/組織結構設計詢問實務(doc17５頁)————————————————————————————————作者:————————————————————————————————日期：?第一部分第一章組織結構設計詢問概論第一節組織結構設計概論一、組織組織有兩個基本含義，其一是有肯定目的、結構，相互協作，并與外界相聯系的人群集合體。組織可以是營利性的機構，如聯想位置、海爾集團等各種企業性組織,也可是非營利性的機構,如我國的全日制高校、政府部門，非營利性的各種基金、事業單位等。本書中的組織如無特殊說明,均指營利性的企業組織。不論什么樣的企業組織都應有其存在的基本目的和宗旨，否則其存在就失去了意義,但是企業本身并不能證明其存在的意義，一個企業必需通過為社會供應獨特的價值而證明其存在的價值。這是每一企業的進展中都需要經常提出來思考的問題。如１９90年前惠普公司的企業宗旨是：設計、制造、銷售和支持高精密電子產品和系統,以收集、計算、分析資料,供應信息作為決策的依據,掛念便于的用戶提高其個人和企業的交通。1９9２年后惠普公司的企業宗旨改為:制造信息產品以便加速人類學問的進步，并且從本質上轉變個人及組織的效能。企業的目的和宗旨直接影響著企業的組織結構和組織行為，從而影響著企業將來的進展前景,是企業組織結構設計的動身點。組織結構是指一個組織內各構成要素以及它們之間的相互關系,它描述組織的框架體系,組織結構主要涉及企業部門構成、基本的崗位設置、權責關系、企業流程、管理流程及企業內部協詷與把握機制等。企業組織結構是實現企業宗旨的平臺,組織結構直接影響著企業內部組織行為的效果和效率，從而影響著企業宗旨的實現。組織的其次個含義是組織工作,即管理的基本職能之一,指設計、建立并保持一種組織結構,具體地說，組織工作職能的內容包括以下四個方面:●設計和建立一套組織機構和職位系統；●確定職權關系和信息系統，把各層次、各部門結合成為一個有機的整體；●與管理的其他職能相結合,以保證所設計和建立的組織結構有效的運轉;●依據組織內外部要素的變化,適時地調整組織結構。組織工作是為成功地實現組織宗旨而實行行動的一個連續過程。組織的其次種含義與組織結構設計的概念相近,本書中的組織均接受第一種含義。二、組織結構設計１、組織結構設計的內容組織結構設計不僅僅是描繪一張正式的企業組織結構圖表，或依據企業的人員配備和職能管理需要增高或削減幾個職能部門。它的目的是掛念企業圍繞其核心業務建立起強有力的組織管理體系。這種組織管理體系是企業核心力量的一個重要組成部分。組織結構設計是指為了有效地實現組織目的而形成工作分工與協作關系的和支配過程，即用掛念達到組織目的的有關角色、職務、權力、責任、流程、信息溝通、利益等的正式支配。組織結構設計的主要任務是在分析確立企業的基本目標和宗旨的基礎上，明確企業的基本戰略和核心力量,設計公司的組織架構,明確部門使命與職責、崗位設置和職責及人員編制,建立清楚權力體系,明確組織決策和沖突解決的規章或制度，建立各部門、各關鍵責任人的考核與激勵機制，梳理公司基本業務流程和管理流程，并建立公司的內部協調一把握體系。廣義的組織結構設計包括三項工作:一是為企業設計能夠有效把握和協調企業內部權力、責任、資源安排和各種職能活動的正式組織結構；二是為企業構造作為組織管理和決策過程基礎的正式信息溝通渠道和非正式信息溝通渠道;三是為企業建立組織文化和組織管理規章。在實踐中,第一項工作的重點是通過簡化正式組織結構,降低組織管理成本,增加組織結構應付外部環境變化的機敏性，從而達到提高組織管理效率的目的。企業決策過程的運行依靠于管理人員信息溝通力量的減低打算因素。傳統的企業組織管理并不重視由人際關系構成的非正式信息溝通渠道，現在這種觀點已被認為是一種偏見。在大型跨地區或跨國經營的企業中。以正式組織結構為基礎的正式信息溝通渠道不能滿足組織把握和協調的需要,非正式信息溝通渠道的作用顯著。企業組織文化和組織管理思想的作用是在企業組織管理過程中形成一種肯有很強分散力的共同價值觀念或信念。因此，這第三項工作是組織結構設計中不行缺少的。組織結構設計是一項的系統工程,需要很強的專業技能、協調人際關系的技巧及同行和其他行業最好的實踐閱歷，企業通常很少具備這些條件,借助外腦完成組織結構設計,既可以獲得需要的技能、閱歷和學問,又能夠避開因內部權利糾纏引起的矛，保證它的客觀性和公正性，還能避開公司內部各層級人員“當局者迷”,對問題視而不見的情結。另外,一個時期設計出來的組織,可能要在運行一段時間后進行再設計或管理費用變革,并實行有效的變革管理措施使之非得地過渡到一種新的狀態,這就是“組織再造”2、組織結構設計的作用搞好組織結構設計與再造工作，意義非同一般。“三個和尚沒水吃”的典故已是眾所皆知，類似“三個臭皮匠,賽過諸葛亮”的故事也時有傳聞，其實這就是組織結構翩翩起舞效果,從現代管理爭辯的最新成果看,打算一個企業是否優秀，能否長壽,不是看企業的領導人多第宏大,最搟要的是看企業的組織結構是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，制造宏大的業績;反之則會讓優秀的員工僅僅做出平凡的業績。那么,是什么導致了這兩種截然不同的組合效果呢?或者說，為什么“整體可能大于各部分的總和”,也可能相反呢？其根本的緣由就在于組織結構不同，要素結合在一起的方式不同,從而造成了要素間協作或協同關系的差異。組織結構設計得好,可以形成整體力氣的匯聚和放大效應。否則,就簡潔消滅“一盤散沙”,甚至造成力氣相互抵消的“窩里斗”局面，或許正是基于這種效果，人們常將“組織”淮為與人、財、物三大生產要素并重的“第四大要素”。也正是在這一意義上，美國鋼鐵大王卡內基這樣說道“將我全部工廠、設備、市場、資金奪去，但只要公司的人還在，組織還在，那么,四年之后我仍會是個鋼鐵大王。”不難看出組織及組織工作的重要性。近幾年來，對于企業競爭優勢的關注開頭集中于內部結構和組織行為。有學者提出企業競爭力和競爭優勢的核心不是依靠于擁有特定的組織資源或力量。這些通常可能被其他公司仿照或購買，更精確的表述是，競爭優勢來源于組織內部運行機制,它確保企業經營的不同方面得以協調,如它的市場范圍、它的技能、資源和程序。企業可以被視為其構成要素相互依靠的系統,全部的要素都必需在市場中保持協調全都，正是這些要素簡單而模糊的互補關系及組織協調戰略目標的力量和執行的程度,給了企業一些特殊的、難以完全仿照的力量,形成了組織競爭優勢的來源。3、組織設計的原則(1)使組織內各部分在公司整體經營目標下能充分發揮力量和達成各自目標；(２）設計組織需要充分了解企業業務和管理工作內容；（3)管理的跨度和層次要適度；(4）正確處理管理職能中指揮與參謀的關系。（5）管理組織中的職、責、權必需對等;(6)權責明確化：權責或職責不清將使工作發生重復或遺漏,推諉現象，易使員工產生挫折感；（7)組織的簡化將有助于內部協調與人力安排;(８）組織的彈性:保持基本形成，又能適應各種環境條件的變化。