、計時工資、培訓日薪——臨時、中小型企業技術指導周薪——越南月薪——常規季薪——年薪——獎金、紅包、年薪22福利的基本內容福利法定福利企業自定福利社會養老保險社會醫療保險失業保險工傷保險生育保險住房公積金商業保險旅游帶薪假期教育資助購房貸款其他自助福利5、輔助系統——福利模式設計國家、學校、企業（小語種）萬馬奔騰計劃23自助福利商業保險旅游帶薪假期教育資助購房貸款兒童護理自助福利項目員工A員工B員工N·······246、激勵薪酬設計計件制設計計效制設計傭金制設計利潤分享計劃股票期權設計方案經營者年薪制25計件制設計

計件制作為一種激勵薪酬制度主要適用于一線工人和某些工作成果可以完全量化的行業。主要有以下三種形式:一、簡單計件制：完成件數*每件工資率=應付工資二、梅里克多計件制：這種計件制將工人分為三個等級，隨著等級變化，工資率遞減10%。中等和劣等的工人獲得合理的報酬，而優等的工人則獲得額外的獎勵；三、泰勒的差別計件制：這種計件制首先制定標準的要求，然后根據員工完成標準的情況有差別的給與計件工資率。26計效制設計

對員工的超過標準的節約時間或成本的多寡來計算的一種獎勵形式，主要有以下幾種：一、標準工時制，以節約時間多寡來計算應得的獎金。根據節約時間獎勵提取比例的不同，又可以分為羅恩制和哈爾西50-50獎金制。（1）羅恩制的獎勵比例按照節約時間站標準工作時間的百分比來計算；（2）哈爾西50-50獎金制則是按照公司和個人五五分帳的方式來分享工時成本的節約。二、標準成本制，即按照節約成本來提取比例進行獎勵的獎金。27傭金制設計

傭金制一般主要用于銷售人員，主要有以下三種形式：一、單純傭金制，即銷售人員收入完全來自于傭金，傭金等于銷售量*傭金率；二、混合傭金制，即底薪+傭金的模式；三、超額傭金制，主要用于相對穩定的銷售市場，在這種傭金制度下，銷售人員獲得的不是全部的傭金，而是傭金中扣除了既定定額后的差額，這定額是事先銷售人員同意要保證完成的銷售額，即：收入=銷出產品數*單價*傭金比率–定額產品數*單價*傭金比率28利潤分享計劃

利潤分享計劃是一種分紅式的計劃，在設計時需要注意以下幾個問題：

1、利潤分享計劃的受益人，是全員還是某些特殊類別員工；

2、利潤分享比例，是按照固定比例還是遞增或者遞減的比例；

3、利潤分享計劃的觸發條件，是所有利潤都進行分享還是達到一定條件后才進行分享；

4、利潤分享計劃的支付形式，主要有三種：現收現付制、遞延式滾存制、現付與遞延兩者混合獎勵制29股票期權設計方案現股激勵：是指讓激勵對象持有一定數量的本公司的股票。公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買的、或者是激勵對象自行出資購買的。期股激勵：公司和經理人約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對經理人在購股后再出售股票的期限作出規定。期權激勵：公司給予經理人在將來某一時期內以一定價格購買一定數量股權的權利，經理人到期可以行使或放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。30股票期權主要類別股權激勵現股激勵期股激勵期權激勵股票激勵

內部人收購

延期支付

限制性股票

儲蓄-股票參與計劃

業績單位

業績股票

股票獎勵

帳面價值增值權

虛擬股票

股票期權

31現股激勵的模式分類：股票激勵和內部人收購區別：股權比例：股票激勵涉及股權比例較少，內部人收購則股權比例較大。出資方式：股票激勵出資方式靈活多樣，可以是公司、員工或二者共同出資；內部人收購通常是利用金融杠桿。控制權：實施股票激勵后實際控制權通常不變，內部人收購則通常會發生變化。32期股激勵的區別所有權價格流轉期限流轉方式資金來源限制條件限制性股票限制產權無償或低價將來公司與員工未達到目標可贖回延期支付完全產權現價將來薪酬的一部分不可贖回儲蓄-股票參與計劃無產權現價折扣價將來薪酬的一部分沒有實際流轉股票獎勵限制產權無償現在：分紅權將來：股權公司未達到目標可贖回業績股票完全產權無償將來公司不可贖回業績單位業績單位是贈與現金33基本年薪的確定（續）2、單一企業規模類型絕對水平模式，即根據企業規模規定基本年薪。

3、單一企業規模類型系數模式，如：經營者基本收入=（0.4W1+0.6W2）×2×R其中，w1-----本地區職工當年平均工資的1.5倍w2----本企業職工當年平均工資的1.5倍R----企業生產經營規模調節系數4、以單一所有者權益指標確定崗位系數模式，即根據企業所有者權益指標確定基本年薪。5、單一企業凈利潤指標模式34效益年薪的確定

