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管理干部系統培訓目前一頁\總數三十七頁\編于十八點高層管理者，做正確的事；中層管理者，正確的做事；執行層人員，把事情做正確！

看不出問題，是素質問題。重復出現問題是觀念問題。目前二頁\總數三十七頁\編于十八點

課程約定

在正式學習如何當好一線主管之前，我們首先要做一些課程的約定：1.空杯心態很多主管可能已有多年的管理經驗，在學習本課程的過程中會出現輕視理論的漠視心理。但學習是為了不斷提升和成長，只有把杯子里的水全部倒空，才能夠裝進新的東西。所以在學習本課程的過程中，始終保持這種空杯心態非常重要。

2.五歲心智在課程當中會有很多的案例，這就需要您在保持生理年齡的同時，不斷地降低心理年齡，降低到五歲的心智為最佳，這樣更有利于您以一種放松的心情和積極思考的狀態，而不是在心里對所學內容采取抵抗的態度，從而阻礙您的學習和成長。

3.知行合一學習最重要的不是知道、了解了什么，而是要做到知行合一，要將所掌握的各種理論落實到實際的管理行動中去，這才是學習的目的所在。只有明確了這一點，才能通過學習不斷地進步，推動個人、企業的不斷成長，進而走向成功。目前三頁\總數三十七頁\編于十八點

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什么是管理①管理就是運用各種資源去達成企業目標的一個過程。②管理就是通過其他人的努力，去完成自己的工作目標。目前五頁\總數三十七頁\編于十八點1．管理的五項工作◆計劃。做好計劃，包括年度計劃、月計劃、每天的計劃，做到有條不紊。◆組織。組織生產，在組織生產中應注意如何用好班組的全體成員，如何堅持嚴格的班組規章制度。◆協調。協調好員工之間的關系，以提高員工的主觀能動性和工作積極性。◆控制。控制生產的進度、目標。◆監督。監督生產的全過程，對生產結果進行評估。

目前六頁\總數三十七頁\編于十八點2．管理的五項內容◆人。對人的管理，也就是對員工的管理。◆財。對財進行管理，比如成本核算，資金流向。◆物。對物品的管理，也就是對生產的管理。物品主要是指生產資料。◆信息。對信息的管理包括：生產進度方面的信息，上級給下級下達的指示，下級向上級反饋的意見等。◆時間。管理好時間就是處理好事情，管理者應對每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來劃分，進行時間管理。一名好的領導者在時間上是有條不紊的。目前七頁\總數三十七頁\編于十八點認識自己（一線主管）1.一線主管的定義主管泛指企業的管理層，其主要職能是將企業的經營目標轉換成企業的經營成果。主管在整體上可分為高層、中層、一線等不同層級的主管。所謂一線主管，就是指在企業管理中直接面對員工的那一層的主管。一般情況下，除去高層和中層主管之外，根據企業規模大小的不同，各企業都會有許多一線主管，例如分組長、班組長、柜組長等。

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2.一線主管的業務特點一線主管的工作業務截然不同于本企業的其他人員，要在一個開放系統里工作，同時在工作中扮演著重要角色，其行動是根據不同情況的動態來決定的。他的管理問題非常現實，也非常復雜，因為他不但要直接面對上層的領導，還要面對下層的員工，所以經常會在實際管理工作中處于兩難的境地。目前九頁\總數三十七頁\編于十八點3.做好一線主管需要注意的五個方面主管的角色定位

