《賦能》

——打造應對不確定性的敏捷團隊目前一頁\總數十九頁\編于十九點復雜的世界、變化的挑戰，你的團隊是否做好了準備？深井式的組織架構、封閉的信息系統，只知發號施令的領導、目標模糊的成員，你的團隊是不是正深受其害？如何打破深井？如何賦能？來自美軍特種部隊的經驗，告訴你打造超強團隊的秘訣。目前二頁\總數十九頁\編于十九點黃金法則

來自實戰和鮮血的總結

斯坦利·麥克里斯特爾，美國陸軍四星上將，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官，曾擔任聯合參謀部主任和聯合特種作戰司令部的指揮官。在他的領導下，聯合特種作戰司令部迅速崛起，成為一個可在全球許多國家開展戰地外小規模行動的組織。目前三頁\總數十九頁\編于十九點無處不在的“深井病”某些城市因下大雪而交通癱瘓。——因上級領導沒指示，就不去行動。限定球員在劃定區域內踢足球。——眼睛齊刷刷地盯著場外教練指揮。美國軍隊的系統和恐怖分子的系統。——機械式深井組織VS分布式的網狀結構目前四頁\總數十九頁\編于十九點追根溯源：還原論（Reductionism）所謂還原，是一種把復雜的系統（或現象）層層分解為其組成部分的過程。還原論（又稱分割論）認為，萬物均可通過分割成部分的途徑了解其本質；復雜系統可以通過它各個組成部分的行為及其相互作用來加以解釋。泰勒：觀察我們的公司、社會組織架構，是一種整潔而干凈的等級制度，再由管理者統一發號施令，變成了一種“自然而然”。還原論的時代即將過去，如同“馬其諾防線”一樣，“科學管理”已經不足以應對新一代的威脅，它能實現的效率無法滿足新的現實需要。目前五頁\總數十九頁\編于十九點

“KPI”和“3F-E-A”

——還原論的極致表現

在現代企業被廣泛應用的KPI指標就是還原論的一大極致產物。KPI的原理就是把公司的任務量分配到個人，特定的崗位在特定的時間完成特定的工作，以此完成全公司的績效目標。在美軍，還原論方法的極致表現是“3F-E-A”的行動標準流程。F-Find（找到）E-Exploit（利用）A-Analyze（分析）F-Fix（鎖定）F-Finish（終結）目前六頁\總數十九頁\編于十九點從復雜到錯綜復雜：蝴蝶效應愛德華·洛倫茲：巴西一只蝴蝶翅膀的扇動，能否在美國德州掀起一場龍卷風。第一次輸入：.506127第二次輸入：.506如果說復雜系統的特征是“線性運行”，那么錯綜復雜的特征就是“非線性運行”。非線性運行是造成不確定性的重要原因，它使得事物的發展結果難以預測，往往會出現“蝴蝶效應”。蝴蝶效應往往被公眾誤解，把它和“杠桿原理”等同起來，但蝴蝶效應的實際含義是，在一個錯綜復雜的系統里，任何一個部分的變化都可能產生全局性的影響，也可能產生不了任何影響，最終的結局我們無從得知。目前七頁\總數十九頁\編于十九點“VUCA”時代：黑天鵝事件頻發

Volatility（易變性）Uncertainty（不確定性）Complexity（錯綜復雜性）Ambiguity（模糊性）一夜爆紅的小事&影響世界的大事。目前八頁\總數十九頁\編于十九點互信和共享目標

還原論方法or為生物態思維1978年，美聯航空173號航班，不該發生的空難。——還原論的方法，只關注問題本身而無視關鍵決策而墜毀。2009年，全美航空1549號航班，“薩利機長”事件。——機組資源管理，簡稱CRM。（

CrewResourceManagement）憑出色的團隊應急能力成功迫降。目前九頁\總數十九頁\編于十九點海豹突擊隊：不要英雄，要泳伴。并非單打獨斗的超級戰士。

——隊員之間要建立感情，團隊目標高于個人想法。蟻穴，靈活的生物態團隊。

——不需指令，依靠共同目標，通過簡單的信息溝通完成

各自職責。目前十頁\總數十九頁\編于十九點突破深井：化繁為簡米德哈爾——CIA和FBI職權空隙的漏網之魚。部門之間的

巨大隔閡，錯失了911恐怖分子的追蹤和抓捕。破除MECE的迷思。MECE的全稱是MutuallyExclusiveandCollectivelyExhaustive，即“相互獨立，完全窮盡”。戰后所獲敵軍資料沒有及時處理。——部門之間不互通信息，不互相支持，受損的是

整個團隊。目前十一頁\總數十九頁\編于十九點小團隊構成大團隊僵化的深井靈活的深井靈活的大團隊目前十二頁\總數十九頁\編于十九點信息共享：變革的基石美國登月計劃VS歐洲登月計劃。——打破官僚主義的信息壟斷，建立實時全方面通訊系統。7000人同時在線的會議。

——信息共享并不是讓大家都變成一樣，而是把各種專業化信息變成一種整體的意識和認知，同時保留每位隊員出色的技能。——同泄露一些秘密相比，作戰失敗才是更大的損傷。目前十三頁\總數十九頁\編于十九點“嵌入”：信息溝通的紐帶做法：與目標任務相關部門的人員互派。要求：小團隊互相獨立，又有交叉。原則：借調人員必須是精英，且被領導熟悉

和信任。目前十四頁\總數十九頁\編于十九點如何賦能

讓團隊中每個人都有成為領導者的可能賦能，應對不確定性的關鍵。——指揮官經常在睡夢中被叫醒，做出是否襲擊某個目標的決定，在對現場情況知之甚少的情況下，顯然太不現實，賦能不可避免。賦能，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。——領導要抵御控制的欲望或誘惑，眼睛盯緊，手放開。賦能，共享意識是賦能的基礎。——好的賦能模式中，領導和團隊成員一樣，有著強烈的共享意識。對于信息的共享是賦能的基礎，只有這樣才能讓團隊既有活力又不混亂。賦能，像園丁一樣去領導。——與英雄不同，園丁式的領導者負責締造組織環境、維系組織氛圍，這是現代領導者的兩大任務和首要職責。目前十五頁\總數十九頁\編于十九點結束語賦能的奧義并不是“領導無用”，領導的作用仍然很大，難

以想象一個沒有領導的團隊。反思我們的組織結構，會發現“深井”無處不在。但是打破

深井并非一朝一夕之功。組織架構的變革作為基礎，共享文化的建立作為保障，領導

者轉變思路、團隊成員發揮特長，經過這樣的系統性改造，

才有可能打造出一支超級團隊，在各種各樣的不確定之中，

所向披靡。“失控”是發展的節奏，“控制”是滯后的表現，追求一定