基本思路：經營者效益收入決定于其經營成果，效益收入隨著效益的增減，同高同低。虧損企業的經營者，可視其扭虧、減虧幅度，在核定的基本收入基礎上，適當的核定其效益收入。主要存在以下幾種模式：1、效益收入=風險收入經營者風險收入與企業實現利潤掛鉤，經營者每年在完成核定的實現利潤后，按核定的比例從超實現利潤基數中，根據企業實際情況，分檔提取。2、效益收入=增值年薪+獎勵年薪增值年薪是按照企業主要經濟效益指標的增長情況，按一定辦法提取的企業經營者年度收入獎勵年薪一般是因為突出貢獻，在一定范圍內額外給與的獎勵。3、效益收入=風險工資+重點目標責任獎勵重點目標責任獎勵是對企業完成重點工作目標特別給與的獎勵。35團隊層面個人層面企業層面激勵薪酬分為三個層面利益（增益分享）分享、項目傭金制、團隊獎勵計件工資、成就工資、獎金、技能工資、績效工資、經營者年薪制等利潤分享、股權激勵、企業獎勵性福利激勵薪酬的實施意義36崗位細部要求實現方法薪資福利市場調查崗位評估考勤管理薪資規劃建立/評估/調整職級職等制度建立/評估/調整薪資體系薪資體系的生效與實施薪資管理薪資計算薪資發放退休金/養老金管理退休金/養老金計算退休金/養老金發放稅金管理薪酬獎勵方案實施細則管理固定收入(工資,福利)變動收入/獎勵(月度,季度,年度獎金)變動收入/長期激勵(期權等)管理流程:薪資規劃流程管理文件考勤制度固定工資發放制度員工福利制度獎金發放制度(月度,季度,年度獎金)長期激勵制度職級職燈表新進員工薪資結構表薪資值點表薪資福利37一、薪酬體系的規劃薪酬體系規劃總體規劃分類規劃工資計劃獎金計劃福利計劃內容HumanResourceManagement38薪酬體系總規劃總規劃目標步驟預算政策總體績效提高、人員穩定、員工滿意度與社會聲譽比較好，公平程度、士氣水平等提高總體步驟提高、減少、平衡、穩定、改革等薪酬管理基本舉措總預算HumanResourceManagement39工資計劃目標預算步驟政策總額控制、工效掛鉤、有效激勵、提高凝聚力政策出臺日期實施效果評估調整日期

調整、定級、傾斜增減工資額HumanResourceManagement40福利計劃政策預算步驟目標福利標準、對象及實施方法，優先安排原則如每年安排旅游或休假等凝聚力提高獎金來源及使用金額HumanResourceManagement41制定付酬原則與策略崗位設計與分析崗位評價薪酬結構設計薪酬狀況調查與分析薪酬體系的運行控制與調整薪酬分級與定酬撰寫企業文化及策略文件進行組織結構設計編寫崗位說明書與崗位規范確定付酬因素選擇評價方法確定和給出薪酬結構線地區及行業調查薪酬范圍及數值的確定競爭力與成本控制、生產指數調整等二、薪酬體系規劃的基本過程HumanResourceManagement42薪酬體系的調整生活指數調整效益調整工齡調整特殊調整獎勵性調整HumanResourceManagement三、薪酬體系的調整43第三節薪酬體系的設計普通管理人員薪酬設計業務人員及其他人員的薪酬設計職務消費貨幣化HumanResourceManagement443.1普通管理人員薪酬設計

結構工資制的基本框架工資基本工資工齡工資學歷工資崗位工資績效工資保障員工基本生活需要的工資體現員工逐年積累的勞動貢獻對員工知識積累的肯定和鼓勵更好地貫徹同工同酬地原則把員工的收入和企業地業績掛鉤類別功能HumanResourceManagement453.2業務人員薪酬設計固定工資制對業務人員實行固定的支付方式。收入穩定，但無激勵作用。純傭金制完全以業績作為計酬的標準。較強的激勵作用，但收入不穩定、風險大。混合制結合固定制與傭金制HumanResourceManagement463.3其他人員的薪酬……一般人員的薪酬不可替代人員的薪酬按市場價格來定參考同類人員的市場價值，略高于市場價HumanResourceManagement473.4、職務消費貨幣化范圍辦公費用交通費用招待費用培訓費用信息費用差旅費用HumanResourceManagement48第四節高級雇員的薪酬激勵個人行為對企業經營業績有較大影響的首席執行官、高級管理人員以及不可替代的核心技術專家等HumanResourceManagement4.1何謂高級雇員？49人力資本價值論人力資本產權論委托－代理理論HumanResourceManagement4.2高級雇員薪酬確定的理論基礎50創業經營者作為一種特殊的人力資本，其勞動具有風險性、復雜性和創新性等特點原因考核指標凈資產收益率、資本保值增值率、應收帳款周轉率、資產負債率、銷售增長率影響因素公司的發展階段、行業特點、風險狀況、同行業平均水平及其他相關因素HumanResourceManagement4.3年薪制51高級雇員薪酬組合基本薪酬獎金和福利股權激勵HumanResourceManagement52股權激勵贈送股份虛擬股票股票期權仿真股票認購權有期初贈送、附帶歸還條件的股份獎勵和期末送股三種形式給予高級雇員一定期限內的名義股票而非真實股票的期權給予高級雇員在未來某個時間