主管應明晰自己在企業中所處的位置和扮演的角色，具體的職責是什么，應該努力避免哪些行為。管理循環和管理職能

在日常管理工作中，應該遵循哪些步驟去完成工作任務，在這些步驟當中，主管經常會犯的錯誤有哪些，在哪些地方會容易出現管理上的障礙。時間和效能管理

如何合理利用時間，努力為企業創造更多的價值？解開不少主管整天忙忙碌碌，卻始終沒有太多成就感的困惑。員工激勵技巧

討論如何對員工進行有效的激勵，從而調動員工的工作積極性。除了加薪、晉升職務之外，是否還有其他激勵員工的手段。有效溝通技巧

溝通的障礙無所不在，如何克服溝通障礙，如何與上級、下級進行溝通，如何去用同理心的方式與他人做深入的溝通。

目前十頁\總數三十七頁\編于十八點主管的八大誤區

中國的主管在進行實際工作時，經常會走進以下的八大誤區，給工作的進展、績效的提高帶來很大的困難：

1.急于行動、疏于計劃一個不善于做計劃，但能夠認真執行領導所交代任務的員工還可以算是合格的員工；但是不會做計劃，對團隊下一步工作任務心中無數的主管絕對不是一個合格的主管。而主管和一般員工的最大區別正在于：主管需要對團隊的工作、領導所布置的任務進行分析和計劃。2.目標模糊、計劃不周很多主管對于工作的目標往往不是十分明確，或是理解上存在偏差，這種目標的模糊必然會導致計劃的不周，工作實際操作的可行性、針對性、實效性都會相應地大打折扣。

目前十一頁\總數三十七頁\編于十八點3.只顧做事、不重績效衡量工作成功與否的標準并非是工作的努力程度，而在于工作取得的績效究竟有多少，工作沒有取得應有的績效，企業也就無從得以進步和發展。不少主管對這一點往往認識不清，過分依賴勤勞的工作態度，而沒有以獲取更多的績效為目的，合理充分地利用各種資源，采用各種靈活的工作方式。

4.行為過程、控制不力一些主管在管理工作中，對員工的行為動作和細節作業等工作過程缺乏有力的控制，如制定標準動作、標準工時，進行現場走動管理和看板管理等，控制了過程控制了作業標準和行為細節，就控制了品質，控制了結果和績效。品質是控制出來的而非檢驗出來的。目前十二頁\總數三十七頁\編于十八點5.缺乏訓練、自然淘汰不少主管誤認為員工的工作技能是慢慢適應，自然而然就會無師自通的，缺乏必要的職前崗位訓練和在職訓練，所謂輔導也是一通說教。如果員工不能自學成材，主管就采用自然淘汰法進行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力資源管理技巧是大多數主管的通病。

6.效能低下、急事急辦有些主管過于追求工作的速度和時效，急于求成，急事急辦，卻沒有輔以科學合理的方法，沒有把主要精力和時間放在重要和有價值的工作任務上，分不清工作的輕重緩急，迷失在雜務和瑣碎工作的汪洋大海之中，只見樹木不見森林，結果造成了工作的效能低下。目前十三頁\總數三十七頁\編于十八點7.不善協作、溝通障礙不少主管個人工作能力很強，但卻不善于與他人分工協作，尤其是與部門之間的配合和協作，往往困難更大。不少主管常常以自我為中心，以小團體的利益為中心。即使在不得不和別人或別的部門進行交流時，也往往存在著各種溝通的障礙，不能積極主動地展開交流，結果被一些只需要簡單的溝通、協作就可以解決的問題捆住了手腳，影響了整體的企業績效。

8.歸罪于外、推卸責任工作進展過程中出現問題時，很多人都傾向于將責任推諉于他人，卻很少檢討自己。所以很多企業、職能部門在開會厘清問題責任的時候，便很容易出現爭吵，導致內耗。而作為一個卓越或合格的主管應該歸因于內，遇到問題首先反省自身，而不是先找別人的責任。目前十四頁\總數三十七頁\編于十八點管理者的困境1.主管的重要性主宰、影響企業發展最重要的群體是主管，而阻礙和拖垮企業最重要的群體同樣也是主管。如果說企業決策層是一幢房子的大梁，那么主管就是隱沒在房體里面，看不見的立柱。如果立柱不能承重，即使是大廈也會坍塌。因此在某種意義上來說，比決策層更為重要的，就是各個層級的主管。2.主管的兩難境地主管總是處在一種兩難的困境之中：決策層會批評主管太同情員工，不能充分地執行命令，從而出色地完成任務；屬下的員工則會埋怨主管沒有人情味，只顧抓工作創績效，而不體恤下屬。因此，如何把自己置于恰當的位置，協調處理好自身、員工和組織之間復雜的企業管理關系，并實現企業目標，正是我們要重點研究的課題。目前十五頁\總數三十七頁\編于十八點管理者的管理技能結構國際上通常將主管的管理技能分為三大單元：

1.自我管理就是管理者的自我修煉和學習提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修煉、職業化技能、職涯規劃、創新思維、壓力管理等，以及時間和效能的管理。自我管理體現的是主管的“影響力”。