(9）隨著公司成長而逐步調整組織是必要的。但經常的組織、權責、程序大范圍變更將使員工無所適從。４、先生組織模式需考慮的因素在現實生活中，組織結構是千姿百態的。普遍適用的惟一最好的組織結構是不存在的。管理者必需依據所面臨的特定狀況，選用一種最適合于本組織的結構設計。“依條件而變”、“隨機制宜”、“量體裁衣”，這是指導組織設計工作的一條基本原則。現代管理學者提出的“權變理論”,就是強調不同的企業以及同一企業在不同進展階段上,都應當依據特定的具體條件來選擇和設計相適應的組織結構,影響結構模式選擇的主要權變因素包括環境、戰略、規模、技術、人員素養等。環境是管理者選擇組織模式時必需考慮的一個重要影響因素。處于動蕩多變環境中的企業,與處于相對穩定環境的企業比較,其組織結構要求有更好的彈性和適應性，能準時地對外部環境的變化做出機敏百有效的反應。矩陣型、網絡型組織就是與此種特定條件比較適用的組織形式，而處于相對穩定環境中的企業，則通常要求組織較為正規和集權，主要追求組織結構方面的剛性和穩定性。直線職能制就這種條件下比較適用的組織形式。戰略、規模、技術、人員素養等也影響到組織模式的選擇。比如,推行單一產品經營的企業可以選用職能型組織,而大型企業尤其是在多個產品或廣泛市場領域開展多元化、跨地區經營的企業，則選用事業部制會顯示出更大的優越性。小型組織在進展的初期經常接受直線型組織形式，在規模擴大以后就要向更為簡單的組織模式轉變。使用格外規技術的企業,經比使用常規技術的企業,在組織結構設計上追求更大的機敏性。還有,人員素養越高,組織結構設計上也要求保留更大的彈性和機敏性,以便使高素養的人員能更好地發揮主動性、制造性。５、組織整合與協調的方式組織設計，通常包括兩大方面的任務:一是把組織中要完成的任務功分為具體的工作,由不同的職位、部門來擔當，此稱為“分化”；二是在分工的基礎上取得各職位、部門、層次的協調動作，此即“整合”，分工與協作，或者說分化與整合,作為一對矛的統一體，在組織設計和動作中的密不行分的兩個方面。組織中分工或分化的程度越高,組織整合的需要和難度就鹽堿，從而越需要更強有力、更簡單的整合手段來進行協調。組織整合和協調的具體手段有以下五種：（1）通過組織等鍕的直接監督即通過一級管一級，下級聽從上級合理化建議與指揮的方式保證有關活動的協調。通過等級鏈逐層進行的協調，是實現整合常用手段。(2）通過標準化的工作程序隨著組織規模的擴大,單純依靠等級鏈上的管理者進行協調越來越難以滿足需要，而且還簡潔造成等級鏈上的負擔過重。作為一種可行的替代手段,組織可以將所要開展工作的內容、過程、方法等做出明確規定，并制定成具體的和規章，通過這些制度措施來達到各方面相對的協調協作。(3）通過目標管理一般地，工作過程標準化適用于那些簡潔、常規的工作，但對于簡單和格外規的工作,由于其工作過程不易識別或者不易分解,因而也就無法規定標準化的工作內容和程度。這時,組織可將著眼點從過程把握轉變為結果把握，通過目標管理來實現協調與整合。(4)通過工作技能標準化通過對工作者學問、力量、閱歷、素養等投入的把握來硲工作的協調進行。工作技能標準化是對工作過程標準化的一種內化和替代，是實現組織整合的一個間接但重要的手段。（５）通過直接接觸和信息溝通同級工作人員之間通過直接的接觸和信息溝通主動調整各自的行動，以取得彼此的協調協作。這種直接接觸可以發生在同一部門內的兩個下級之間,也可能發生在兩個部門之間,甚至是橫跨很多個部門,后者通常以任務小組或基礎上的形式開展活動,而矩陣結構則是利用直接接觸，相互調整手段取得多部門工作的持續親密相互依靠的高級橫向協調方式。(6)建立特地的整合機構或人員在涉及多個職能與產品業務時經常需要設置特地的人員或機構來擔當整合工作,如項目經理、產品經理、品牌經理、大客戶經理、公司內部的營銷委員會、物流委員會、財經委員會、薪酬委員會等。6、職務與團隊設計職務與團隊是組織中擔當操作或管事活動的最小工作單位。有時,組織中的工作任務是以個體為單元來執行的,另一些時候則以相互協作的工作團隊為單元進行。因此,依據不同狀況，組織設計的最基礎的工作可能是職務設計或者團隊設計。設計,變稱職位設計、崗位設計，有時還泛稱為工作設計。傳統的職務設計是依據勞動的專業化分工原則進行的。自從亞當斯密在1８世紀提出勞動分工思想,并經過１９世紀末到2０世紀初福特、泰勒等人的進展，工作專業化分工設計已滲透到近代生產和管理組織的各個方面。這種工作設計強調將任務功分成若干最簡潔、最基本的操作要素，然后僅將其中的某一操作分派給單個人去重復進行。專業化分工制造了種類眾多的工作崗位，使企業可以依據不同崗位的技能要求有選擇地配備工作人員，并使任職人員在簡潔的重復勞動中帶來生產效率的大幅度提高。另一方面,它卻使人們被迫日復一日地從事某一種單調、乏味、枯燥的活動，影響了員工的工作滿足感和工作樂觀性。為使人們體驗工作本身的意義,使工作內在地具有一種激勵力氣,20世紀中葉以來,很多企業節各種對工作進行再設計的方法，職務擴大化、職務豐富化就是其中廣泛得到實踐的兩種。前者是指在水平方向上擴大工作的廣度和范圍，使每一職位或崗位所負責的工作任務多樣化。后者則是從垂直方向上拓展工作的嘗試,通過授予下層次人員方案方面的自主權而充實其工作內容。沿著工作擴大化和豐富化的思路，２0世紀８0年月后期開頭,工作再設計思想取得了重大的飛躍,開頭將著眼點從以個體為中心的職務設計轉到強調群體相互協作和相互依靠的工作團隊設計。例如,由美國通用汽車公司投下３5億美元巨資在20世紀90年月初建成的擁有４５00名員工的土星公司,就是以團隊方式來動作的一個新型企業。在這家公司中，工人們組成15人左右的小組或團隊開展工作，執行內容廣泛的工作任務，包括自行設計和支配工作，制定自己的工作方案，把握自己的料和庫存，自己所使用的機器設備,自行確定自己的工作方法,自行做出吸取小組新成員的打算和進行缺勤者替補支配,以及經常性地在質量、成本和工作環境方面尋求改進等。為使這樣組建的小組或團隊真正成為自主指導,自我管理的工作團隊，公司通過高強度的授權，賜予各團隊以完成更具挑戰性工作所相應必需的更大的權力和自由度，同時通過團隊建設方面的培訓,使團隊成員擯棄個體、自我的立場，真正從團隊工作角度思考和處理問題。以解決特定的技術與質量問題的基層小組或團隊組織在日本更是進展到登峰造極的地步,對日本制造業達到世界最高水平的競爭力起到了巨大的推動作用,這是值得我國企業組織結構設計時參考借鑒的。其次節組織結構設計詢問概論一、組織結構設計詢問１、組織結構設計詢問的作用組織結構設計詢問的作用在于通過詢問顧問的技能、專業閱歷和學問的傳遞掛念企業建立有效的組織結構,有效的組織結構應當有利于公司資源的合理配置，有利于核心力量的培育與保持,加快決策速度,提高決策的科學性，供應個人的進展機會,增加對不斷變化環境的應用力量，支持公司的整體策略，并且有利于整體把握及協調。詢問顧問可在三個方面彌補企業自身的不足。首先在學問與閱歷方面,詢問顧問在組織分析的理論、工具、方法及把握標桿企業的案例方面由于專業化和積累要遠超過企業自身，聘請外部詢問顧問有利于增加企業在這方面的學問。其次是組織結構設計過程中的爭辯組織方面詢問顧問作為中立的外部專家具有的一些專業技巧也是企業不具備的,最終一點,也是企業自身所無法克服的是如何客觀中立地看待企業自身的問題，企業內部人員由于其中,難以對企業的運行狀況進行客觀的全面把握,有些問題會熟視無睹，有些問題又過于重視,而詢問顧問作為外來者,借助一套工具和分析方法或確保對企業進行客觀全面的分析。2、組織結構設計詢問中的典型問題●很多企業對組織調整感謝是頭痛醫頭、腳痛醫腳式的局部修補后，缺少總體的規劃與前瞻性,組織結構設置的任憑性很大。●組織結構設計沒有圍繞企業核心競爭力進行，脫離企業成長階段的需要，片面追求結構的“規范化”、“國際化”；●組織結構設置缺少必要的正式溝通渠道和協調方式，各業務部門之間，業務部門與職能部門之間各自為政,條塊分割，企業的整體可控性和協調性較差;●在設置組織結構時沒能充分考慮市場競爭環境的需要,管理層次過多,決策鏈條拉長,降低了企業對環境變化的快速反力量；●很多企業中往往只留意管理層級的劃分，而沒有明確界定各崗位在管理流程中的具體職責分要,在管理活動中責任不清。３、組織結構設計詢問程序(1）組織結構設計詢問程序組織結構設計詢問的程序包括以下六個步驟：方案實施跟蹤改進組織結構診斷，明確管理需要明確組織整體框架方案組織結構具體深化設計轉型策略及實施設計方案實施跟蹤改進組織結構診斷，明確管理需要明確組織整體框架方案組織結構具體深化設計轉型策略及實施設計（2）組織結構設計詢問的內容●診斷公司現有組織結構存在的問題●設置公司整體組織機構●描述各部門使命、職責與崗位設置●明確各重要崗位的權責關系，劃分責任中心●設計公司主要業務流程和流程●設計公司的協調把握體系●實施方案設計4、組織結構設計詢問效果●有利于改善組織結構的戰略適應性，使公司戰略得以實施,營利模式有效運行,也為企業建立完善的管理體系，提升管理效率制造了條件;●有利于企業內部各層級、各部門、各崗位在總體目標全都的前提下充分發揮主觀能動性,真正實現個人與公司共同成長、共同進步;●均衡考慮企業正體可控性、協調性因素與組織結構的運行效率，在方案中避開脫離公司實際力量的設計,留意方案的可操作性，降低實施風險,有利于新舊組織結構的平滑過渡與連接。二、企業什么時候需要組織結構設計詢問一般狀況下企業組織結構不能適應對企業的要求時，即組織面臨失效時需要組織結構設計詢問。一種狀況是企業決策滯后或質量不高。企業面臨大量問題需要做出決策,但決策者可能負擔過重,向低層授權不足，或企業信息與決策者不匹配,信息沒有傳達給恰當的對象，信息在企業內部縱向和橫向的溝通者不充分，不能保證決策質量。另一種狀況是組織結構不能制造性地對正在變化的環境做出反應。缺乏創新的一個緣由在于部門之間不能很好地橫向協調。如市場營銷部門對顧客需求的識別和爭辯部門對技術開發的確定必需協調起來。第三種狀況是存在明顯過多的沖突，企業未沖突的部門性目標匯總成一系列整體組織目標，各部門目標沖突，各行其是，或在壓力下為完成部門目標而不惜損害整體目標。第四種狀況是進展速度放緩,內部埋怨，指責明顯過多或員工感到悲觀。三、企業組織結構設計詢問項目前景企業組織結構設計直接影響著企業內部很多人的責、權、利,因此組織結構設計詢問項目的成功除了需要詢問顧問正確的指導參謀，還需要企業內部的樂觀參與。組織結構設計詢問項目的效果除了與詢問方案親密相關外，還與公司內部人員。尤其是公司中高層管理人員對待詢問的態度、理念高度相關。企業中高層管理人員對詢問的錯誤理念可能會導致組織結構設計詢問項目很難達到期望的效果。以下意味著供客戶方自測用,以自我推斷詢問項目實施的前景。問卷說明：針對每一題的陳述,選擇出與你所在公司詢問項目實施現狀與管理理念最相符合的一個答案,請依據實際看法認真完成。1、您公司引入詢問項目的目的是什么?A、跟潮流、趕時尚、隨大流；B、各部門主管有這方面要求,決策層認為有必要調整;C、基于長遠考慮和戰略規劃;２、你公司所引入詢問工作簡報基本動作模式是:Ａ、詢問人員依據管理者與相關員工的要求提出解決方案;B、詢問人員幫忙管理者處理危機，制定解決方案；C、詢問人員與管理者共同制定和實施解決方案以避開問題與危機的產生。３、詢問項目的解決方案通常關注于：A、轉變公司人員的生疏與觀念；Ｂ、提高相關人員的業務技能與工作績效;C、提升業務指標，增加工作績效。4、絕大多數新的解決方案制定依據是:A、同樣的解決方案在其他公司獲得成功；Ｂ、依據管理人員的需求；C、通過分析顯示該解決方案是必要而有效的。5、在制定具體解決方案的過程中：A、管理人員從一系列消滅有解決方案中選擇最為恰當的一個；B、征求一線員工與班組長的意見，并制定方案;C、通過對當前主要存在的業績問題的系統分析確定所需方案。6、在為受眾對象確定解決方案時：A、為較大范圍的受眾對象供應籠統的方案；B、考慮特定受眾對象的具體需要,作為制定方案的參考;C、依據特定對象的需要制定針對性很強的方案。7、對于詢問項目的成果：Ａ、完全由詢問人員負責；B、由詢問人員和客戶公司主管人員共同負責；C、由詢問人員、項目涉及人員和相關管理人員共同負責;8、為確保項目涉及人員充分投入詢問項目實施過程而設計的系統而客觀的基礎上成果評價方案:A、從未制定過。對項目的評價通常是在項目實施過程中進行,主要關注于項目涉及人員的滿足程度。B、間或制定過。項目涉及人員需要關注項目實施對本職工作是否產生了效應；C、經常制定系統方案。在詢問項目實施結束后,詢問人員要對業務績效的改善狀況進行評價。9、詢問項目的具體實施隊伍：Ａ、由公司內部專業人員組成;B、經過考察選擇一家詢問公司；Ｃ、確保實現預期目標同時不超過成本預算的前提下，由內部專業人士與外部詢問人員共同組建。１0、詢問項目所提出的解決方案:A、沒有針對性,主要是依據主觀推斷；B、依據學習效果數據和技能學問實際應用數據;C、依據業務績效指標、實際應用數據、實施效果數據和滿足度數據。１１、對于詢問項目成本的計量:A、接受一般方式,只計總量；B、參考其他相像項目的計量方法;C、對具體項目實施具體的成本計量過程。12、管理人員參與到詢問工作中的狀況：Ａ、很少發生,間或發表意見;B、在詢問人員要求或客觀必要時會參與；C、為主要詢問項目制定周密的參與方案，確保管理人員成為項目實施的重要力氣。13、為了確保詢問項目效用轉換為業務績效的改善,我們:Ａ、鼓舞項目涉及人員將其所學應用于實際工作；Ｂ、要求管理者對項目成果進行支持;Ｃ、為不同狀況制定不同的轉換方案。1４、詢問人員與管理者之間的互動溝通:A、幾乎沒有。