2.工作管理所謂工作管理就是及時、準確、保質保量地完成工作任務。目標管理、有效溝通、績效評估、制度管理等內容都屬于工作管理的范疇之內。工作管理是剛性的、嚴格的、一絲不茍以績效為準的，也稱為管理科學，體現的是主管的“執行力”。

目前十六頁\總數三十七頁\編于十八點3.人員管理工作任務是通過人力資源，也就是員工來完成的，所以團隊建設、人力資源的運用和管理也就成為主管的一項重要任務。21世紀企業的競爭，不僅僅是表面的業務指標的競爭，更多的是員工隊伍的競爭。能否訓練出一支優秀、有戰斗力的員工隊伍，是衡量一名管理者是否優秀的標準。因此主管必須要了解相關的領導藝術。人員管理包含員工激勵、員工培育和團隊建設等，人員管理其實是人力資源管理，是柔性的、彈性的、因人而異、以人為本的，也稱為領導藝術，體現的是主管的“領導力”。管理者在工作管理中是嚴格的、痛苦的，在人員管理中是幸福的、快樂的，所以說管理者的管理過程其實是“痛并快樂著”，你認為呢？目前十七頁\總數三十七頁\編于十八點第2講主管的角色定位（一）

管理的定義對于管理的定義，管理學界的各個流派眾說紛紜，沒有定論。有這樣一個樸實的說法：管理就是通過其他人的努力，去完成自己的工作目標。這個定義雖然樸實，也遠非科學，但它反映出了管理的一些重要內涵，這是很多管理者都沒有清楚認識到的。管理是要通過別人的努力，“別人”通常就是下屬這種人力資源；除此以外，還需要物、技術、環境、組織架構等各種資源，才能完成工作任務，例如生產管理人、機、料、法、環五大要素（人員、機器、原料、工藝、環境）。作為企業的一個主管，工作任務、目標就應當是企業目標的一部分。所以，概括來講，管理就是運用各種資源去達成企業目標的一個過程。而“運用”的含義則是獲取、調度、利用和開發。獲取是指獲取一定的資源。調度是將人與資源相結合，達到最佳的配合。利用則是將各種資源進行互補，從而達到最高效率。開發就是開發員工的人力資源，從而提升員工的工作技能，完成企業的工作績效。思考1．企業的目標是什么呢？2．企業是怎么來贏利的呢？目前十八頁\總數三十七頁\編于十八點企業的目標和贏利模式企業是商業機構，它與政治組織和非贏利組織不同，它的目標就是要贏利，追求價值最大化，獲得盡可能多的社會效益和經濟效益。

1.贏利模式的改變20世紀企業與21世紀企業贏利的模式有了很大的不同。舊的盈利模式——促進銷售，擴大份額20世紀管理學家普遍認為企業的贏利模式就是促進銷售，擴大份額，認為生產、銷售出的產品越多，就一定可以獲得豐厚的利潤。然而事實并非如此，很多時候產品的產量、營業額都在提升，可利潤率卻在下降。他們認為出現這種情況可能是由于同品質產品成本上升、相應價格下降之類的系統性原因。新的盈利模式——滿意服務，忠誠客戶21世紀的管理學家會對上述的情況得出截然不同的結論，那就是企業老客戶的不斷流失。企業的目標是贏利，但不應當直接去追求利潤，而應當追求滿意忠誠的客戶群，忠誠的客戶群的規模大了，利潤自然會滾滾而來。因而21世紀企業的贏利模式，應該是提供滿意服務，不斷地去創造滿意忠誠的客戶群。目前十九頁\總數三十七頁\編于十八點2.經營導向和組織結構的變化生產導向和金字塔結構20世紀的企業大部分是以生產、產品為經營導向的，以自我為中心，形成一個正金字塔結構：企業的最高領導在最上層發號施令；次一級的中層主管、低層級的一線主管，對領導的任務加以執行，并在執行過程中對員工加以控制。服務導向和倒金字塔結構21世紀的企業則是以客戶為中心，以服務為經營導向，呈現為一種倒金字塔的結構：客戶處在最高層；由一線員工在次一級給客戶提供卓越的服務；再由二線員工給一線員工提供服務；而最下面是管理層，提供總的服務支持。21世紀全世界最優秀的企業，無一不是以客戶、服務為導向的，他們都號稱自己是服務型企業，即全心全意、想方設法為客戶提供周到、熱情、滿意、稱心的客戶服務。滿足客戶的個性化需求，以服務為導向是企業成功的不二法門。目前二十頁\總數三十七頁\編于十八點3.管理者的變化管理者工作的重點由過去的“計劃、執行、控制”，轉向了“培育、激勵、授權”：前者是傳統的管理，可稱之為管理科學；后者是現代的管理，稱之為領導藝術。二者的區別在于：目前二十一頁\總數三十七頁\編于十八點主管的作用和存在價值

1.主管的作用在一個正常運作的企業中，不同層級人的作用應當是這樣的：領導做對的事情主管把事情做對員工愉快的做事即領導做決策，主管去執行，員工具體去操作。領導掌握著企業大量資源，決策要“有所為有所不為”，選擇市場機會、帶領企業發展。好像領導手握一把梯子，這是企業資源，市場投資機會是四面墻，領導要決定把梯子靠在哪一面墻上。然后，主管帶領員工順著梯子爬上正確的墻頭，當然員工是愉快的而非被威逼地爬上去，這是員工主動還是被動的區別。由此可見，如果要想將領導正確的決策在員工那里得到具體有效的執行，一線主管的中間作用是至關重要的。他的一項必要的工作任務，就是要不斷地激勵和調動員工的積極性，使他們始終處于愉快的狀態，并帶領員工將領導做出的戰略選擇和決策付諸實踐。

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2.主管的存在價值在企業當中，主管存在的價值應該是集合員工團隊的力量去達成企業的績效，也就是說主管的價值不在于專業能力素質，而在于團隊績效。全世界優秀企業衡量主管的標準是績效而不是經驗或者能力、學歷。一切以績效管理為綱，綱舉目張，這是21世紀主管的管理核心。管理的層次和技能

管理的層次傳統管理的層次分為：高層、中層和一線。各個層級的管理者各司其職，努力做好份內的事。尤其不要替下一層級代勞，出現竄崗現象。一種非常有趣的現象就是竄崗，有共同向下竄崗的趨勢：總經理常常在做經理的事，經理在做主管的事，主管在做員工的事，而員工則三個一群、五個一簇地圍在一起討論公司下一步的戰略規劃—這原本是總經理的事，因為員工太無聊、空閑所致。奇怪，員工太過空閑，而主管卻太過忙碌，總經理更加忙得不亦忙乎，這是為什么呢？目前二十三頁\總數三十七頁\編于十八點第3講主管的角色定位（二）管理的層次和技能(二)

“問題猴子”的管理

1.“問題猴子”的涵義“問題猴子”就是由竄崗現象引發的常見問題，指員工在工作中動輒請示主管，讓主管替他代為解決問題，而主管沒有對所請示問題加以區分，一概代為解決，從而惡性循環，形成了員工給管理者布置任務的怪圈，主管不堪重負，而員工反而得到了過多的空閑。

目前二十四頁\總數三十七頁\編于十八點2.對“問題猴子”的管理對于“問題猴子”的管理，應當做到：判別“問題猴子”屬于誰通常在評判“問題猴子”屬于誰時，實際上就是涉及到了授權層級的分類，可以根據風險、責任和下屬的能力這三方面情況作為評估的標準：①當風險、責任較大，下屬能力遠遠不夠時，要將這作為一次對下屬進行教育訓練的大好機會，讓下屬有一次鍛煉學習的機會。②當風險、責任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發揮潛力就可以完成時，要將“問題猴子”還給下屬，適當地進行過程控制和進度監督，盡量不直接參與問題的解決。怎樣處置“問題猴子”①當風險、責任較大，下屬能力遠遠不夠時，主管可以和下屬一起共同思考，分析擬訂計劃，制定相關的時間進度表；然后帶領下屬一步步地做，下屬可以完成的部分要讓其自己完成，不能獨立完成的部分可以演示給他，工作完成后要讓他做工作總結。這樣下次再遇到類似問題時，下屬就可以獨立完成，或是只需要主管在適當時施以援手即可。②當風險、責任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發揮潛力就可以完成時，有一個與下屬溝通的基本技巧叫做“甜蜜開始”，就是首先給予下屬適當的認同和肯定，鼓勵他獨立完成。當下屬進一步請求主管做出明確指示時，則要發出明確的工作指令，讓下屬獨立完成，當然也要在必要時提供相關的幫助。