詢問人員從未與其爭辯過有關問題；Ｂ、間或發主要是在需求分析和基礎上協作過程中;C、很有規律的發生。雙方有穩定的協作關系。１5、詢問項目投資回報善的訂衡量依據是：A、主觀評判;B、管理人員通過對項目涉及人員的瓜進行觀看得出；C、將勞動生產率、成本、質量或客戶服務指標改善量轉化為具體貨幣價值量得出。16、缺乏正規評價方式的詢問項目在我們公司中:Ａ、經常接受;B、間或接受；Ｃ、從不接受。１7、對于詢問項目成果的反饋與溝通：A、在有人需要了解有關信息時進行；B、間或進行,主要針對公司管理者;Ｃ、定期進行,受眾對象多種多樣。１８、管理谹地詢問項目實施所擔當的職責：A、很小，沒有具體的職責要求；Ｂ、對某些基礎上擔當非正式規定的職責;C、格外明確具體，管理人員對于在本職所轄部門接受的詢問項目擔當較大職責。１9、在經營狀況趨于衰退時,詢問項目的預算額:A、總是第一個被削減的對象；B、維持原預算水平不變;Ｃ、不會受影響，有時甚至會提高；20、詢問項目成本預算方案的制定是依據：Ａ、前一年的預算方案;B、由與詢問公司討價還價的結果打算;C、依據自身需要以及對項目成果的預期。調查結果評價說明：以上問卷答案A為1分,答案B為2分,答案Ｃ為3分,合計得分低于20分者,說明你對詢問抱有很多錯誤的理念，詢問項目成功的可能性很小；答案為2０－40分者，說明你對詢問有一些錯誤的生疏，要想詢問項目成功，需要做明顯的改進。答案40分以上者，說明你對詢問的生疏基本正確，詢問項目有望成功,但留意在某些方面還需要改進。民營組織結構設計詢問我國改革開放以來產生了一大批的民營,他們為我國的經濟增長做出了巨大貢獻，目前民營經濟已占了我國經濟問題的半壁江山。一批民營企業經過十多年的快速進展已具備了規模，但是民營企業的快速進展也產生了一些問題,有的問題很嚴峻，已超出了企業創業者的力量和閱歷所能駕馭的范圍,于是消滅了一些民營企業“各領風騷三五年”的現象。最近幾年已有較多的民營企業意識到僅憑企業內部的力氣難以解決進展中所遇到的問題,于是開頭聘請詢問顧問進行管理詢問,民營企業的詢問市場正在形成。隨著民營企業的連續成長，這個市場會越來越大，探究其中的共性問題和規律有利于詢問業的健康成長。民營企業組織結構的特點和問題一、民營企業的進展改革開放以來我國民營企業整體取得了恢復性高速增長，以遠高于國有企業的平均增長速度成為我國國民經濟的主要增長點,民營企業整體在我國國民經濟的份額穩步增加,多年的調整增長已產生了一批大型民營企業,他們漸漸成為我國經濟的支柱。認真分析我國民營企業成長的緣由,不難發覺民營企業在多年的市場拚殺中得到錘煉，形成了獨特的市場洞察力，比較務實,講求實效，能隨市場形勢的變化而變化。由于企業領導人通常都具有很強的個人魅力,在進展的初期企業的執行力都很強。企業的核心領導人基本上都是創立初期就進入企業的創業元老，很多是親戚,如兄弟、表兄弟等，也有的是高校同學，或兒時好友等有較深的感情聯系。這使民營企業得以在進展的初期集中精力“搞事業”，且規模較小,代理問題不明顯,這些是民營企業得以快速成長的緣由。圖表2-1是我們一家民營企業客戶的進展狀況，從中我們看到我國高速成長的經濟為民營企業制造了巨大的進展空間，其進展速度也遠遠超過了一些發達國家歷史上民營企業的增長速度。與之相伴隨的是我國民營企業同時也集中了更多的問題。二、民營企業組織結構的特點依據我們的調研和這幾年做管理詢問的爭辯，我們認為目前民營企業的組織結構有如下特點：(1)規范化程度不高:企業中工作程序、工作細則、規章和政策手冊等局面文件的數量不多，基本沒有績效考核，或考核流于形式，沒有相應的配套措施;(2)特地化程度不高：企業中的權責安排不明確，越級干預普遍;(3)標準化程度不高：類似的工作活動以統一的方式執行的程度不高,有的企業已通過ISO90０0標準認證,但是文件的可操作性不強,執行力度不夠；(4）集權化程度高：決策權集中在最高層，中層基層授權不夠，這是企業最初得以成功的緣由。但隨著企業的成長漸漸成為進展的阻力。(5)職業化程度不高:無論是高層管理者,還是中層管理者接受的培訓和正規教育普遍不夠，公司內部決策以閱歷為主,專業支持不足;(6)內部關系簡單:企業高中低各層級有很多人是親戚或其他伴侶關系。“皇親國戚”多，政策執行有較大難度。三、民營企業結構的主要問題民營企業組織結構的主要問題與民營企業的親密相關。為了生存和自我愛護,企業領導人聚集一批親戚伴侶,努力開拓市場，建立商業關系網，在市場機會較多的時期站穩了腳跟。在企業成長的過程中最高領導人基本上都能與時俱進,不斷學習,與企業共同成長，但是有一部分創業元老在進展過程中,漸漸落伍，不能適應企業的進一步進展,卻又占據著高位。企業權力架構與管理模式曾經是企業成功的緣由，但卻阻礙著企業的進一步進展。以前述A集團的組織結構為例，將其主要問題死于圖表2-2至圖表２-9。短短十余年的時間，A集團取得了巨大的進展短短十余年的時間，A集團取得了巨大的進展銷售收入企業規模設立集團總部利潤資產規模收入18億利潤9800萬組建A實務集團資產14億成立A水泥收入13.3億出售礦井組建利潤7600萬銷售網絡收入5億資產10.4億起步利潤2500萬6000元資產4.3億199019971998.101998.11200020012002.1.7核心領導對市場機會很強的把握力量以及機敏的機制使企業獲利飛速的進展核心領導對市場機會很強的把握力量以及機敏的機制使企業獲利飛速的進展圖表2-1其次節民營企業組織結構設計詢問特點和對策民營企業領導人由于直接擔當著企業與自身的生存與發壓力，有用主義傾向較為明顯，這就打算了民營企業組織結構詢問具有一些與國有企業不同的特點，把握這些特點有利于基礎上運作達到較為抱負的結果。特點一:民營企業領導人高度參與民營企業通常有一個權威人物,是公認的“老板”,依據我們對民營企業詢問閱歷，民營企業的老板對詢問過程會高度，主要體現在以下幾個方面：第一、投入時間多,與國有企業總經理相比會投入更多的時間協作顧問的詢問；二,詢問過程的主導性強,民企老板通常會將自己的要求、所存在的問題動提出，以求得問題的解決，最終的方案會將其成功閱歷整合進行;第三，民營企業老板在企業內部有較高的權威,通常不會當眾承認自己的失誤或不足，盡管企業中存在很多問題與其做事的方式風格相關,但只要他認為合理的建議基本上都能接受；第四，民營企業老板通常期望在詢問過程中自身能有進一步的提高,有較強的學習欲望。特點二：民營企業依靠專業權威民營企業除老板及部分高層管理者有較高的專業水平和豐富閱歷外，大多數人的職業化程度不高,但有較強的求知欲。另外很多中高層管理人員會將一些私人問題拿來詢問,要占用顧問較多的時間。特點三:組織結構設計方案的探討深化細致民營企業的中高層領導人大多數都能就問題診斷和方案設計進行深化細致的探討，力求解決全部的實際問題,甚至在一開頭就解決全部問題，爭辯直率，不像國企管理人員比較含蓄。特點四:培訓需求較多民營企業大多對專業培訓有較猛烈的需要，上至老板，下至員工均有較強的培訓預期。特點五:人員安置是相對次要的問題民營企業通常會以有利于企業進展為第一要務，公司內部人際關系的處理和重大人事支配的重要性相對較弱，一般都能公私合營其權威解決。依據以上民營企業詢問的特點，詢問顧問除了依據專業程序做好每一件工作外,還需要在以下方面做出較大的努力:(1)項目經理應花較多的時間與企業老板溝通，重大決策性問題主要與老板或在老板主持的會議上爭辯，事務性事宜可與項目總監直接溝通。民企老板有很多優點，富有個人魅力,但是其局限性在于專業規范化不足,對組織結構的生疏閱歷多于科學。詢問顧問須認真分析企業老板的優劣,查找改進的切入點，在對企業整體做詢問時也同時對老板個人供應詢問,一個成功的詢問項目必需讓老板個人有較大的收獲。（２)加大培訓力度。組織結構的設計與企業中高層管理人員的管理水平直接相關,而且民營企業請詢問公司做詢問本身也有較高的專業培訓預期，所以詢問公司應按捺較多的管理技能培訓,如目標管理、時間管理，績效管理,團隊管理，領導學,情景管理等。(3)加強互動。由于組織結構設計牽涉到多數人的利益,敏感性強，詢問顧問應盡可能與利益相關者進行互動,使多數人感到組織結構設計方案的合理性,有利于企業的進展，有利于多數人的成長,盡可能增加新組織結構的接受度。（4）對公司中有較大影響力的中高層管理者和與老板關系較為親密的一部分人,詢問顧問應在有足夠的了解后，賜予必要的私人掛念,主要是職業生涯與技能方面的建議，對于公司部分尋求個人掛念的人員可在項目中間支配適當的時間答疑解惑，以提高詢問項目的美譽度的口碑。由于權力過度集中，致使集團總部機構較為浩大由于權力過度集中，致使集團總部機構較為浩大集團現有的人數是集團成立之初設想人數的2.6倍，集團的機構和人員配備正快速擴大，客觀上是由于集團經受了一個集權度不斷提高的過程。集團現有的人數是集團成立之初設想人數的2.6倍，集團的機構和人員配備正快速擴大，客觀上是由于集團經受了一個集權度不斷提高的過程。這反映了集團公司下屬分公司之間的權責劃分存在較大程度的模糊性，集團總部的職責定位還處在探究階段1661666464現有人數集團最初設想人數現有人數集團最初設想人數圖表2-2集團公司管理層次明顯增多集團公司管理層次明顯增多管理幅度指主管人員有效地監督、管理其直接下屬人數，當直接管理的下屬人數超過某個限度時，就必需增加一個管理層次管理幅度指主管人員有效地監督、管理其直接下屬人數，當直接管理的下屬人數超過某個限度時，就必需增加一個管理層次據統計，原材料的入庫手續需要經過11個環節組織層次增加帶來的問題組織層次增加帶來的問題決策失誤決策遲緩決策失誤決策遲緩內部沖突信息失真內部沖突信息失真圖表2-3與市場競爭要求存在較大差距與市場競爭要求存在較大差距●信息傳遞精確準時●信息傳遞速度慢、簡潔失真●市場瓜速度快●決策速度慢、市場瓜遲緩●對業務人員合理授權，準時●企業人員處理日常事務需要滿足客戶需求逐級匯報●機敏處理客戶要求與市場的緊急狀況●市場壓力上移，下屬單位責任不到位市場需求企業現狀市場需求企業現狀圖表2-４由于集團部門職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了由于集團部門職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了集團的管理把握力量……例如：現狀：●副總裁、總監、中心經理之間的●部門職能和崗位職責不清，該負的責任棗樹如何劃分，總監在整個組織負不起來，部門之間、崗位之間經常扯結構中處于何種地位，該擔當什皮，影響了相互之間的協作和協作么樣的責任？●銷售中心在對各銷售公司的管理中●制度制定得多，落實得少，更多地依靠該擔當什么樣的職能？于上級的命令，不能按規定按制度辦事●監察中心與審計中心的職能如何●任憑性大。在規章制度、程序以及把握劃分……系統的建立和運用過程中，不能按規定辦事圖表2-５…………也使集團組織運行效率相對低下決策滯后或目前在A集團中存在著大量問題需要集團中心以上的人員做出決策，質量不高通過調查發覺決策者負擔過重，難以保證決策質量橫向協調各部門習慣于將問題拿到經辦會上或者晨會上爭辯，部門之間缺少積不暢極主動的橫向溝通部門本位選購部門重價格輕質量、生產部門重產量輕市場、銷售部門重銷售輕主義嚴峻渠道，他們總體上表現為重本部門的短期利益，忽視集團的整體目標每種結構形式，進化論是職能制、事業部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現內部責權關系和外部環境要求之間的協調全都，但是A集團目前的組織結構已經表現出一些效率低下的特征：每種結構形式，進化論是職能制、事業部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現內部責權關系和外部環境要求之間的協調全都，但是A集團目前的組織結構已經表現出一些效率低下的特征：圖表2-6總部職能部門基本陷入事務性工作之中，個別部門甚至成了救火隊，總部職能部門基本陷入事務性工作之中，個別部門甚至成了救火隊，真正該做的工作反而沒時間去做應當擔當的職責現狀●生產管理●企業管理職能基本沒有發揮●企業管理●生產管理局限于考核與統計局面職責緣由●組織制定完善集團的各項規章制度；●其在組織結構中隸屬生產總監領導，這就決●質量體系的建立定了其在集團中的定位為生產協調中心，因●制定生產方案，統計生產報表，生此綜合方案和綜合管理職能夫法得到體現產單位工資核算●生產管理職能發揮不到位與管理人員的素養●目標成本的測算，制定和考核緊密相關●制定現場管理標準和考核方法圖表2-7監察中心和審計中心為集團的進展做出了較大的貢獻，監察中心和審計中心為集團的進展做出了較大的貢獻，但其職能存在交叉重疊監察中心職能：審計中心職能●國內外規范的企業一般只●監督企業經營管事活動設立審計部門，監察的職●信訪案件的查處能由審計部門擔當●監督企業領導人的經營●對被接受企業審計●監察中心與審計中心在行為●報表審計實施監督過程中存在職●監督法律法規集團文件●購銷合同審計責交叉的貫徹執行●實物盤點審計●監察與審計工作重視對●難點、熱點問題反饋經營活動結果監督，對制度與程序的合理性、相關活動的符合性關注不夠●監察審計工作缺乏規范化與方案性圖表2-８概括地講，集團當前組織結構中存在的突出問題概括地講，集團當前組織結構中存在的突出問題實質上是母子公司管理把握問題●如何分權：是實行職能制？事●如何把握：把握的重點、主次、途徑業部制？矩陣制？以資本為紐和手段是什么？帶的子公司模式？抑或其他●職能安排：各部門應當擔當●定崗定編：各部門設置什么樣的崗位，什么樣的職能，怎樣才能使編制多少職能落到實處圖表２-9第三章國有企業組織結構設計詢問方案經濟的產生了一大批的國有企業，他們曾經是我國國民經濟的主要組成部分，但目前國有經濟在我國國民經濟總量的比重還會更低。