目前二十五頁\總數三十七頁\編于十八點【自檢】請您回答以下問題。1．請您認真反思自己的管理工作，并思考：第一，在工作當中，您幫員工代勞了哪些“問題猴子”？_______________________________________________________________________________________________________________________第二，以后面臨這些“問題猴子”時，您應當如何處理？_______________________________________________________________________________________________________________________

目前二十六頁\總數三十七頁\編于十八點管理的技能管理者需要掌握的主要技能有專業技能、概括技能和人際技能三類。

1.專業技能專業技能指專業崗位所需要的業務技術等能力。這類技能較為務實，職務越低，對專業技能的要求就越高。

2.概括技能概括技能指理性的思考、分析、判斷、決策能力。這類技能相對務虛，職務越高，對概括技能的要求也就越高。

3.人際技能即人力資源管理的能力。這是不論職務高低，都應當掌握的技能。當然，高階主管與一線主管的人際技能內涵有所不同，高階主管是把合適的人放在合適的崗位上，人盡其才，人才資本運用。一線主管是調動員工積極性，使其能愉快地做事，員工激勵和訓練。人力資源管理的能力常常被管理者忽視，這是常見的現象。對這三類技能的要求與職務的關系如下圖所示：

目前二十七頁\總數三十七頁\編于十八點思考1．三國的劉備雖不具備文、武等專業能力，卻具有當蜀國皇帝的能力，為什么？2．做餅干食品的納貝斯克的總經理不太懂電腦和軟件，去一家知名軟件公司當CEO，他能勝任嗎？為什么？如果他當一線主管呢？由員工提升為主管的人，專業技能和工作積極性一般都比較高，但是往往由于沒有受過管理的訓練，人際技能、概括技能較低。他們往往仍將自己定位于專業技術的骨干員工，這樣會更加阻礙他們成為一個合格的主管。因此，隨著職務的提升，要重視管理理論的學習，注意努力培養自己的概括技能。目前二十八頁\總數三十七頁\編于十八點主管的常見病癥

主管的常見病癥主要有年輕主管并發癥和老主管綜合癥兩種：

年輕主管并發癥

1.癥狀20多歲第一次走上領導崗位的年輕主管，往往會走這樣兩個極端：急于求成具體表現為由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項事務，卻忘記了管理的職責是計劃、安排、督導；在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己意愿強加于人，導致人際關系處理不當。過于和緩具體表現為不習慣培訓和授權員工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，認為很多事務與其花時間教員工還不如自己親自去做，使團隊疏于管理，缺乏凝聚力。

2.“治療”建議針對以上病癥，年輕主管應當這樣要求自己：正確面對必然的挫折和痛苦敢于管理、嚴格管理善于管理、掌握技巧

目前二十九頁\總數三十七頁\編于十八點老主管綜合癥

1.癥狀老主管綜合癥的癥狀主要有：◆經驗主義，慣性思維，思想保守，不愿創新，無功無過，得過且過◆工作目標不明確，制定計劃不周詳，管理執行不到位◆行為過程控制不利，事后檢討不予改進◆對下屬的指導、糾正和嚴格要求不夠，過于泛人情化

2.“治療”建議老主管并不是指年齡大的主管，在同一個崗位做了三年以上仍然沒有創新、沒有進取、成長的主管都可以稱為老主管。因此，包括年輕主管在內的所有主管都應不斷警示自己，不能安于現狀，要適當地給自己、下屬以壓力，努力創新，否則只會使得部門乃至企業走向衰亡。目前三十頁\總數三十七頁\編于十八點目前三十一頁\總數三十七頁\編于十八點對待員工的法則通過上述理論，我們可以總結出這樣三點對待員工的法則：

1.有情的領導有情的領導是指作為主管應當考慮到員工的心理、自尊和情緒，要關心、尊重、激勵、培育員工，這可以稱為領導藝術。因為人與人不盡相同，人的需求也不一樣，所以要因人而異，對癥下藥。這種領導藝術是柔性的，以人為本的。

2.無情的管理然而作為主管，面對企業交付的工作任務時，