盡管整體而言，國有經濟所占的比重已不高,但是剩下的國有企業都是規模較大的企業，傳統的管理體制束縛著國有企業的活力,使國有企業的人才流失嚴峻,面對著市場環境的猛烈變化，變革成為國企生存的基本要求。目前國有企業構成管理詢問市場的主要客戶，我們有必要探討其中的特殊問題和規律。第一節國有企業組織結構的特點和問題一、國有企業組織結構的特點依據我們的調研和這幾年做管理的詢問的爭辯，我們認為目前國有企業的組織結構有如下特點:(1)規范化程度較高:國有企業受經典組織管理理論影響較深，官僚組織特征較為明顯。企業中工作程序、工作細則、規章和政策手冊等書面文件的數量多;(2）分工程度高，內部把握較為完整,事務性工作規范較好，但決策流程長，缺乏最終決策者。(３）標準化程度較高:操作性工作活動以統一的方式執行的程度相對較高,但是管理制度執行力度不夠；(４)職業化程度不高:管理者接受的培訓和正規教育普遍較多,但受制度的約束能運用的較少，學問老化現象較嚴峻；(５)內部關系簡單：內部就業形成了國有企業錯綜簡單的人際關系，考核獎懲措施難以得到有效實施；(6)受國家政策影響大，上級干預較多，很多內部決策自己不能做,員工“仆人意識”較強，內部安排平均主義現象較嚴峻。二、國有企業組織機構的主要問題國有企業組織結構的主要問題與國有企業的性質親密相關，國有企業的高保障低工資制度和國企員工的“國有”身份，使國企員工與企業形成了超越于雇傭關系的依靠,由于員工不能解雇，管理制度得不到有效執行，獎優罰劣的激勵機制難以形成，企業領導人的政治前途打算其職業生涯,與個別員工利益直接相關的事情也必需由總經理打算,企業領導人受到的局限大，難以放開手腳開拓經營，管理人員的政治意識較強,重程序重角色而非重效率現象明顯。圖表3－1到圖表３－10所給出的案例是我們一位國企客戶問卷調查所反映的部分問題,有較大的代表性。其次節國有企業組織結構設計詢問特點和對策國有企業領導人由于“公仆”角色和國有企業的政治地位，具有與民企領導人很不同的做事風格，在詢問過程中的參與與民營企業領導人表現出明顯的差異,而且國有企業組織結構設計的任務與民企有很多不同之處,客戶更期望詢問顧問能以專業閱歷“擺平”有關基層員工,以及為取得上級支持供應專業理由。把握國有企業組織結構設計詢問的特點更有利于項目的順當運作。特點一：國有企業領導人有參與度較低國有企業領導人有詢問過程中通常不會明確表達出自己的需求,而比較含蓄，與詢問公司接觸更多的通常是客戶的項目總監,可能是副總或老總特殊信任的某位部門經理。國企領導人對詢問過程參與度不高,主要體現在以下幾個方面:第一,投入時間少，國有企業總經理協作詢問投入的時間相對較少;其次,詢問過程的主導性不強，國企總經理通常不會將自己的要求，所存在的問題明確主動提出，而是讓詢問顧問去查找問題，確定問題,并解決問題，只是在解決問題的方向與其所期望的方向不全都時會簡潔地提一下;第三，國有企業總經理通常不會接受激烈的變革方案,對政治風險敏感。特點二：國企員工對切身利益會格外敏感國企員工的公正感強,對職位調整和影響切身利益的變革可能會做出激烈反應。特點三：組織結構設計方案的探討通常不會深化國有企業組織結構設計的方案通常不會像民營企業那樣深化細致,國企領導人可能會對組織結構將來的實施產生疑問，但不會在集體爭辯時坦率地提出,而會在將來的實施中自己調整。國企詢問最重要的是供應專業規范、具體問題的報告。依據以上國有企業詢問的特點，詢問顧問除了依據專業程序做好每一件工作外，還需要在以下方面職業化做出較大的努力:(１）國企總經理雖然表示的意見不是很多，但通常內涵豐富,指示著詢問的需求和方案的基本方向,項目經理應花較多的時間琢磨國企總經理表達的意思，不清楚或不是很確定時可將自己的理解摸干脆地提出來爭辯,盡早弄清其意思,這是打算項目成敗的一個重要因素,滿足了客戶總經理的詢問需求,項目成功就有保障。(2)加大培訓力度。國有企業聘請詢問顧問進行詢問,對結果的重視不如民企，但對于獲得學問的渴望通常不會弱于民企,所以假如詢問顧問期望提高客戶滿足度,可支配較多的管理專業培訓,如目標管理，時間管理，績效管理,團隊管理，領導學,情景管理等。(3)對公司中有較大影響力的中高層管理者,詢問顧問賜予足夠的關注，若國企詢問項目失敗,一般不會是由于客戶的總經理，而是由于其副手的質疑或挑剔,所以要花足夠的時間關注客戶副總的詢問需求。未能充分考慮員工利益，公司缺乏分散力、安排不公是大多數員工認為未能充分考慮員工利益，公司缺乏分散力、安排不公是大多數員工認為公司內部面臨的主要問題其他0.5戰略目標不明確24.5缺乏分散力，企業文化匱乏48.1政策模糊26.4未能充分考慮公司員工利益62.3不敬重人11.8安排不公42.5授權不明確17.9敬業精神弱化34.4團隊精神差47.2職責不清41圖表3-1只有不到1/3的員工認為管理制度能嚴格執行只有不到1/3的員工認為管理制度能嚴格執行百分50比403020100能好像能不能不知道4444不了解公司管理制度的內容不了解公司管理制度的內容282822不知道真實的處理結果22不知道真實的處理結果77圖表3-2只有7%的員工認為公司內部處理日常事務格外高效只有7%的員工認為公司內部處理日常事務格外高效格外高效一般混亂不知道020406080百分比7774741717圖表3-３只有不到1/3的員工認為管理制度能嚴格執行只有不到1/3的員工認為管理制度能嚴格執行百分50比403020100經常有時間或從來沒有4343343412121010圖表3－4公司正式溝通渠道不暢，接近1/3的員工在遇到公司正式溝通渠道不暢，接近1/3的員工在遇到問題時沒有反應中，而是發牢騷找機會與直接上級溝通與最親熱的同事私下溝通未答其他找合并前的公司同事溝通說了得不反饋，干脆不說說了也沒用，發些牢騷算了39.6%39.6%24.5%28.8%圖表3-5只有一半左右的員工感到目前的工作很合適，只有一半左右的員工感到目前的工作很合適，并且有信念、有力量做好很合適，并且有信念有力量做好是我寵愛的工作，但自己力量有欠缺不是我寵愛的工作，但是我能做好不適合我，我正考慮換一個崗位不適合我，我正考慮跳槽0102030405060百分比圖表3-6超過一半的員工認為自己的才能在目前崗位上發揮不充分，而且同時超過一半的員工認為自己的才能在目前崗位上發揮不充分，而且同時且有信念接受難度更大、責任更大、壓力更大的工作完全沒有發揮5.7%有些方面沒有發揮48.6%拒答2.4%未答1.0%已充分發揮不期望2.8%0.9%無所謂12.7%發揮尚好42.5%期望但沒信念18.9%期望且有信念64.6%圖表3－7超過四成員工認為工作努力或松懈對工資影響不大超過四成員工認為工作努力或松懈對工資影響不大未答2.8%沒影響10.4%影響很大16.0%影響不大33.5%影響比較大37.3%圖表3－8部門間責任界定的明確程序要低于部門內責任的明確程度部門間責任界定的明確程序要低于部門內責任的明確程度1008060各部門責任界定格外明確40不明確比較明確20格外不明確0一般工作人員部門經理及副經理級主管級管理人員副總經理及以上級崗位級別474736100474736100575745404540137137圖表3－9相對于基層管理人員，更多的中層管理人員感覺責權不明確相對于基層管理人員，更多的中層管理人員感覺責權不明確百100分比8060各部門責任界定格外明確40不明確比較明確200一般工作人員部門經理及副經理級主管級管理人員副總經理及以上級崗位級別507305073057875787595950501471114711圖表３－１0其次部分第四章組織結構設計的權變因素影響企業組織結構設計的權變因素較多，其中最重要的是企業所面臨的環境、企業的戰略、企業的人員素養、企業的規模和企業所處的生命周期，下面逐一分析這些因素的影響。第一節組織結構與經營環境全部的企業者在肯定的環境下生存和進展,企業的行為必需順應環境的要求。在現代經營環境快速變化的狀況下,能夠長壽的企業不肯定是力量最強的企業,而是最能適應環境變化的企業。因此，企業組織結構設計必需充分考慮環境因素的影響。一、環境的種類企業所處的環境可以依據與企業的相關程度分為任務環境和一般環境。任務環境與企業相互作用并直接影響著企業實現目標的力量,包括行業競爭環境、原材料、市場、替代品等，它們影響著企業所在行業的利潤率，打算著所在行業的吸引力，一般環境雖然對企業的日常經營沒有直接影響，但會有間接影響，包括政府，社會文化、宏觀經濟、技術及投融資環境等。二、環境的不確定性環境的不確定性影響著企業對環境的信息需求和從環境中獲得資源的需求,直接影響著企業組織結構的設計。環境的不確定性可以從環境的簡單性和穩定性兩個維度進行考察。環境的簡單性指與企業經營有關的外部因素的數量與不同之處,如消費品企業面臨消費者這樣單一的市場環境就比電信運營商面臨很多不同顧客的市場環境簡潔得多，環境的穩定性指環境因素的變動程度,一個環境領域如經過一年或幾個月仍舊保持不變就是穩定的。而不穩定的環境下影響企業經營的因素會突然變化,如競爭對手對企業的市場行為做出了針以性或對抗性行動，這會導致競爭環境的不穩定。今日大眾數企業所面對的環境正變得更加不穩定，相對而言公共用品面臨的環境較為穩定,環境的不確定性可通過圖表4-1框架反映。穩定簡潔+穩定＝低度不確定外部因素的數量少各因素保持不變或變化緩慢簡單+穩定=中低度不確定外部因素的數量多各因素保持不變或變化緩慢不穩定簡潔+不穩定=中高度不確定外部因素的數量少各因素變化頻繁，不行預見，且會產生反作用簡單+不穩定=高度不確定外部因素的數量多各因素變化頻繁,不行預見，且會產生反作用簡潔簡單圖表4-1環境的簡單性三、環境不確定對組織結構的影響環境不確定性程度直接影響著企業組織結構的設計,具體表現在對職位和部門、組織的分工和協作方式、把握過程及方案和猜測同,當外部環境簡單性增加時,外部環境中的每個因素都需要一個崗位或部門與之聯系，名的職位和部門的數量會增加,這樣增加了企業組織內部簡單性。當外部環境快速變化時,組織的各部門在處理外部環境中的不確定性方面變得高度專業化，每一部門的成功都要求具有特地的學問技能和行為,表現出較大的差異,如圖表4-2所示。特點爭辯與開發部生產制造部銷售部目標創新、高質量效率、質量、成本顧客滿足時間長短短合作導向工作工作顧客規范程度低高高組織的差異化程度超高,部門之間的協作就越困難,人而組織中擔當協調整合功能的固定機構和人員與臨時機構等就越多。因此不確定性高的環境下,運行良好的組織具有較高的內部差異化和整合水平，反之不確定性低的環境中運行良好的組織則差異化和整合水平相對較低。環境的確定性也必定影響著組織內部的規范化程度。當外部環境快速變化時,組織組織內部相對松散,把握較弱,更具適應性，有機性較高。當外部環境較為穩定時,組織內部的規章、程序和權力層級較為明顯，組織的集權化程度和機械性程度較高。參見圖表４-3。機械性有機性1、工作被分成各自獨立、特地化的部分２、工作被嚴格限定3、有嚴格的權力和把握等級,有很多規章制度4、對工作的了解和把握集中于組織的高層管理部門5、溝通以縱向為主員工共同完成部門的一般任務工作通過員工所在團隊重新調整和劃分較少的權力、把握等級、規章對工作的了解和把握存在于組織的任何地方組織內溝通以橫向為主環境不確定性對組織地方案和猜測也有較大的影響,當環境穩定時，組織能夠集中精力解決當前經營和日常效率問題，長期的方案和猜測是不必要的。由于將來環境的要求與今日是相同的。隨著環境的不確定性增加,方案和猜測變得必要，方案能夠削減外部變化的負面影響。具有不穩定環境的組織通常建立一個方案部門，端詳環境因素并分析其他組織潛在行動和對策。方案的范圍很廣并可能猜測不同環境的偶發大事,方案隨著猜測而變化,環境不確定對組織內部的影響見圖表4-4。穩定低度不確定機械性結構:正式，集中部門少高層管理者擔當整合作用以現有業務為導向中低度不確定機械性結構：正式、集中部門多,對外聯系也多中間層擔當一些整合有一些方案不穩定中高度不確定有機結構：團隊工作，參與性強且結構分散部門少，對外聯系也少中間層擔當一些整合方案導向高度不確定有機結構:團隊工作,參與性強且結構分散部門多,專業化，對外聯系多整合任務多強化方案和猜測簡潔簡單環境不確定除對企業組織內部有上述影響外,還影響企業與外部環境的關系，如企業與其他組織建立戰略聯盟、通過控股或參股建立集團、業務外包建立網絡組織等，對此我們也可以看做對企業外部組織的影響。其次節組織結構與企業戰略組織結構是企業高層決策者為實現企業目標而建立信息溝通、權力和職責分工與協作的正式關系，因此組織結構設計的起點應是企業的目標和實現目標的戰略。企業組織結構設計詢問的第一步是掛念企業簡要梳理企業目標和戰略，而目標和戰略的梳理通常從分析外部環境中存的機會和不利因素開頭,還包括環境的變化程度、不確定性和資源的可獲得性。詢問顧問還需要與客戶高層管理者評估企業自身的優勢和劣勢,從而明確企業相對于同行業其他公司所具備的物有力量。在此基礎上評估企業確立的目標和戰略,依據企業目標和戰略提出設計組織結構的原則性要求,最終依據組織結構的設計猜測其有效性程度,并據此評估組織結構設計的合理性與戰略的合理性。組織結構設計有效性是組織其目標的程度,企業目標與戰略是評價組織結構計有效性的基本依據，戰略與組織設計詢問的關系見圖表4-5。有效性結果資源的獲得效率有效性結果資源的獲得效率目標的達到利益相關者競爭價值外部環境機會環境威逼不確定性資源可利用性組織設計組織設計結構形式信息技術和把握系統組織間的聯系組織文化戰略管理定義使命選擇經營戰略管理定義使命選擇經營正式目標目標競爭性戰略企業高層團隊、詢問顧問企業高層團隊、詢問顧問內部內部優勢弱勢核心力量領導風格過去業績一、公司戰略對企業組織結構形式的影響依據錢德勒的爭辯,公司戰略對企業組織結構設計起著打算性的作用,公司戰略對企業組織形式的影響見圖表4－６。后來的爭辯表明組織結構的變革也可引導企業新戰略的形式和進展。接受專業化經營戰略的公司通常接受集權的職能制，其緣由是由于經營的產品品種單一，管理比較簡潔，管理人員較少，有利于加強把握,降低成本，提高質量。接受主副業多元化戰略的公司主業通常接受直線職能制，理由同上，對于共享相關資源的副業通常實行單獨核算的組織形式，以免給主業增加負擔。對于實行縱向一體化的企業,由于產業價值鏈上的各環節同時對外內經營,依據各環節之間的關系實行機敏的混合制結構有利于保持各部分的活力，同時便于把握。對于為共享價值某環節的橫向一體化的公司多接受副業部制,有利于共享資源的統一把握和充分發揮各業務模塊的樂觀性。接受無關多元化經營的企業由于主要共享公司的無形資源，所以接受母子公司制有利于降低總部對相關業務的過度干預。經營戰略組織結構專業化職能制主副業多元化附有單獨核算單位的職能制限制性相關多元化(縱向一體化)混合結構非限制性相關多元化（共享價值鏈某一環節)副業部制無關多元化母子公司制圖表4-６二、企業業務競爭戰略對企業組織結構的影響不同的業務競爭戰略對企業組織的集中程度、規范化程度、標準化程度、考核激勵及組織文化的要求均不同,圖表4－７是波特分析三種基本競爭戰略對企業組織結構的影響。戰略組織特征低成本戰略明確的職責分工和責任、高度的中心集權、嚴格的成本把握標準操作所唾棄、高效的資源獵取和分銷系統以滿足嚴格的定量目標為基礎的激勵親密監督、有限的員工授權經常和具體的把握性報告差異化戰略有機的、寬松方式的行動,部門間較強的協調性在爭辯與開發、產品開發和市場營銷部門之間的親密協作重視主出評價和激勵，而不定量指標輕松開心的工作氛圍，鼓舞制造性強、思維開闊、創新的員工較多的授權聚焦戰略高層與下屬決策在特定戰略目標上結合嘉獎和酬勞制度機敏,與客戶關系親密衡量供應服務和維護的成本強調客戶忠誠加強員工與客戶接觸的授權圖表4－７三、戰略對企業關鍵職能的影響德魯克在《管理——任務·責任·實務》中指出，企業各項管理職能猶如建筑物的磚料和各種構件，關鍵職能猶如建筑物中負荷最大的那部分構件。因此任何一家運行良好的公司須將關鍵職能配置在企業組織結構的中心地位，必要時由總經理親自抓,組織結構設計也須明確指出公司的關鍵職能或部門。否則即使各項基本職能健全，但抓不住主要沖突,平均使用力氣,或者相互爭當主角，造成磨擦與內耗，組織管理照舊低效,不能切實保證企業目標的實現。打算企業關鍵職能的因素很多,其中最主要的是企業戰略,企業實行不同的戰略會導致關鍵職能的不同，圖表４-8是米歇爾·羅伯特關于企業戰略打算關鍵職能的爭辯成果。戰略關鍵職能產品驅動型戰略產品的改進、銷售/服務客戶/市場驅動型戰略市場調研、提高客戶忠誠度技術驅動型戰略研發、應用推廣生產驅動型戰略生產效率、營銷銷售/營銷驅動型戰略聘請銷售人員、銷售物流驅動型戰略系統結構、系統效率改進資源驅動型戰略開采、加工成長驅動型戰略資產管理、投資利潤驅動型戰略投資組合管理、信息系統第三節組織結構與企業人員素養人員素養對組織結構設計的影響目前還沒有引起足夠的重視，但是在組織結構設計中對人員素養的影響考慮不夠會產生較嚴峻的問題。比較典型的例子是麥肯錫為實達做的組織結構設計詢問，將實達由原來各產品線獨立經營的副業部改為銷售資源共享的產品經理制后，由于產品經理主要由原工程人員調整而來,但他們多數不懂營銷，不能擔當產品線的策劃管理之職，而客戶經理主要由原銷售人員調整而來，他們對其他相關的產品技術缺乏較深化的了解，無法擔當為客戶供應整合服務的職能，因此組織結構調整后導致經營狀況大幅下滑。一、人員素養對組織結構的主要影響(1）集權與侵權。企業中層管理人員專業水平高,管理學問全面，閱歷豐富，有良好的職業首選，則管理權力可較多地下放;反之，則權力應多集中一些。(2)管理幅度大小。管理者的專業水平,領導閱歷，組織力量較強,就可以適當地擴大管理幅度；反之，則應縮小管理幅度，以保證管理的有效性。（３)部門設置的形式。照實行副業部制須有比較全面領導力量的人選擔當副業部經理，實行矩陣結構,項目經理人選要求較高的威信和良好的人際關系,以適應責多權少的特點。(4)定編人數。人員素養高,一人可兼多職,可削減編制,提高效率；人員素養低則需將簡單的工作分解由多人來完成。(5）協調機制。員工具有良好的作風格可以在某種程度上彌補協調機制設計上的不足;反之，假如員工本位主義嚴峻,又缺乏必要的溝通培訓,則部門間必定扯皮不斷，工作效率低下,需要加強協調機制的設計。二、因事設人與因人設事因人設事常被作為一種對現實的妥協而受批判,因事設人則備受推崇，被認為是符合組織結構設計的基本原理。實際上這兩者不應確定化，不同的企業不同的階段應以一種原則為主進行設計。新企業剛成立，或企業牌快速進展時期，依據進展需要聘請人手,充分體現因事設人原則。但企業進展平穩，或發生收購兼并時,或遇到具有戰略意義的人才時，因人設事也有必要的。多數狀況人員置之不理是不現實的,事找人并不肯定就能找到合適的人，因崗設人的抱負主義顏色較濃。與歐美企業強調因事設人不同,日本企業更強調因人設事，尤其是中低層管理人員經常并沒有嚴格的職務說明，不將職務設計完全獨立于員工本身的愛好和力量,而是依據個人的進展需要設計工作內容,這樣的做法被公認為對企業追趕美國起到了重要作用。從蓋洛普公司長達30年的調研成果看,讓員工有機會做自己最擅長的事是成就卓越重要理念，依據崗位需要設置人員,難以充分發揮現有人員的優勢，企業的業績,員工滿足度、工作效率等均處于一般水平。三、組織結構設計與人員培訓的同步在目前的狀況下進行組織結構設計既要充分發揮現有人中的優勢，因人設事，又要因事設人,不能消極遷就企業現有人員素養落后的現實。但是一種先進合理的組織結構設計，又往往需要人員力量、工作作風改進,整個企業人員的改進不是詢問項目本身能完成的,特殊是管理人員素養的提高更是如此。因此進行組織結構設計詢問時,除了要提出新的組織方案外,還要提出客戶的人員培訓規劃,并在進度上與組織結構調整盡可能同步。第四節組織結構與企業規模企業規模大小是組織結構設計詢問必需考慮的一個基本和重要的要素，不同規模的表現出明顯不同的組織結構特征。圖表４-９是在不考慮其他因素時，或假定其他因素相同時不同規模企業組織結構要素特征的差異。結構要素小型企業大型企業管理層次(縱向簡單性)少多部族職務的數量(橫向簡單性)少多分權程度低高技術和職能的專業化程度低高規范化程度低高書面溝通和文件數量少多專業人員比率小大中高層管理人員比率大小這些結構要素的變化是相互聯的,企業規模大直接增加了組織結構的簡單性,一方面分工細化，部門和職務的數量增加，另一方面管理層次也會增加。分工細人的結果是即提高效率，有利于企業規